房地產(chǎn)集團(tuán)管控很全面課件

1、集團(tuán)管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì)第1頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第2頁，共106頁。我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財(cái)務(wù)控制能力時(shí)間第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資價(jià)值操作控制型操作控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型注重主業(yè)的啟動(dòng)效率及經(jīng)營效果，需要集團(tuán)在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)

2、同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合2006年底以前20072008年2008年以后第3頁，共106頁。三種管理模式的特點(diǎn)分析財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管

3、理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式第4頁，共106頁。根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，aa認(rèn)為bb的集團(tuán)總部的定位為五大中心戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔(dān)保管理核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè) 集團(tuán)品牌管理 公共

4、關(guān)系管理核心職能：子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁第一階段第二階段第三階段集團(tuán)定位第5頁，共106頁。aa研究表明，各種項(xiàng)目組織管理形式的利弊如下優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，部門工作內(nèi)容單一協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造力項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚，利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對(duì)不易各事業(yè)部考慮問題多從

5、本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時(shí)還不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求按照項(xiàng)目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)模或影響相對(duì)較大的項(xiàng)目)。企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一切事宜。特點(diǎn)部門制專業(yè)管理公司

6、事業(yè)部制公司制第6頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第7頁，共106頁。項(xiàng)目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，有利于集中優(yōu)勢(shì)資源支持主業(yè)的發(fā)展有利于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺(tái)有利于集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的控制部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的靈活性降低各項(xiàng)目部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多第8頁，共106頁。企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人體制和過分分權(quán)實(shí)際上是對(duì)組織資源的破壞，是對(duì)

7、現(xiàn)代企業(yè)制度的錯(cuò)誤理解中國國有企業(yè)成長(zhǎng)過程中一個(gè)普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級(jí)法人體制。這造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是多級(jí)法人體制實(shí)際上形成了多級(jí)的投資中心，這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對(duì)集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財(cái)務(wù)、融資、人事等，同時(shí)在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個(gè)專業(yè)化的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個(gè)利潤(rùn)中心或成本中心。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)多級(jí)法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需

8、要；從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上講是為了占有更大的市場(chǎng)份額；從交易費(fèi)用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。 中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級(jí)法人、多級(jí)投資中心不僅是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)下自發(fā)的過程，同時(shí)也表明對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場(chǎng)控制的理念。看不到組織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國實(shí)際市場(chǎng)資源的狀況，過份依賴市場(chǎng)控制；為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制付出了過高的組織控制的代價(jià)；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場(chǎng)資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場(chǎng)控制失靈。 第9頁，共106頁。策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。因此aa應(yīng)

9、該重點(diǎn)關(guān)注這些環(huán)節(jié)策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等設(shè)計(jì)單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系策劃前期土地的獲取市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目規(guī)劃資金融資財(cái)務(wù)管理關(guān)聯(lián)度管理對(duì)設(shè)計(jì)單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)設(shè)備供應(yīng)商的管理管理對(duì)施工單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)銷售單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)購房者的關(guān)聯(lián)管理遠(yuǎn)辰應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)項(xiàng)目策劃對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小第10頁，共106頁。aa應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個(gè)業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時(shí)集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對(duì)下屬公司的控制。現(xiàn)實(shí)要求aa集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值

10、鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營化、成本透明化行業(yè)趨勢(shì)規(guī)模品牌遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化項(xiàng)目直營化組織扁平化總部實(shí)體化第11頁，共106頁。管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實(shí)體化組織扁平化項(xiàng)目直營化成本透明化 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作 總部應(yīng)著重培育項(xiàng)目前期聯(lián)絡(luò)能力、營銷策劃能力、資金運(yùn)作能力 加強(qiáng)總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制 減少集團(tuán)總部與項(xiàng)目基層的管理層級(jí) 撤并不必要的項(xiàng)目子公司組建項(xiàng)目部前期聯(lián)絡(luò)、項(xiàng)目策劃 提升為總部職能部門，縮短溝通渠道本地項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目部制，外地項(xiàng)目實(shí)行

11、子公司制，由子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目實(shí)施管理本部直管成為人力資源的練兵基地 項(xiàng)目前期策劃和對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé) 加強(qiáng)對(duì)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控 針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善控制管理制度加強(qiáng)總部審計(jì)法務(wù)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì)，以及主要負(fù)責(zé)人任職審計(jì)第12頁，共106頁。非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位采取何種組織結(jié)構(gòu)明確集權(quán)與分權(quán)裝飾業(yè)務(wù)發(fā)展周期股權(quán)結(jié)構(gòu)培育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期高低全資控股業(yè)務(wù)的相關(guān)性參股總部管控能力下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量其他該業(yè)務(wù)的重要度業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要程度不高決定了可以采取分權(quán)的

12、組織結(jié)構(gòu)12345第13頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第14頁，共106頁。三. 非核心業(yè)務(wù)管控模式影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素對(duì)子公司的基本控制手段不同性質(zhì)子公司的控制方式不同時(shí)期的控制重點(diǎn)現(xiàn)階段集團(tuán)與下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分第15頁，共106頁。各類因素對(duì)集權(quán)分權(quán)的影響總部管控能力業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量該業(yè)務(wù)的重要度一般強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱少多集權(quán)分權(quán)業(yè)務(wù)發(fā)展周期業(yè)務(wù)所處地域成熟前成熟后本地外埠重要第16頁，共106頁。對(duì)子公司的基本控制手段四類基本控制手段人事控制信息控制考核控制財(cái)務(wù)控制從控制內(nèi)容

13、看涉及以下三類決策戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競(jìng)爭(zhēng)策略等）資源配置決策（人力、資金、信息資源）業(yè)務(wù)執(zhí)行決策三類決策的相互關(guān)聯(lián)性如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會(huì)一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。12345第17頁，共106頁。人事控制公平的選拔機(jī)制經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制對(duì)經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指

14、標(biāo)，從多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)靈活的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績(jī)效考核掛鉤、利潤(rùn)分配、股權(quán)激勵(lì)等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，超額實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)參與利潤(rùn)分配人事管理控股企業(yè)的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同工作輪換對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員實(shí)行項(xiàng)目任期制，對(duì)其他企業(yè)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期制，一般13年；激勵(lì)方式崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。 財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由集團(tuán)董事會(huì)所在公司共同完成監(jiān)督約束對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì)選擇經(jīng)營者權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理12345第18頁，共106頁。人事任

15、免權(quán)責(zé)說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會(huì)成員薪酬考核委員會(huì)董事長(zhǎng)執(zhí)行總裁、副總裁、執(zhí)行總裁助理、總監(jiān)薪酬考核委員會(huì)成員薪酬考核委員會(huì)董事長(zhǎng)集團(tuán)部門經(jīng)理主管副總裁薪酬考核委員會(huì)總裁或執(zhí)行總裁集團(tuán)公司一般員工集團(tuán)人力資源部主管副總裁或部門經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁薪酬考核委員會(huì)董事長(zhǎng)下屬公司副總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁總裁下屬公司部門經(jīng)理下屬公司副總經(jīng)理投資管理部下屬公司總經(jīng)理下屬公司一般員工下屬公司總經(jīng)理第19頁，共106頁。信息控制目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)

16、務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。 手段建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對(duì)應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)、離任、項(xiàng)目審計(jì)及非定期審計(jì)財(cái)務(wù)人員集中辦公。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交

17、流。各子公司市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級(jí)管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級(jí)的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。 第20頁，共106頁?？己丝刂瓶己酥笜?biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤(rùn)為主的效益指標(biāo)增長(zhǎng)型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用對(duì)子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報(bào)利潤(rùn)。第21頁，共106頁。財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)人員的控制財(cái)務(wù)信息的控制財(cái)務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤(rùn)分配方案制訂第22頁，共106頁。財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分

18、序號(hào) 管理層級(jí)事項(xiàng)列表董事長(zhǎng)總裁財(cái)管中心投資發(fā)展部下屬公司1年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算3.審批2.審核1.提案參與參與2投資項(xiàng)目 萬元以下4.知情3.審批建議5.執(zhí)行2.審核1.提案 萬元以上2.審批1.審核建議4.執(zhí)行建議1.提案3資金支出控制預(yù)算內(nèi)(_ _萬元以下)審核、執(zhí)行1.審批預(yù)算內(nèi)(_萬元以上)2.審批審核、執(zhí)行1.審核預(yù)算外(_萬元以下)2.審批審核、執(zhí)行1.審核預(yù)算外(_萬元以上)3.審批2.審核審核、執(zhí)行1.提案 建議權(quán)：對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)：對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方

19、案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)：對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力以現(xiàn)金流控制為例企業(yè)對(duì)外融資的監(jiān)控貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付重大資本性支出和費(fèi)用支出項(xiàng)目的監(jiān)控第23頁，共106頁。資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項(xiàng)申請(qǐng)部門經(jīng)理主管副總裁董事長(zhǎng)（總裁）財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)固定資產(chǎn)購置審批5000元以下審批5000元以上審核5000元以下審核5000元以上采購支出審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費(fèi)用審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上一般辦

20、公費(fèi)用審核500元以下審批500元以下審批500元以上審核500元以下審核500元以上業(yè)務(wù)招待費(fèi)用審批1500元以下審批1500元以上審核1500元以下審核1500元以上利息支出審批10萬以上審批5萬10萬審批10萬以上第24頁，共106頁。控制要點(diǎn)集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動(dòng)力及靈活性全資子公司或絕對(duì)控股子公司管控12345第25頁，共106頁。相對(duì)控股子公司管控存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方

21、利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對(duì)大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對(duì)子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施控制要點(diǎn)通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時(shí)掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)第26頁，共106頁。參股公司管控存在問題 由于對(duì)參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動(dòng)控制要點(diǎn)通過外派產(chǎn)權(quán)代表

22、積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時(shí)掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對(duì)子公司建立以投資收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)投資的效果年度分紅時(shí)，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時(shí)分紅套現(xiàn)定期索要財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)提出改進(jìn)建議爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資第27頁，共106頁。對(duì)處于不同成長(zhǎng)期的子公司的控制培育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期考核重點(diǎn)集分權(quán)度市場(chǎng)增長(zhǎng)率集權(quán)市場(chǎng)增長(zhǎng)及利潤(rùn)集權(quán)利潤(rùn)分權(quán)利潤(rùn)及資本保值分權(quán)12345第28頁，共106頁。集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)投資權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營計(jì)劃?rùn)?quán)文化、品牌管理權(quán)集團(tuán)公司 總公司組織制定總戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與目

23、標(biāo)調(diào)整 重大投資決策均由總公司行使預(yù)算審查和審批權(quán) 總公司組織項(xiàng)目的前期調(diào)研、論證、審核審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)下屬公司高管的考核范圍 統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司 下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并組織實(shí)施 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著較完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 項(xiàng)目公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)初稿的權(quán)力，并與總部溝通協(xié)商 組織落實(shí)企

24、業(yè)文化宣貫，并做到因地因時(shí)因人制宜 對(duì)于企業(yè)文化和品牌建設(shè)有建議權(quán)12345第29頁，共106頁。集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）人事權(quán)預(yù)算權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)融資權(quán)集團(tuán)公司 通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核 對(duì)下屬公司正副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有任免權(quán) 對(duì)下屬公司的人員配置及工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施 總部具有對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的審核和審批權(quán) 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) 對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行總部委派制 對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行任期輪換制，其績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)法務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 重大融資決

25、策由總公司審批 可由總公司對(duì)下屬公司進(jìn)行融資擔(dān)保 由總部財(cái)務(wù)融資部進(jìn)行融資下屬公司 對(duì)于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 總經(jīng)理對(duì)于其他高管有向總部推薦權(quán)和建議解聘 下屬公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別的權(quán)力 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自主權(quán) 每月向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書 配合總公司的預(yù)算和審計(jì)制度 下屬公司具有項(xiàng)目融資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力第30頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第31頁，共106

26、頁。四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則及其他企業(yè)借鑒第一階段組織設(shè)計(jì)分析第二階段組織設(shè)計(jì)分析第三階段組織設(shè)計(jì)分析第32頁，共106頁。組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管

27、理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施1234第33頁，共106頁。組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織環(huán)境人員與文化技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動(dòng)化程度也在提高，這將對(duì)組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化企業(yè)員工的價(jià)值觀

28、、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響遠(yuǎn)辰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則“組織隨著戰(zhàn)略走”第34頁，共106頁。我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型時(shí)間第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資拐點(diǎn)：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量達(dá)到一定的數(shù)目拐點(diǎn)：隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，總部需要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目融資、投資策劃、項(xiàng)目策劃等支持（同時(shí)

29、運(yùn)作3個(gè)以上項(xiàng)目）價(jià)值直線職能制子公司矩陣制子公司事業(yè)部制子公司操作控制型管控模式組織結(jié)構(gòu)操作控制型戰(zhàn)略控制型2006年底以前20072008年2008年以后第35頁，共106頁。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目（或產(chǎn)

30、品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)模或影響相對(duì)較大的項(xiàng)目)。事業(yè)部制矩陣制項(xiàng)目制第36頁，共106頁。項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè) 以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營和管理 項(xiàng)目成敗對(duì)于企業(yè)意義重大 項(xiàng)目數(shù)量較少，對(duì)于集團(tuán)管理要求不高有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式責(zé)

31、權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算通過項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高對(duì)項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)項(xiàng)目公司的控制項(xiàng)目公司間對(duì)于集團(tuán)公司資源爭(zhēng)奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。第37頁，共106頁。項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室姜莊湖別墅長(zhǎng)島瀾橋加利大廈 總部配備常見的職能型部門 項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)組建，視項(xiàng)目大

32、小人數(shù)在10-20人左右第38頁，共106頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè) 對(duì)創(chuàng)新的要求 需要一個(gè)智囊團(tuán) 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 共享的人力資源 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司

33、相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。第39頁，共106頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)華潤(rùn)置地董事會(huì)項(xiàng)目部華亭子公司投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源經(jīng)營管理財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)合同預(yù)算研究發(fā)展法律客戶服務(wù)產(chǎn)權(quán)服務(wù)資產(chǎn)管理銷售公司物業(yè)公司俱樂部公司京通雙井西單

34、新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧由總公司職能部門與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對(duì)口管理第40頁，共106頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段適時(shí)而動(dòng)： 1) 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的

35、適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)

36、，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。第41頁，共106頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實(shí)業(yè)萬通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C住宅建設(shè)商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務(wù)人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)

37、營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲(chǔ)備方式第42頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒金地集團(tuán)突出總部的市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌、投資和成本管理股東大會(huì)董事會(huì)總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、外部行業(yè)專家顧問團(tuán)總裁辦公室人力資源部品牌管理部設(shè)計(jì)工程部市場(chǎng)開發(fā)部成本管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資部北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地興物業(yè)管理有限公司深圳金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地廣告有限公司深圳金地建材有限公司第43頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒深圳長(zhǎng)城強(qiáng)調(diào)從投資分析到租

38、賃經(jīng)營的全過程管理股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師黨委工會(huì)辦公室黨委辦公室紀(jì)檢監(jiān)察部工程技術(shù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部審計(jì)法務(wù)部人事部行政事務(wù)部深圳金眾集團(tuán)股份有限公司深圳越眾集團(tuán)股份有限公司深圳長(zhǎng)城物業(yè)管理有限公司深圳長(zhǎng)城儲(chǔ)運(yùn)有限公司深圳長(zhǎng)城工程有限公司圣庭苑酒店長(zhǎng)城其它控股參股企業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營部租賃部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部總經(jīng)理辦公室董事會(huì)辦公室監(jiān)事會(huì)辦公室監(jiān)事會(huì)工會(huì)紀(jì)委團(tuán)委第44頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒中華企業(yè)強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目管理和企業(yè)文化董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)室法律事務(wù)部副總經(jīng)理總工程師總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部股東大會(huì)董事會(huì)辦公室總師室房產(chǎn)開發(fā)部市場(chǎng)營銷部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部投資部企業(yè)文化部工程總監(jiān)各投資公司第

39、45頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒當(dāng)代集團(tuán)突出專業(yè)化分工董事會(huì)總裁副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部金融資本部金融信貸部審計(jì)法務(wù)部招聘培訓(xùn)部技術(shù)管理部合同管理部預(yù)算管理部經(jīng)營管理部項(xiàng)目管理部前期工程部薪酬績(jī)效部法律事務(wù)部客戶服務(wù)部市場(chǎng)研究部企業(yè)文化部行政管理部信息資源部總裁秘書處總會(huì)計(jì)師總工程師戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì)財(cái)經(jīng)、審計(jì)委員會(huì)當(dāng)代城市當(dāng)代鴻運(yùn)當(dāng)代房產(chǎn)當(dāng)代物業(yè)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心經(jīng)濟(jì)法律中心市場(chǎng)開發(fā)中心信息管理中心集團(tuán)參股企業(yè)集團(tuán)控股企業(yè)第46頁，共106頁。董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁企管中心財(cái)管中心董事辦總裁辦下屬公司總部層面存在問題：1、主業(yè)不顯2、控制乏力存在問題：1、管理層次問題2、

40、職能交叉問題3、職能缺失問題4、職能薄弱問題原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)aa集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施集團(tuán)層面1234第47頁，共106頁。aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場(chǎng)開發(fā)和工程設(shè)計(jì)等。項(xiàng)目公司按照公司總部的要求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體運(yùn)作。遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：現(xiàn)階段，aa應(yīng)該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團(tuán)。提高aa核心競(jìng)爭(zhēng)力的當(dāng)務(wù)之急是提高遠(yuǎn)辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)遠(yuǎn)辰對(duì)關(guān)鍵成功因素的掌握。aa的進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。目前的遠(yuǎn)辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏

41、復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠(yuǎn)辰未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式；遠(yuǎn)辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。在未來的五年內(nèi)，隨著其他業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對(duì)于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。調(diào)整原則：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持遠(yuǎn)辰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進(jìn)。第48頁，共106頁。aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期）董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心副總裁總裁辦財(cái)務(wù)部薪酬考核委員會(huì)執(zhí)行總裁兼業(yè)務(wù)副總裁項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊董事長(zhǎng)秘書人力資源部投資管理

42、部審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部運(yùn)營總監(jiān)總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項(xiàng)目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司第49頁，共106頁。根據(jù)出發(fā)點(diǎn)看現(xiàn)階段aa集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下董事長(zhǎng)兼總裁業(yè)務(wù)部門設(shè)置撤銷房地產(chǎn)子公司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁）加強(qiáng)房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項(xiàng)目策劃能力管理職能強(qiáng)化設(shè)立投資管理副總裁成立投資管理部，強(qiáng)化投資分析、管理能力成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理能力加強(qiáng)融資管理職能調(diào)整對(duì)公司經(jīng)營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會(huì)組織實(shí)施；法律事務(wù)由審計(jì)法務(wù)部負(fù)責(zé)；部門撤銷企管中心、董事會(huì)辦公室集團(tuán)總部與雅庭公司合署辦公問題人事行政職能分立財(cái)務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財(cái)務(wù)人員的工作）

43、第50頁，共106頁。在項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系主要環(huán)節(jié)相關(guān)職能涉及部門立項(xiàng)取得土地規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷售管理物業(yè)管理開發(fā)資金融資流動(dòng)資金融資市場(chǎng)研究投資決策資金籌劃政府報(bào)批項(xiàng)目方案制定項(xiàng)目方案評(píng)估提出設(shè)計(jì)需求建筑設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)過程管理材料信息收集建筑施工進(jìn)度/質(zhì)安預(yù)、決算管理招投標(biāo)/采購成本控制市場(chǎng)調(diào)研營銷策劃銷售物業(yè)管理品牌管理信息收集項(xiàng)目開發(fā)部項(xiàng)目開發(fā)部財(cái)務(wù)部工程管理部工程管理部財(cái)務(wù)部工程預(yù)決算部資金籌劃工程預(yù)決算部銷售部銷售部項(xiàng)目開發(fā)部工程預(yù)決算部投資管理部工程預(yù)決算部銷售部外包注：第51頁，共106頁。aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期）董事會(huì)董事長(zhǎng)執(zhí)行總裁投

44、資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心副總裁總裁辦財(cái)務(wù)部薪酬考核委員會(huì)業(yè)務(wù)副總裁項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊董事長(zhǎng)秘書人力資源部投資管理部審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項(xiàng)目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司第52頁，共106頁。aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段）董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政副總裁行政部財(cái)務(wù)部人力資源部薪酬考核委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃副總裁項(xiàng)目管理副總裁項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊投資發(fā)展部區(qū)域公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)項(xiàng)目開發(fā)部銷售部工程預(yù)決算部工程管理部A項(xiàng)目部B項(xiàng)目部審計(jì)法務(wù)部1234下屬公司第53頁，共106頁。隨著開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度，降

45、低失控風(fēng)險(xiǎn)隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型工作，如投資策劃、項(xiàng)目策劃，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺(tái)隨著資金需求的增長(zhǎng)，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理力度集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投資策劃、項(xiàng)目策劃等方面的能力組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉(zhuǎn)變本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路第54頁，共106頁?？偛颗c區(qū)域分公司/項(xiàng)目部之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金管理物業(yè)管理遠(yuǎn)辰總部區(qū)域分公司/項(xiàng)目部決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織施工組織采購成本控制

46、配合總部營銷方案，完成銷售任務(wù)組織銷售，完成銷售任務(wù)配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理主導(dǎo)項(xiàng)目的整體策劃設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考核的執(zhí)行部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集高層績(jī)效考核配合總公司作好項(xiàng)目策劃工作材料、采購信息收集負(fù)責(zé)大項(xiàng)目原材料招標(biāo)、采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马?xiàng)目投資決策使用資金需總部嚴(yán)格審批負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理營銷方案制定和組織實(shí)施第55頁，共106頁。aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)

47、方案（第三階段）董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心會(huì)計(jì)部結(jié)算部薪酬考核委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展模塊住宅地產(chǎn)事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊資金部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)委員會(huì)投資管理部規(guī)劃發(fā)展中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部區(qū)域公司資產(chǎn)管理部集團(tuán)未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)模式是使總部成為整個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財(cái)務(wù)管理中心和人力資源管理中心。 在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務(wù)逐步成熟時(shí)，考慮權(quán)力的適當(dāng)下放，高層將關(guān)注整個(gè)系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進(jìn)行管理。 對(duì)主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進(jìn)行管理。將項(xiàng)目經(jīng)營模塊拆分成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機(jī)出現(xiàn)。12

48、34下屬公司第56頁，共106頁。組成主要職責(zé)決策委員會(huì)的組成成員是董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)；公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議；公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項(xiàng)目、新增投資等）；項(xiàng)目投資等公司重大事項(xiàng)的研討及決策；現(xiàn)有項(xiàng)目定位的變更；公司重大經(jīng)營事件的審議；其他重要事項(xiàng)。投資決策委員會(huì)組成情況以及主要職責(zé)第57頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第58頁，共106頁。組成主要職責(zé)薪酬考核委員會(huì)的組成成員是董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、下屬公司總經(jīng)理。薪酬考核委員會(huì)組成情況以及主要職責(zé)組織監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)

49、的績(jī)效考核工作；指導(dǎo)并監(jiān)督相關(guān)部門績(jī)效考核工作的開展，修正集團(tuán)考核制度；召開考核前的述職報(bào)告會(huì)議；進(jìn)行責(zé)任和直接下屬崗位考核的績(jī)效評(píng)分；處理考核過程中的申訴工作；根據(jù)每年的經(jīng)營實(shí)際情況確定集團(tuán)的激勵(lì)策略和辦法；對(duì)集團(tuán)的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導(dǎo)意見并審核批準(zhǔn)；對(duì)集團(tuán)的重大人事任免及變動(dòng)作出決策；負(fù)責(zé)與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。第59頁，共106頁。審計(jì)法務(wù)部職責(zé)部門名稱審計(jì)法務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動(dòng)進(jìn)行必要的審計(jì)，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。工作內(nèi)容：審計(jì)制定并向董事會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)提交本部門年度審計(jì)工作計(jì)劃、人員計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)

50、算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況和提供有關(guān)報(bào)表；審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報(bào)告這些信息資料所使用的方法；審查用于保證遵守那些對(duì)公司經(jīng)營可能有重要影響的政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)定而制定的制度和措施，并應(yīng)確定對(duì)其的遵守和執(zhí)行情況；審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時(shí)，應(yīng)核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在；評(píng)價(jià)使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性；審查經(jīng)營或項(xiàng)目以確保其成果與確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營或項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行；列席對(duì)外投資企業(yè)的董事會(huì)會(huì)議，監(jiān)督對(duì)外投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動(dòng)，加強(qiáng)事前、事中控制；對(duì)對(duì)外投資企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，包括：經(jīng)營管理班子離任前的公司

51、經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支等的專項(xiàng)審計(jì)；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人離任前的會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的專項(xiàng)審計(jì)；針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的決算審計(jì)；接受對(duì)外投資企業(yè)針對(duì)公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)等相關(guān)方面的咨詢。第60頁，共106頁。審計(jì)法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱審計(jì)法務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動(dòng)進(jìn)行必要的審計(jì)，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。工作內(nèi)容：法務(wù)研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動(dòng)的談判，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見；參與起草、審核公司及對(duì)外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件；擬定公司經(jīng)濟(jì)合同制度，對(duì)合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實(shí)行監(jiān)督管理。辦理合同等法律

52、文書的報(bào)批、鑒證、公正等手續(xù)；為合同主辦單位提供相應(yīng)法律咨詢；密切聯(lián)系公司常年法律顧問，及時(shí)傳遞須經(jīng)法律顧問進(jìn)行審查并簽署意見的公司經(jīng)營合同；負(fù)責(zé)對(duì)外發(fā)包工程及重大物資采購的法律監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)與司法部門之間的工作關(guān)系；負(fù)責(zé)公司各類合同及其糾紛處理資料的匯總歸檔、分類保存、調(diào)閱登記等日常合同檔案管理工作；辦理商標(biāo)、商業(yè)秘密、專利保護(hù)等有關(guān)法律事務(wù)；對(duì)有關(guān)企業(yè)的資信進(jìn)行調(diào)查；協(xié)助有關(guān)單位辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓、購并、改制、清算和注銷等方面的法律手續(xù)；負(fù)責(zé)公司合同專用章使用管理；負(fù)責(zé)公司日常的法制宣傳、教育工作。第61頁，共106頁。項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé)部門名稱項(xiàng)目開發(fā)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命負(fù)責(zé)地產(chǎn)項(xiàng)目投資評(píng)估

53、、土地的獲取，組織完成項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)工作。工作內(nèi)容：房地產(chǎn)行業(yè)、市場(chǎng)調(diào)研分析，信息收集；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行新區(qū)域開拓及土地拓展的選項(xiàng)工作；到項(xiàng)目所在地進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，并對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究并編制相關(guān)報(bào)告；負(fù)責(zé)土地開發(fā)的談判工作；負(fù)責(zé)拿到土地許可證和批文的全部與政府相關(guān)部門如土地局、規(guī)劃局辦理的手續(xù)等工作；針對(duì)公司決定開辟的區(qū)域市場(chǎng)或房地產(chǎn)項(xiàng)目所在地，展開市場(chǎng)調(diào)查工作。調(diào)查內(nèi)容包括：當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平，現(xiàn)有房地產(chǎn)項(xiàng)目的地理分布、功能及市場(chǎng)定位，現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)的消費(fèi)習(xí)慣及發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)?shù)卣?guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的政策法規(guī)，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有媒體的組成、收費(fèi)及影響力等；結(jié)

54、合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、擁有的資源狀況及市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，確定項(xiàng)目的市場(chǎng)定位。內(nèi)容包括：項(xiàng)目的功能用途，項(xiàng)目的社會(huì)及經(jīng)濟(jì)效益，項(xiàng)目的實(shí)施周期等；針對(duì)既定項(xiàng)目，協(xié)同工程預(yù)決算部、銷售部及工程管理部相關(guān)部門進(jìn)行市場(chǎng)營銷策劃。策劃內(nèi)容包括：項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，所要面對(duì)的細(xì)分市場(chǎng)，項(xiàng)目的投融資計(jì)劃，相關(guān)媒體策劃，銷售及定價(jià)策略等；形成營銷策劃的相關(guān)文件指導(dǎo)下一階段的工作。文件包括：工程設(shè)計(jì)任務(wù)委托書、工程概算書、項(xiàng)目資金需求計(jì)劃、定價(jià)及銷售方案、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表等；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及項(xiàng)目全過程管理工作；確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)需求；組織對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)院的招標(biāo)工作，由公司招標(biāo)委員會(huì)確定對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)院的最終選擇；對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)工作

55、的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制；收到設(shè)計(jì)院的施工圖紙后，完成內(nèi)部審圖并負(fù)責(zé)組織進(jìn)行各方圖紙會(huì)審工作；協(xié)同工程管理部對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行管理；每個(gè)項(xiàng)目設(shè)有設(shè)計(jì)專員，設(shè)計(jì)專員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更等工程中與設(shè)計(jì)有關(guān)的工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。第62頁，共106頁。銷售部職責(zé)部門名稱銷售部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命參與項(xiàng)目的規(guī)劃，負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的營銷和售后服務(wù)工作。工作內(nèi)容：協(xié)助設(shè)計(jì)部在前期確定項(xiàng)目的戶型方案及外立面方案；制定市場(chǎng)營銷策劃方案，開發(fā)新的推廣和銷售理念等；負(fù)責(zé)媒體的統(tǒng)一選擇以及媒體發(fā)布方案；項(xiàng)目推廣實(shí)施及實(shí)施效果的分析與調(diào)整；制定銷售計(jì)劃，銷售預(yù)算的制定，進(jìn)行銷售計(jì)劃實(shí)施及銷售量的

56、統(tǒng)計(jì)； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的售后服務(wù)；確定售樓處及樣板間進(jìn)度方案，并由項(xiàng)目開發(fā)部和工程部協(xié)助完成其裝修設(shè)計(jì)及施工；設(shè)計(jì)、制作項(xiàng)目銷售道具；負(fù)責(zé)管理客戶購房合同；負(fù)責(zé)與銷售代理單位進(jìn)行接洽；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。第63頁，共106頁。工程管理部職責(zé)部門名稱工程管理部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工的計(jì)劃制定及實(shí)施，參與選擇施工總包、監(jiān)理公司等外部合作單位，在工程項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和安全進(jìn)行控制、監(jiān)督工作內(nèi)容：參與項(xiàng)目的可行性研究論證；協(xié)助公司招標(biāo)小組完成對(duì)總包及監(jiān)理的招標(biāo)工作，主要負(fù)責(zé)對(duì)技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、資質(zhì)狀況等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；按照公司程序，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投

57、標(biāo)考察工作；配合市場(chǎng)投標(biāo)采樣，配合投標(biāo)預(yù)算報(bào)價(jià)；負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目的工程施工管理和技術(shù)、質(zhì)量監(jiān)督工作；負(fù)責(zé)制定工程進(jìn)度計(jì)劃及資金計(jì)劃；負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)各單位的協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)簽證，參與項(xiàng)目預(yù)決算的撥款審查工作；監(jiān)督監(jiān)理和總包按合同履行各自的責(zé)任，監(jiān)督工程的施工進(jìn)度；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)備及材料的選型、訂貨、驗(yàn)收、保管、移交工作；保證施工期間臨時(shí)能源，如臨時(shí)水管等的到位；負(fù)責(zé)辦理市政配套工程的報(bào)裝、施工及驗(yàn)收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時(shí)到位；負(fù)責(zé)辦理工程開工手續(xù)和組織工程竣工驗(yàn)收；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。第64頁，共106頁。工程預(yù)決算部職責(zé)部

58、門名稱工程預(yù)決算部所屬公司遠(yuǎn)辰部門使命負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的預(yù)算、控制和決算，負(fù)責(zé)招投標(biāo)的組織、談判工作工作內(nèi)容：預(yù)、決算工作及成本分析負(fù)責(zé)組織完成項(xiàng)目的前期測(cè)算工作；負(fù)責(zé)擬開發(fā)項(xiàng)目的成本分析與研究；負(fù)責(zé)各工程項(xiàng)目預(yù)、決算的編制與審核工作；負(fù)責(zé)外部委托工程造價(jià)咨詢公司及相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作；招投標(biāo)工作負(fù)責(zé)材料及設(shè)備市場(chǎng)價(jià)格信息搜集；負(fù)責(zé)編制標(biāo)底；按照公司程序，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作；按照公司程序，組織或參加公司招標(biāo)小組的開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)工作；負(fù)責(zé)合同的談判與簽訂，及由于設(shè)計(jì)變更、施工方案變更所造成的合同價(jià)變更的談判；編制合同履行進(jìn)度表，對(duì)合同的履約情況進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控。其他工作協(xié)助項(xiàng)

59、目開發(fā)部在前期確定項(xiàng)目的戶型方案及外立面方案；參加圖紙會(huì)審，就有違成本控制計(jì)劃的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)問題及時(shí)與設(shè)計(jì)單位溝通解決；負(fù)責(zé)審核工程進(jìn)度款支付報(bào)告及經(jīng)濟(jì)變更合同；第65頁，共106頁。財(cái)務(wù)部職責(zé)部門名稱財(cái)務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督，通過有效的財(cái)務(wù)管理提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。 工作內(nèi)容：會(huì)計(jì)核算職責(zé)在國家的相關(guān)制度的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)和擬定集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度，并進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策的研究、分析；集團(tuán)總部的全面核算工作，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)告；不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生；負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會(huì)

60、計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定；掌握國家稅務(wù)政策，對(duì)外加強(qiáng)聯(lián)系及對(duì)下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)；財(cái)務(wù)管理職責(zé)提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考；進(jìn)行成本管理；組織制訂年、季度財(cái)務(wù)預(yù)算及成本(費(fèi)用)，定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，開展預(yù)算的月度審核并編寫相關(guān)報(bào)告；負(fù)責(zé)公司整體預(yù)算管理審批（包括工程預(yù)算）；配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需專題報(bào)告；參與擬定經(jīng)營業(yè)務(wù)計(jì)劃、主要經(jīng)濟(jì)合同的審核；向政府、財(cái)稅、審計(jì)、銀行等外部單位提供財(cái)務(wù)資料；對(duì)集團(tuán)公司和下屬公司的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。第66頁，共106頁。財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱財(cái)務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)核