績效管理培訓(xùn)教學(xué)課件(55p)

1、CMHK人力資源提升項(xiàng)目培訓(xùn)2002年11月1績效管理績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)流程績效管理系統(tǒng)與薪酬相結(jié)合2績效管理工作內(nèi)容設(shè)計(jì)全面獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)溝通資源利用核心目的績效企業(yè)價(jià)值觀戰(zhàn)略人力資本有形/資金資本客戶資本企業(yè)文化環(huán)境資源如何實(shí)現(xiàn)良好的績效？3績效管理的前提清晰的職責(zé)可能意味著理想的績效清晰職責(zé)三要素員工清楚知道要做什么員工擁有完成工作所需的技能和資源員工深知完成工作的后果4告別傳統(tǒng) 人事考核 績效管理關(guān)注于過去， 著眼未來管理手段 管理過程著眼于事后評價(jià) 著眼于績效改進(jìn)孤立的要素考評 基于戰(zhàn)略的指標(biāo)系統(tǒng)5 現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價(jià)值創(chuàng)造

2、價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配要素牽引依據(jù)改進(jìn)回報(bào)激勵(lì)以價(jià)值鏈循環(huán)為主體的績效考核系統(tǒng)6績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)能將員工的表現(xiàn)與公司整體目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)相互聯(lián)系 成為員工與管理人員進(jìn)行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具 一個(gè)全面而易于操作的工具，員工與管理人員都可以利用這一工具進(jìn)行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。7績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路本次設(shè)計(jì)主要思路為：提供一套各子公司可以采納的績效管理系統(tǒng)簡化流程及表格重視績效指導(dǎo)而減少考評次數(shù)，僅在年終時(shí)進(jìn)行全面績效評估。采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的辦法，抓住重點(diǎn)，精選指標(biāo)，便于評估充分溝通原則，增加系統(tǒng)的透明度和公平性 充分體

3、現(xiàn)不同級(jí)別對公司的影響差異綜合考慮員工個(gè)人績效和公司績效，設(shè)定相應(yīng)績效獎(jiǎng)金比例8績效管理系統(tǒng)綜述績效管理的基本原則突出績效，量化評價(jià)原則分層分類，逐級(jí)考核突出重點(diǎn)，便于操作考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、使用相結(jié)合績效管理日常化9績效管理系統(tǒng)綜述載體關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定 能力發(fā)展計(jì)劃步驟:制定績效計(jì)劃及工作目標(biāo)定期進(jìn)行績效指導(dǎo)和強(qiáng)化年終評估,考核并確定回報(bào)措施10績效管理員工與企業(yè)共同成長員工能力2345提升有潛能淘汰培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展線淘汰曲線員工績效1511績效管理模型目標(biāo)計(jì)劃評估輔導(dǎo)改進(jìn)微觀績效管理模型溝通管理者員工12績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)流程績效管理系統(tǒng)與薪酬相結(jié)合績效管理13績效管理系統(tǒng)的“三

4、個(gè)步驟”績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報(bào)員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)14步驟一：績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報(bào)員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)15中國移動(dòng)的績效管理系統(tǒng)第一步即績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級(jí)績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得他/她的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。因此，在各級(jí)公司確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃之后，各級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和員工一道討論和確認(rèn)員工個(gè)人績效計(jì)劃績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定概述設(shè)定員工績效計(jì)劃及目標(biāo)確定中國移動(dòng)整體企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)設(shè)定省級(jí)公司的績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定市級(jí)/縣級(jí)公司績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定部門績效計(jì)劃及目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計(jì)

5、劃員工績效計(jì)劃16績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃目前中國移動(dòng)（香港）公司制定了內(nèi)地運(yùn)營子公司經(jīng)營責(zé)任制考核辦法，對省公司制定了詳細(xì)的業(yè)績指標(biāo)；各省公司再將指標(biāo)層層分解至市/縣公司乃至部門。就目前的指標(biāo)體系而言，基本較完善，但仍然可以運(yùn)用“平衡計(jì)分卡”的方法予以整理，簡化指標(biāo)數(shù)量，一般6個(gè)指標(biāo)以內(nèi)即可，增加重要指標(biāo)的權(quán)重，形成系統(tǒng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。此外，建議針對目前的指標(biāo)，分別設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)值及指標(biāo)挑戰(zhàn)值，便于在年終評估時(shí)反映企業(yè)的績效，并激勵(lì)企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值甚至挑戰(zhàn)值 。17績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃18績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定員工績效計(jì)劃19績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定員工績效計(jì)劃20績

6、效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定員工績效計(jì)劃根據(jù)中國移動(dòng)目前的現(xiàn)狀，以及績效計(jì)劃工具的不同特點(diǎn)，應(yīng)針對以下不同層面的員工，選用合適的工具以不同的權(quán)重進(jìn)行組合，充分體現(xiàn)不同級(jí)別，不同工作性質(zhì)在績效計(jì)劃上的區(qū)別注：對執(zhí)行層而言，部分職位（如銷售，客服，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員）適用于關(guān)鍵績效指標(biāo)考核內(nèi)容及權(quán)重考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(1719級(jí))管理層(1216級(jí))執(zhí)行層(611級(jí))基層(1-5級(jí))100 60 40 80 100% 20 為了簡便易行，增強(qiáng)客觀性，針對績效目標(biāo)的不同層次設(shè)定了“三分制”的評分方法，但也可以根據(jù)需求制定更多層級(jí)的分值21員工績效計(jì)劃示例員工姓名: 李評估人姓名: 王職位: 北京移

7、動(dòng)客戶服務(wù)中心總經(jīng)理職位: 北京移動(dòng)公司副總經(jīng)理工號(hào):BJ047上級(jí)經(jīng)理人姓名: 張級(jí)別:15級(jí)（惠悅公司全球職等）；公司二級(jí)經(jīng)理職位: 北京移動(dòng)公司總經(jīng)理單位: 北京移動(dòng)簽署日期: 部門: 客戶服務(wù)中心總經(jīng)理關(guān)鍵職責(zé) (由人力資源部填寫）： 制定本中心工作紀(jì)律，流程及業(yè)務(wù)規(guī)范，指導(dǎo)下屬執(zhí)行 受理解決下屬無法處理的客戶投訴問題 組織收集，整理，匯總客戶信息，向銷售及網(wǎng)絡(luò)部門反饋 對部門內(nèi)部進(jìn)行工作指導(dǎo)及員工績效考核實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評分第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)（總權(quán)重：A60權(quán)重單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo) 客戶滿意度 50百分比9095 用戶月平均服務(wù)態(tài)度投訴數(shù)量30次數(shù)5次1次 新增用戶率10百分比304

8、5 客戶離網(wǎng)率10百分比51 A.關(guān)鍵績效指標(biāo)完成評分工作目標(biāo)完成結(jié)果評估自評上級(jí)評估第二部分：工作目標(biāo)（總權(quán)重：B40權(quán)重工作目標(biāo)完成情況（由評估人根據(jù)實(shí)際完成情況填寫）123123- 每月對下屬人員至少進(jìn)行一次工作指導(dǎo)，以提高客戶滿意度50%- 每月組織收集，整理匯總客戶信息，為銷售及網(wǎng)絡(luò)部門提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量提供幫助30%- 及時(shí)妥善安排處理所有客戶投訴，提高客戶滿意度20%B.工作目標(biāo)完成效果評分22員工績效計(jì)劃示例績效評估總分（A*A+ B*B)綜合評述意見第三部分：能力發(fā)展計(jì)劃（此欄由評估者和被評估者在進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí)共同討論后制定）發(fā)展領(lǐng)域具體行動(dòng)期望結(jié)果- 客戶信息分析能力參加市場

9、營銷，客戶心理類培訓(xùn)熟練掌握信息分析技巧，提供更有價(jià)值的信息- 計(jì)算機(jī)操作技巧參加中級(jí)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)班獲得證書，數(shù)量運(yùn)用計(jì)算機(jī)幫助進(jìn)行客戶信息分析- 填表說明： 本表格中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分“1”代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)；“2”代表實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)；“3”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo)； 本表格中工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評分“1”代表未達(dá)到工作目標(biāo)；“2”代表達(dá)到工作目標(biāo)；“3”代表超越工作目標(biāo)期望； 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)的總權(quán)重根據(jù)不同的員工級(jí)別有所不同：- 1719級(jí)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)100- 1216級(jí)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)60；工作目標(biāo)40- 611級(jí)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)20；工作目標(biāo)80- 15級(jí)：工作目標(biāo)100 工作目標(biāo)的自評和上級(jí)評估

10、結(jié)果，以上級(jí)評估分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)，但雙方須就結(jié)果達(dá)成一致評估結(jié)果及審批：績效評估總分：評估級(jí)別：評估者（簽名）：被評估者（簽名）：上級(jí)經(jīng)理審批（簽名）：人力資源部核定（蓋章）：以下由人力資源部填寫： 基本工資增長比率： 獎(jiǎng)金比率： 級(jí)別調(diào)整結(jié)果：23績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定概述I.關(guān)鍵績效指標(biāo) 即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標(biāo)設(shè)定 是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法

11、III.能力發(fā)展計(jì)劃 是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實(shí)情況在進(jìn)行績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定步驟中，可以運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定兩種工具制定績效計(jì)劃，并設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，同時(shí)，為了讓員工更好地實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)目標(biāo)，在績效計(jì)劃的同時(shí)應(yīng)該制定能力發(fā)展計(jì)劃：關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃24平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表

12、明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法平衡計(jì)分卡 (Balanced Scorecard) 是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)25績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即以定量的指標(biāo)衡量經(jīng)營活動(dòng)的量化結(jié)果，一般由客觀計(jì)算公式得出，并側(cè)重考察當(dāng)期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的原則應(yīng)該依據(jù)“平衡計(jì)分卡”進(jìn)行設(shè)定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標(biāo)及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 平衡考慮四個(gè)方面財(cái)務(wù)目標(biāo) 指標(biāo)

13、我們怎樣使股東滿意？市場/客戶客戶如何看待我們？目標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾芜M(jìn)步并創(chuàng)造價(jià)值？目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)我們應(yīng)如何自我超越？目標(biāo) 指標(biāo)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)26FCIL企業(yè)整體的平衡計(jì)分表F - 財(cái)務(wù)C - 市場/客戶I - 內(nèi)部營運(yùn)L - 學(xué)習(xí)與發(fā)展部門的平衡計(jì)分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3cF1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡計(jì)分表績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)27內(nèi)部營運(yùn)方面 - 產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量 - 產(chǎn)品開發(fā) / 創(chuàng)新 - 事故回應(yīng)速度 - 安全與環(huán)境影響 - 勞動(dòng)生產(chǎn)率 - 產(chǎn)品開發(fā)周期 - 生產(chǎn)

14、周期 - 生產(chǎn)計(jì)劃 / 銷售額 - 預(yù)測準(zhǔn)確率 財(cái)務(wù)方面 - 利潤率 - 收入增長/組成 - 資產(chǎn)回報(bào)率 - 毛利率 - 股票市值學(xué)習(xí)與發(fā)展方面 - 員工滿意度 - 重要員工的保有率 - 關(guān)鍵技能的發(fā)展 - 繼任計(jì)劃 - 領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展 客戶方面 - 市場份額 - 新客戶的增加 - 現(xiàn)有客戶的保有率 - 客戶的利潤率 - 客戶滿意程度 - 品牌形象 / 識(shí)別 - 新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)相互聯(lián)系的指標(biāo)千萬不要隨意挑選舉例績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)28在設(shè)計(jì)和選擇確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)注意以下原則：可以在四七個(gè)的范圍內(nèi)指標(biāo)過多，部門與個(gè)人的工作重點(diǎn)將很難突出關(guān)注于有能力做到又必須做到的指標(biāo)是

15、相互聯(lián)系的，而不是關(guān)注于數(shù)量績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)291.成立績效管理小組2.制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基本方法和步驟：績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)30分部門建立的KPI體系（例）客戶服務(wù)與信息系統(tǒng)部客戶類內(nèi)部營運(yùn)類財(cái)務(wù)類學(xué)習(xí)發(fā)展類大客戶離網(wǎng)率部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率凈壞帳率客戶滿意度改善程度客戶滿意度領(lǐng)先程度部門協(xié)作滿意度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況關(guān)鍵員工流失率員工滿意度客戶服務(wù)質(zhì)量媒體滿曝光次數(shù)業(yè)務(wù)支

16、撐系統(tǒng)考核全國排名公司內(nèi)部用戶對信息系統(tǒng)支持滿意度31績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定的含義：員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對.長期性、過程性、輔助性、難以量化的.關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。32工作目標(biāo)設(shè)定的意義：彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識(shí)工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)： 具體的(Specific) : 具體的績效或成果 可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、費(fèi)用 互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級(jí)和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo) 實(shí)際可行的

17、(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行與企業(yè)成功密切相關(guān)(Tie to the business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定II.工作目標(biāo)設(shè)定33了解公司戰(zhàn)略目標(biāo),部門使命 進(jìn)行崗位分析,了解崗位職責(zé) 寫出主要工作職責(zé)描述 分析對這些職責(zé)的期望 對關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)設(shè)定的通常步驟為：如有特殊項(xiàng)目,對特殊項(xiàng)目設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定II.工作目標(biāo)設(shè)定34關(guān)鍵績效指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動(dòng)量化

18、結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期績效側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的對比根據(jù)以上的說明，在績效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定中，應(yīng)該充分理解關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，針對不同的層面，運(yùn)用不同的方式，制定不同的績效計(jì)劃：35能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整

19、體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計(jì)劃部門，個(gè)人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計(jì)數(shù)字等方面的知識(shí)，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財(cái)務(wù)部門則要求個(gè)人具備財(cái)務(wù)方面的知識(shí)與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時(shí)間管理能力，行業(yè)知識(shí)等績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定III.能力發(fā)展計(jì)劃36確定所需發(fā)展的能力制定行動(dòng)計(jì)劃，列明：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/

20、參與相關(guān)項(xiàng)目）何時(shí)發(fā)展如何評估是否實(shí)現(xiàn)（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項(xiàng)目表現(xiàn)評估結(jié)果）跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展個(gè)人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的通過對個(gè)人行為的觀察與對能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。以下是設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃的一般步驟：績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定III.能力發(fā)展計(jì)劃37以下是就計(jì)劃建設(shè)部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃：工作目標(biāo)1、投資概算與效益評估準(zhǔn)確率2、投資

21、方案設(shè)計(jì)科學(xué)性3、工作按時(shí)完成要發(fā)展的能力項(xiàng)目概算、效益評估知識(shí)市場分析能力預(yù)測能力投資方案設(shè)計(jì)能力公共關(guān)系能力談判技巧時(shí)間管理能力關(guān)鍵績效指標(biāo)部門管理費(fèi)用實(shí)際資本支出與預(yù)算差異立項(xiàng)審批通過率項(xiàng)目按時(shí)完成率績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定III.能力發(fā)展計(jì)劃38步驟二：績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報(bào)員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)39既定績效目標(biāo)日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進(jìn)行跟蹤相互提供和接受反饋和指導(dǎo)中國移動(dòng)績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導(dǎo)及強(qiáng)化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計(jì)劃完成績效指導(dǎo)及強(qiáng)化概述40績效指導(dǎo)及強(qiáng)化“兩種方式”.

22、績效指導(dǎo)及強(qiáng)化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績效計(jì)劃中的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)II.定期召開績效回顧會(huì)議，即用一正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績效回顧會(huì)議41中期回顧時(shí)，還應(yīng)該針對績效計(jì)劃中設(shè)定的目標(biāo)，通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對一討論，回顧個(gè)人在過去一個(gè)階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對照，形成評估結(jié)論與進(jìn)一步發(fā)展方向。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變

23、更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，受約人可以向發(fā)約人提出書面申請，由人事部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。績效指導(dǎo)及強(qiáng)化II.中期回顧42步驟三：績效評估及回報(bào)績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報(bào)員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)43績效評估及回報(bào)概述進(jìn)行年終評估與考核將考核結(jié)果與回報(bào)掛鉤中國移動(dòng)績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報(bào)，該過程是將實(shí)際績效與計(jì)劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相

24、應(yīng)的薪酬回報(bào)的過程制定員工發(fā)展目標(biāo)人事部門牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核可采用信息系統(tǒng)自動(dòng)生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個(gè)別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報(bào)跟蹤能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)情況制定進(jìn)一步發(fā)展的方向44績效評估及回報(bào)績效評估績效評估流程及方式：人力資源部下發(fā)評估表格員工自評直接上級(jí)評估人力資源部，財(cái)務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標(biāo)結(jié)果人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績效級(jí)別公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效評估結(jié)果績效評估的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)，每半年收集一次工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果。注：對于銷售人員可以采用更多的評估次數(shù)，例如每月或每季度評估一次直接上

25、級(jí)的上級(jí)審閱評估的結(jié)果并和評估雙方達(dá)成一致意見45績效評估及回報(bào)績效評估績效評估內(nèi)容根據(jù)績效計(jì)劃時(shí)確定的內(nèi)容進(jìn)行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權(quán)重有所不同績效評估結(jié)果及其對薪資的影響：員工個(gè)人績效結(jié)果，即根據(jù)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況確定的評估結(jié)果，員工個(gè)人績效結(jié)果影響固定工資調(diào)整比例個(gè)人綜合績效結(jié)果，即根據(jù)員工和相關(guān)公司的績效的實(shí)現(xiàn)情況而確定的綜合評估結(jié)果，個(gè)人綜合績效結(jié)果影響員工的績效獎(jiǎng)金46績效評估及回報(bào)績效評估不同績效結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部的分布：員工個(gè)人績效結(jié)果建議采用正態(tài)分布的方法，即：優(yōu)秀員工總數(shù)的10中等員工總數(shù)的50-60合格員工總數(shù)的25-30不合格員工總數(shù)的5-10

26、個(gè)人綜合績效結(jié)果建議同樣采用正態(tài)分布的方法正態(tài)分布的比例可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整47在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵(lì)性薪酬體系與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。對于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣：激勵(lì)性薪酬，例如績效加薪，年終獎(jiǎng)金職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（輪崗，培訓(xùn)）其他回報(bào)形式物質(zhì)回報(bào)：職位的提升、特批假期、實(shí)物獎(jiǎng)品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈(zèng)券等精神回報(bào)：榮譽(yù)稱號(hào)、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等績效評估及回報(bào)績效回報(bào)48根據(jù)以上的流程安排，中國移動(dòng)績效管理的整體時(shí)間安排將如下圖所示：績效管理系統(tǒng)時(shí)間安排績效計(jì)劃

27、績效指導(dǎo)績效評估及獎(jiǎng)勵(lì)1112123456789101112123確定省公司績效指標(biāo)確定總公司績效指標(biāo)設(shè)定員工個(gè)人績效指標(biāo)季度績效指導(dǎo)和反饋季度績效指導(dǎo)和反饋季度績效指導(dǎo)和反饋績效計(jì)劃過程制定預(yù)算過程準(zhǔn)備年度績效評估年度績效評估會(huì)議確定基本工資及獎(jiǎng)金員工自評批準(zhǔn)績效評估結(jié)果49績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)流程績效管理系統(tǒng)與薪酬相結(jié)合績效管理50固定收入的增長51不同的職位等級(jí)的激勵(lì)性獎(jiǎng)金由各自相應(yīng)的考核指標(biāo)決定，并且根據(jù)等級(jí)的不同各部分指標(biāo)的內(nèi)容以及權(quán)重各不相同:獎(jiǎng)金比例的確定確定績效等級(jí)總公司績效省公司績效市/縣級(jí)公司績效60%20%10%10%5%-40%50%10%40%15%40%-5

28、0%-30%-個(gè)人績效-30%30%50%50%60%17-1912-166-111-5職等省公司省公司市/縣公司所屬公司省公司市/縣公司省公司市/縣公司-20%20%60%20%30%50%-市公司52在薪資架構(gòu)調(diào)整到目標(biāo)市場定位之后，獎(jiǎng)金的比例將按照每個(gè)員工的年度績效表現(xiàn)進(jìn)行確定。獎(jiǎng)金將定為固定工資的一個(gè)比例數(shù)。下表給出的是每一職等段和職等對應(yīng)的獎(jiǎng)金比例數(shù)。不同績效水平相對于基本工資的建議獎(jiǎng)金比例獎(jiǎng)金比例的確定注：績效等級(jí)為不合格的員工則沒有資格獲得績效獎(jiǎng)金此處采用的獎(jiǎng)金比例為針對三種績效等級(jí)設(shè)定三種固定比例，也可以采用針對更多的績效等級(jí)設(shè)定更多的獎(jiǎng)金比例職等段職級(jí)合格中等優(yōu)秀654321

29、1918, 1716, 15, 14, 13, 1211, 10, 98, 7, 6,5,4,3, 2, 110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%65%45%30%25%15%職等綜合績效等級(jí)53薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系示例總公司業(yè)績結(jié)果：2省公司業(yè)績結(jié)果：2個(gè)人績效評估結(jié)果：2.04總公司績效省公司績效市/縣級(jí)公司績效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%-50%-30%-個(gè)人績效-30%30%60%60%60%17-1912-166-111-5職等省公司省公司市/縣公司所屬公司省公司市公司省公司市公司-20%20%60%20%30%

30、50%-市公司第一步：確定績效分?jǐn)?shù)第二步：確定績效等級(jí)分?jǐn)?shù)等級(jí)0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等優(yōu)秀基于績效的加薪比率優(yōu)秀中等 合格25分位或以下50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下9%- 10%8%- 9%7%- 8%5%- 6%9%- 10%8%- 9%11%- 12%10%- 11%11%- 12%10%- 11%13%- 14%12%- 13%好差員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置低高績效狀況績效等級(jí)第三步：確定固定工資增長比率級(jí)別合格中等優(yōu)秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%職等績效等級(jí)第四步：確定獎(jiǎng)金