豐田用人模式的十四項(xiàng)原則

1、.：.；豐田用人方式的十四項(xiàng)原那么自豐田公司興辦以來，我們不斷堅(jiān)持經(jīng)過制造高質(zhì)量的產(chǎn)品與效力以奉獻(xiàn)社會(huì)的中心思念，我們此中心思念的事業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所開展出來的價(jià)值觀、信心、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年后，曾經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，這些管理的價(jià)值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田方式。豐田方式并非只是工具與方法其實(shí)，實(shí)行精益真正重要的任務(wù)如今才剛開場(chǎng)!員工不了解豐田消費(fèi)制度背后的根底文化，他們并未對(duì)此消費(fèi)制度的繼續(xù)改善作出奉獻(xiàn)，或是他們本身并未改善。在豐田方式中，帶給豐田消費(fèi)制度生命的是員工：他們?nèi)蝿?wù)、溝通、處理問題、一同生長(zhǎng)。只需看一眼在日本實(shí)行精益消費(fèi)方法而表現(xiàn)杰出的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工自動(dòng)積極于提出

2、改善建議，但是，豐田方式還不僅于此，它鼓勵(lì)、支持，且實(shí)踐上是要求員工投入、參與。我愈深化研討豐田消費(fèi)制度與豐田方式，就愈了解這是一個(gè)提供員工工具、使他們能繼續(xù)改善任務(wù)的制度，豐田方式代表更加倚重員工，而不是減少對(duì)員工的依賴。豐田方式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，他必需仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，并處理問題，員工有緊迫感、目的、及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的觀念，由于他們假設(shè)不能處理問題，就會(huì)發(fā)生存貨缺乏的情形。在日常作業(yè)中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業(yè)人員、供應(yīng)商、領(lǐng)班、及作業(yè)人員，全都參與處理問題與繼續(xù)改善的任務(wù)，歷經(jīng)時(shí)日，人人都被訓(xùn)練成更擅長(zhǎng)處理問題者。促成及強(qiáng)化這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作

3、的精工益具之一是5S(整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng))，這是一系列杜絕浪費(fèi)的任務(wù)，防止由于浪費(fèi)而呵斥錯(cuò)誤、瑕疵品與損傷。在這一系列任務(wù)的改善方法中，第五個(gè)S素養(yǎng)，應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項(xiàng)任務(wù)才干使前面四個(gè)S得以不斷繼續(xù)下去，欲做到素養(yǎng)任務(wù)，必需靠必要的教育、訓(xùn)練與獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工正確地維持及繼續(xù)改善作業(yè)流程與任務(wù)場(chǎng)所環(huán)境。這項(xiàng)任務(wù)必需結(jié)合管理階層的信諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使繼續(xù)改善變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。豐田方式的十四項(xiàng)原那么原那么1：管理決策必需以長(zhǎng)期理念為根底，即使必需因此犧牲短期財(cái)務(wù)目的也在所不惜。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)組織

4、的運(yùn)作與生長(zhǎng)能配合朝向這個(gè)比賺錢或重要的共同目的。了解他公司的歷史位置，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)的理念使命是一切其他原那么的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)明價(jià)值，評(píng)價(jià)公司每個(gè)部門達(dá)成此目的的才干。擔(dān)任任，努力決議本人的命運(yùn)，仰賴本人，置信本人的才干，對(duì)本人的行為、維持與改善發(fā)明價(jià)值的技藝等負(fù)起責(zé)任。原那么2：建立無延續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。重新設(shè)計(jì)任務(wù)流程，使其變成發(fā)明高附加價(jià)值的無延續(xù)流程。盡力把任何任務(wù)流程中的停滯和等候他人任務(wù)的時(shí)間減少到零。建立快速保送資料與資訊的流程，使流程與人員連結(jié)在一同，以便立刻浮現(xiàn)問題。使整個(gè)組織文化注重流程，這是促成真正繼續(xù)改善流程及員工開展的

5、關(guān)鍵。原那么3：運(yùn)用拉動(dòng)式消費(fèi)以防止消費(fèi)過剩。在他的消費(fèi)流程下游顧客需求的時(shí)候供應(yīng)他們正確數(shù)量的正確物料，資料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決議，這是“準(zhǔn)時(shí)化消費(fèi)JIT的根本原那么。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)踐領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是依賴電腦時(shí)程表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。原那么4：使任務(wù)負(fù)荷平均(平衡化)，任務(wù)應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精益所必需做的任務(wù)的三分之一，防止員工與準(zhǔn)確設(shè)備任務(wù)負(fù)荷過重，以及防止消費(fèi)時(shí)程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原那么的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。盡量使一切制造與效力流程的任務(wù)負(fù)荷平均化，

6、以取代大多數(shù)公司采用的批量消費(fèi)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停頓、停頓、啟動(dòng)的做法。原那么5：建立立刻暫停以處理問題、一開場(chǎng)就注重品管的文化。為顧客提供質(zhì)量是價(jià)值主張的驅(qū)動(dòng)力。運(yùn)用一切確保質(zhì)量的現(xiàn)代方法。在消費(fèi)設(shè)備中內(nèi)建問題的偵測(cè)及一發(fā)現(xiàn)問題就停頓消費(fèi)的機(jī)制，設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)、某部機(jī)器或某個(gè)流程需求協(xié)助。這就是豐田“自動(dòng)化的本意。在組織中設(shè)立援助快速處理問題的制度以及對(duì)策。在組織文化中融入發(fā)生問題時(shí)立刻暫?；驕p緩速度、就地矯正質(zhì)量以提升長(zhǎng)期消費(fèi)力的理念。原那么6：職務(wù)任務(wù)的規(guī)范化是繼續(xù)改善與授權(quán)員工的根底。在任務(wù)場(chǎng)所中的任何地方都運(yùn)用穩(wěn)定、可反復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的時(shí)間、及規(guī)律的產(chǎn)

7、出，這是單件流程作業(yè)與拉動(dòng)式消費(fèi)的根底。到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該總結(jié)對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最正確實(shí)務(wù)規(guī)范化，讓個(gè)別員工表達(dá)他們對(duì)于改善規(guī)范的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新規(guī)范中，如此一來，當(dāng)員工異動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替此職務(wù)任務(wù)的員工。一切都要規(guī)范化。原那么7：運(yùn)用視覺管控，使問題無從隱藏。運(yùn)用簡(jiǎn)單的視覺指示，以協(xié)助 員工立刻確定他們能否處于規(guī)范情況下，抑或情況發(fā)生變異。防止運(yùn)用電腦屏幕而致使員工的留意力從任務(wù)場(chǎng)所移開。設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行任務(wù)的場(chǎng)所，以支持單件流程作業(yè)與拉動(dòng)式消費(fèi)。盡能夠把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。原那么8：運(yùn)用可靠的、曾經(jīng)經(jīng)過充分測(cè)試

8、的技術(shù)以支持人員及流程。技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工，許多時(shí)候，最好的方法是在參與技術(shù)以支持流程之前，先以人工方式檢視與研討流程。新技術(shù)往往不可靠且難以規(guī)范化，因此，反而會(huì)危害到流程。促成有效果與效率的流程，其重要性優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的新技術(shù)。在業(yè)務(wù)流程、制造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中運(yùn)用新技術(shù)之前，必需先經(jīng)過實(shí)踐測(cè)試。和組織文化之間具有沖突性、或能夠會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性、與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必需予以修正或干脆摒棄。不過，在尋求新的任務(wù)方法時(shí)，必需鼓勵(lì)員工思索新技術(shù)。假設(shè)一項(xiàng)適宜的技術(shù)業(yè)曾經(jīng)過充分測(cè)試，且能改善他的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。原那么9：栽培那些徹底了解并擁護(hù)公司理念的員工成為指點(diǎn)者，使他們

9、能教導(dǎo)其他員工。寧愿從組織內(nèi)部栽培指點(diǎn)者，而不是從組織外聘雇。不要把指點(diǎn)者的職務(wù)視為只是完成任務(wù)和具備良好的人際關(guān)系技巧，指點(diǎn)者必需是公司理念與做事方法的模范。一位優(yōu)秀的指點(diǎn)者必需對(duì)日常任務(wù)有巨細(xì)無遺的了解，方能成為公司理念的最正確教導(dǎo)者。原那么10：栽培與開展信奉公司理念的出色人才與團(tuán)隊(duì)。發(fā)明堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的文化，使公司的價(jià)值觀與信心普及并延續(xù)多年。訓(xùn)練出色的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成出色成果。非常努力地繼續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改善質(zhì)量與消費(fèi)力，處理困難的技術(shù)性問題，以改良流程。所謂授權(quán)，系指員工運(yùn)用公司的工具以改善公司營(yíng)運(yùn)。繼續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式達(dá)成共同目的，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是

10、員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。原那么11：注重公司的戰(zhàn)略同伴與供應(yīng)商渠道，挑戰(zhàn)它們，并協(xié)助 它們改善。注重他的刪略同伴與供應(yīng)商，把它們視為他的事業(yè)的延伸。挑戰(zhàn)他的外部戰(zhàn)略同伴，要求它們生長(zhǎng)與開展，這種態(tài)度顯示他注重它們。對(duì)它們訂定具挑戰(zhàn)性的目的，并協(xié)助 它們達(dá)成這些目的。客戶的高規(guī)范就是對(duì)我們的拉動(dòng)，我們對(duì)供應(yīng)商的高規(guī)范就是對(duì)他們的拉動(dòng)，這才是真正的戰(zhàn)略協(xié)作同伴。原那么12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。處理問題與改善流程必需靠追溯源頭、親身察看與證明資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦屏幕顯示的東西來實(shí)際化。根據(jù)親身證明的資料來思索與表達(dá)。即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親身查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)踐情況

11、只需淺薄外表的了解。置信和信任是基于現(xiàn)實(shí)的，而不是感性和虛無的。原那么13：決策不急躁，以共識(shí)為根底，徹底思索一切能夠選擇，快速執(zhí)行決策。在還沒有周全思索一切其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延思索而選定途徑后，就要快速、但謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。溝通交流系指和一切相關(guān)者、遭到影響者共同討論問題及能夠的處理方法，搜集他們的意見，并對(duì)處理途徑獲得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖花時(shí)間，但能協(xié)助 擴(kuò)展處理方法之謀求，一旦作出決議后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。原那么14：透過不斷地省思“反省與繼續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在建立穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本緣由，并運(yùn)用有效對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需求存貨的流程，這將使一