高建華用人文化

1、無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 講師簡介高建華1.北京匯智杰出企業(yè)管理咨詢董事長、首席顧問；對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際工商管理學院客座教授。 2.原中國惠普市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官CKO、公司決策委員會EC成員。 3.2002年度中國最受尊崇企業(yè)家；管理專欄作家、咨詢顧問；中央電視

2、臺常任嘉賓；雜志顧問、營銷專欄作家。課程對象誰需求學習本課程 企業(yè)總裁 人力資源總監(jiān) 其他各級管理者 有志于成為職業(yè)經(jīng)理人的人士課程目的經(jīng)過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1.了解跨國公司的用人文化2.學習跨國公司選拔和培育經(jīng)理人的戰(zhàn)略3.掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的技巧4.掌握跨國公司在市場營銷、戰(zhàn)略制定以及知識管理等方面的精要5.領略“惠普之道的管理精華課程提綱經(jīng)過本課程，您能學到什么？第一篇：個人生長篇第二篇：職業(yè)經(jīng)理人篇第三篇：職業(yè)規(guī)劃篇第四篇：市場營銷篇第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略篇第六篇：知識管理篇第七篇：個人未來開展篇課程意義為什么要學習本課程？學習本課程的必要性人才是企業(yè)生存與開展的關鍵，一個企業(yè)能否擁

3、有一批優(yōu)秀的人才特別是管理人才，經(jīng)常決議著企業(yè)的成敗。但對多數(shù)企業(yè)而言，卻經(jīng)常苦于選才無方、育才無法、留才無道的局面。如何才干選對和培育好管理人才呢？在本課程中，曾三入三出惠普、在外企任務歷時十八年的勝利經(jīng)理人高建華先生，經(jīng)過個人在惠普的生長閱歷，折射出諸如惠普等知名跨國企業(yè)選育管理人才之道。同時，高先生還根據(jù)其多年任務領會，深化分析了跨國企業(yè)在營銷、戰(zhàn)略制定及知識管理等方面的精要之處。他山之石可以攻玉，置信本課程無論在選育管理人才方面，還是在某些專業(yè)技藝方面對國內(nèi)企業(yè)管理者都有重要的自創(chuàng)意義。第1講 個人生長篇【本講重點】為何放棄鐵飯碗進入外企何種心態(tài)支撐從基層做到高層外企帶來的最大沖擊在外

4、企站穩(wěn)腳跟、博得競爭的法寶為何一入惠普連干八年而不跳槽為何八年后分開兩年后又歸后來的離合是何緣由【主持人提問1】就我所知，您1986年初就進入惠普了。那時候還是方案經(jīng)濟，外資企業(yè)也不被人們看好。您決然放棄了鐵飯碗，投身于那樣一個競爭的環(huán)境中，是出于一種什么樣的心態(tài)？有什么遠大的理想在支撐著您嗎？【高建華先生】沒有遠大理想，其實就是一個想提高本人英語程度的簡單初衷。那時的我大學畢業(yè)后就留校執(zhí)教，那段時間對本人而言比較寬裕，所以就經(jīng)常有時機看書、學習。當時剛剛開場興起學外語，我也投身其中。正像大多數(shù)學外語的人一樣，那時的我會看、會寫，但是根本上不會說。1984、1985年，招聘也悄然出現(xiàn)了。為了檢

5、驗本人的外語程度，我應聘了中國科協(xié)下屬的一家外事機構，筆試順利經(jīng)過，在面試時，我被淘汰了。緣由就是我的英語說得結結巴巴，無法符合任務的要求。那是我第一次遭到回絕，或者說是一種打擊。那次閱歷過后，我開場發(fā)奮學習英語，我不斷地聽英文廣播，不斷地看英文節(jié)目，努力于提高本人的英語口語程度。大約是在1985年夏天，也就是中國惠普正式成立時，我報名參與了他們的招聘考試。此時間隔 上次失敗已有半年，在這次考試中，我順利地經(jīng)過了筆試以及面試。面試我預備得比較充分，我提早將對方能夠提出的問題一一列出，做出答案，而且仔細背會。于是，在正式面試時，對方所提問題的大部分我已成竹在胸，自然表達的非常流利。由于在這次面試

6、中的出色表現(xiàn)，我成為惠普的一員。另外，這本書是我選擇惠普的一個關鍵要素，這本書讓我第一次了解了什么叫做“市場開發(fā)工程師，也讓我對惠普產(chǎn)生了興趣?！局鞒秩颂釂?】大家都知道您在惠普是從助理工程師做起，不斷做到公司決策委員會的成員。您能不能再給大家分享一下，是什么樣的動力和心態(tài)在支撐著您，從基層不斷做到那樣重要的高層呢？【高建華先生】我是一個習慣把個人的長期愿景和短期目的嚴密結合的人，所以我在惠普的開展閱歷是按照本人不斷深化的目的行進的。剛剛進惠普的時候，我的心態(tài)很簡單，就是希望讓聘用我的人有面子，不讓他覺得招錯了人。在這個階段，我沒想過要當公司的高層管理人員，只想盡我所能做好我的本職任務。人們常

7、說“不想當將軍的兵不是好兵，我對此卻不太認同。我覺得一個人在當士兵的時候，就不應該惦記當將軍，而應該想如何可以當一個少尉、當一個中尉；等到當了尉官以后，應該惦記的是校官；只需當他做了上校、大校的時候，才應該惦記當將軍?？偠灾芬徊揭徊降刈?，假設給本人定的目的太高，往往就會產(chǎn)生好高騖遠、眼高手低乃至失落的結果。只需一步一個腳印地往前走，他才干覺得到本人每走一步都比以前強了一點，才干覺得到本人不斷在超越前面的目的。目的不能定得太高，只需前一個目的到達了，才干開場下一個，否那么就無法覺得到本身的生長。所以，我剛剛從事市場開發(fā)工程師的時候，我的目的是在中國惠普做市場營銷的七八個人中做到最好，為此

8、我破費了三四年的時間；接下來，我開場想能不能在亞太區(qū)這個范圍內(nèi)，與其他國家做市場營銷的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我可以成為在中國這個大的范圍內(nèi)，超出我如今所從事的行業(yè)，成為做營銷做得最好的人?！局鞒秩颂釂?】在那個時代，您進入惠普那樣一個競爭猛烈的陌生環(huán)境中，我想您需求自我調(diào)整的地方很多。您覺得當時對您沖擊最大的，或者說您最需求調(diào)整的是哪些方面呢？【高建華先生】與如今相比，那個時代進入一家外企，對一個人沖擊最大的莫過于價值觀的沖擊了。當時的人對外企比較獵奇，對外企的價值觀卻幾乎不了解，所以還沒有也無法做好相關的心思預備。遭到?jīng)_擊、覺得心里不平衡幾乎是每一個新進員工都要面臨的問題，

9、我也不例外。在那個環(huán)境中，我發(fā)現(xiàn)本人接受了那么多年的教育，許多本來不斷以為是對的事情，忽然之間都成為錯的了，這種轉變讓我很難接受。比如，我進公司不久，就被分派擔任公司演示室的任務。我所在的市場部擔任公司一切的展覽會，要搞各種各樣的活動，活動終了之后，產(chǎn)品都要放在演示室中。演示室就在總經(jīng)理和副總經(jīng)理辦公室的旁邊，所以，一切的客戶來到公司都要首先經(jīng)過這個演示室，才干進到其他的辦公區(qū)域。按照我們傳統(tǒng)的價值觀念，剛進一家公司，什么臟活兒、累活兒，都應該努力去做，只需把這些都做好了，才會有其他的時機。所以，那個時候我根本上一天至少去兩次演示室，查看我擔任的這個區(qū)域。有一天我到那兒一看，四處都亂七八糟，紙

10、盒扔的滿地都是，很多機器胡亂擺放在桌子上。我沒有清查是誰弄亂了房間，而是馬上開場動手整理，又擦桌子又搬機器。就在我努力干活的時候，市場部的大老板走了過來，他是個美籍華人，他直接問我：“建華他在做什么？我說我在拾掇房間，于是他讓我做好后去找他。我一邊答應著一邊暗自高興，覺得老板一定會表揚我，由于我這么努力地任務。 結果卻出乎我的預料，看著滿頭大汗的我，老板說：“他為什么要拾掇房間？我回答：“這個房間的任務不是歸我管嗎？他說：“嗯，那他的任務是什么？他的崗位叫什么？我說：“市場開發(fā)工程師。他又問了我任務的等級，我一一做了回答。于是他對我說：“我請他來是做市場開發(fā)工程師的，不是讓他清掃衛(wèi)生的。以后遇

11、到這樣的事情，他應該打個，讓公司清掃衛(wèi)生的部門來拾掇，他只需通知他拾掇成什么樣就行了。我不希望雇了他這樣一個人，發(fā)給他這個級別的工資，他卻去做低級別、低工資的人做的事情。 外企提倡的是專業(yè)化分工，大家要各司其職，要實現(xiàn)各自的價值。這點和我以前的價值觀不同，給我?guī)砹撕艽蟮臎_擊。之后我漸漸地明白了其中的道理，即假設讓一個高工資的員工去做低工資員工要做的任務，對公司來說很不合算。所以，價值觀的沖突是我進入惠普遭到的最大沖擊，也是我著力調(diào)整的方面?！局鞒秩颂釂?】進入外企這樣一個競爭性非常強的環(huán)境，您是靠什么站穩(wěn)腳跟、博得競爭的呢？【高建華先生】一句話，假設想真正地博得競爭、站穩(wěn)腳跟，就必需求比同類

12、的競爭者出色很多，而且要使他和他之間的間隔 不能被對方隨便超越。就我而言，大學畢業(yè)后就一人留在了北京，根本上沒有親戚朋友在身邊。在這種情況下，我沒有別的選擇，只能靠本人的努力去斗爭。在這里我要強調(diào)一點，那就是要想博得競爭，不僅要自我努力，更要拉開差距?！白晕矣X得良好，以為只需本人努力了，本人有比他人強的優(yōu)勢就可以了的想法是萬萬不可取的。由于在這種情況下，他并不能成為公認的所在的一群人中最優(yōu)秀的一個，也就是說他比他人強的比較有限，無法拉開間隔 。所以，要想讓大家對他的“杰出構成共識，他就一定要出類拔萃。中國惠普在1988年搞了一次先進員工的評選活動，每個季度評一次，然后全年再評一次，每一次的勝出

13、者都可以獲得一個小牌，上面寫著優(yōu)勝者的名字。我是中國惠普這個大家庭中獨一一個得過三個獎牌的人。這三個獎牌就意味著我拉開了與很多其他人的間隔 。當然那一年我也得到了很多獎勵，這就是只需努力就會有報答。要想讓大家認可他，他必需做好長期斗爭的預備，半年、一年是不夠的。我從1986年3月進入中國惠普，花了兩年的時間根本上就得到了大家的認同。大家覺得我在那一批員工里表現(xiàn)不錯，這樣也就確保了我在這個圈子里站穩(wěn)了腳跟?！局鞒秩颂釂?】很多在外企任務的人都喜歡跳槽，由于這樣可以不斷改善本人的待遇，盡快爬到更高的位置。而您為什么在惠普一呆就是8年多，不斷沒有分開呢？【高建華先生】其實我曾經(jīng)想過分開，但是發(fā)生了一

14、些事，促使我安心在惠普干了8年。我在1988年成為優(yōu)秀員工，那時我開場對本人的實力有了自信心，由于我在那個范圍中得到了認可，那闡明我的程度還不錯。時值1989年，公司開場從中方員工中提升管理人員。第一批提升了兩個人，但是沒有我。這令我很不開心，于是我想到了分開。正好當時也有其他公司想聘用我。這次事件是我事業(yè)上的一個里程碑，由于我的落選讓我忽然之間發(fā)現(xiàn)：我不斷從事的市場營銷并不是公司最前線的任務，所以榮譽不能夠最先降臨到我身上，而是降臨到了兩個銷售部的經(jīng)理身上。銷售才是公司中最重要的“前線部隊，這讓我對本人當初選擇市場營銷產(chǎn)生了疑心，我甚至想我能否應該改行做銷售。當時想雇傭我的也是一家外企，他們

15、想讓我過去做銷售，在和他們談得差不多的時候，我將我的去意向我當時所在事業(yè)部的經(jīng)理提了出來。于是他和我進展了一次懇談，為了及時和我說話，經(jīng)理甚至向讓他去參與會議的大老板說了“不，這令我非常打動。他首先建議我在走之前和當時中國惠普的總裁以及人力資源總監(jiān)談談，然后就開場訊問我分開的緣由。我直截了當?shù)赝ㄖ骸拔矣X得本人在這兒有點發(fā)揚不開，我覺得我做的不錯，大家也將我評選為優(yōu)秀員工，可是這次提升卻沒有我的時機。他接著問我：“他分開后去做什么？我通知他：“我想去做銷售，如今看來好似做市場前景不是太好。他又問：“他覺得目前做銷售比做市場好？他是做市場營銷的，他應該知道，市場上一個產(chǎn)品的價值取決于它的供求關

16、系，正所謂物以稀為貴。他知道不知道，如今全國做銷售的外企員工有多少個？以惠普為例，如今大約有五六十個人，像惠普這樣的外企，如今進入中國的還不是太多，做銷售的加起來最多能夠是一兩萬人的規(guī)模。他接著又幫我計算了做市場營銷的人數(shù)，當時的中國惠普只需七八個人做市場營銷，全國加起來，除去那些規(guī)模很小的沒有專設市場部，也都是市場跟銷售混在一同的公司，全國做市場營銷的人數(shù)比做銷售的人數(shù)要少一個數(shù)量級，這意味著競爭者少一個數(shù)量級。所以，他明確通知我：一個人在市場上的價值，不是看他的絕對程度，而是看他的相對程度。經(jīng)他這么一講，加上我的專業(yè)知識，我很快明白了在社會有需求，但是供應量缺乏的情況下，市場營銷人員的價值

17、就會高，這個道理讓我選擇留在了中國惠普。這件事之后的一年，這位壓服我留下來的事業(yè)部經(jīng)理將我提升到了管理崗位上，從那以后，我開場實現(xiàn)了我在中國惠普的第一次跨越。由于我接受了中國惠普對管理人員進展的許多培訓，這些培訓使我獲益良多。就像中國惠普的第三任總裁在培訓中對我們說的一樣，假設他到惠普任務，還沒做到管理層就分開了，那他等于白來一趟。只需進入管理層，公司才會對他進展許多相應的培訓，也只需參與了這些培訓，他才有時機真正接觸到跨國公司最優(yōu)秀的東西。假設他想真正地提高本人的程度，就要接受這些正規(guī)的培訓，對一名普通的員工來說，公司培訓的是讓其學會如何做事情；而對管理層的培訓那么截然不同，它教會他的是如何

18、管理他人，如何成為一個優(yōu)秀的管理者。 時下有一種景象非常耐人沉思，即很多“海歸回到中國找不到任務。假設仔細思索一下，緣由其實也很簡單。一個人假設只是到國外上學，這個人實踐上并不了解西方的企業(yè)、西方的文化，即使這個人在某家跨國公司任務過，假設他沒有進入到這家公司的管理層，他對西方企業(yè)的本質(zhì)還是不了解，由于他只知道怎樣做事；只需在這樣的公司做到了管理層，他就一定掌握了不少管理的身手，這樣的人在國內(nèi)就沒有理由找不到任務。當然，要想進入跨國公司的管理層，真實是難之又難。簡而言之，要想在外企站穩(wěn)腳跟，就要樹立踏踏實實任務的信心，要一步一個腳印。我在中國惠普做了8年多，大體說來，作為一個一線經(jīng)理，惠普一切

19、的培訓我都參與過了。其中，前4年參與的是對普通員工的培訓，這讓我知道了如何能成為一名出色的員工，后4年就進入了一個新的層次，也就是參與了對管理者的培訓，這教我學會了怎樣招人、怎樣管人以及怎樣輔導人，經(jīng)過嚴厲的訓練，我最終知道了如何能成為一名優(yōu)秀的管理者?！局鞒秩颂釂?】既然您曾經(jīng)認識到了在惠普的益處，也成為為數(shù)不多的進入跨國公司管理層的中方員工，那您為什么在惠普任務了8年多以后，還是分開了惠普？您當初是怎樣想的？兩年后為什么又回到了惠普？【高建華先生】 我先回答第一個問題：我之所以會在8年后分開惠普，可以說是有了很好的開展時機，讓我面臨了一種嶄新的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)促成了我的第一次分開?；萜帐且粋€

20、可以讓員工相互坦誠交談的跨國公司，在擔任了幾年市場部的經(jīng)理之后，我和當時的事業(yè)部經(jīng)理進展了一次說話。我問他：“假設有朝一日我要接他的班，他以為我如今還缺乏什么？他通知我：“他曾經(jīng)做了七八年的市場營銷了，這一塊根本上曾經(jīng)做的沒什么可說的了，但是他還缺乏第一線的實戰(zhàn)閱歷，也就是說他沒有銷售閱歷，而在這樣一家公司，銷售占的比重是非常大的，所以他必需具備這種閱歷。我馬上問他：“他能不能讓我有這個閱歷？公司對我提出的要求進展了仔細的討論，為了公司的長久利益，出于培育人才的目的，最終公司做出了很大的犧牲，讓我和一位銷售經(jīng)理職位對調(diào)，我和他一個是從頭開場學習做銷售，一個是從頭開場學做市場。一段時間之后，新的

21、時機出現(xiàn)了。由于在這個圈子中的一點點知名度，一家獵頭公司找到了我，通知我蘋果電腦約請我去擔任他們公司中國區(qū)的市場總監(jiān)。這個職位比我當時在中國惠普的職位高，過去在市場部我是一個一線經(jīng)理，如今在銷售部我只是一個二線經(jīng)理。他們還通知我，我不斷從事的工業(yè)品的市場營銷可以發(fā)揚志向的空間比較小，而作為消費品的電腦的市場營銷空間卻要大許多。1994年蘋果電腦的市場位置很高，在當時的電腦市場上根本上一直處于前三名的位置。那時由于Windows 95還沒出現(xiàn)，Windows 3.1使PC非常難用，所以蘋果電腦希望我和他們一同把這個市場做起來。而且獵頭公司還給我講了這樣一個故事，即蘋果電腦用了五年，使當時在日本只

22、需1%的市場份額，提高到了10%，五年生長了十倍。他們希望這種高增長能在中國重演。當時蘋果電腦在中國的市場份額也是1%，希望經(jīng)過五年的努力，也能到達10%，而那時連惠普也做不到10%。同時，他們給我看了蘋果電腦的長期投資方案，包括每年會為我提供多少用來做市場營銷的金額。詳細金額的展現(xiàn)充分闡明了他們抓住了我的一條軟肋，由于當時我在中國惠普可以掌握的市場營銷費用非常有限，而蘋果電腦提供的資金一下放大了許多倍，這也就意味著我可以發(fā)揚才干的舞臺變大了許多倍。我為此有點動心了。接下來他們約請我去香港與他們亞洲區(qū)的高層指點會面詳談，由于我沒有香港的簽證，他們建議我先用已有的馬來西亞簽證然后轉飛香港。接下來

23、的從旅途到會面都讓我領會到了前所未有的注重之情，也就促成了我第一次分開惠普。對方為我購買了全程備用艙的機票，無論是在馬來西亞還是在香港，我居住的都是行政樓層，這與我以前總是居住的普通規(guī)范房相比，對我的沖擊很大。對方的這種積極的取悅方式，在我們之后的會面中也不斷貫穿著。與各個部門的擔任人談過之后，對方直接讓我提出期望的薪酬數(shù)量。他們在簡單地商量之后，馬上答應了我的要求，于是我與蘋果電腦簽署了協(xié)作協(xié)議。我與蘋果電腦高層接觸、簽約都是在國慶節(jié)放假期間進展的，所以整個事件惠普都不知道。假期一終了，我借用一次共同任務的時機，向惠普當時的執(zhí)行副總裁，也就是如今安捷倫的全球CEO闡明了去意。他當時馬上對我說

24、：“希望他再慎重地思索一下，未來我們在中國會有很多這種新的投資方案，我們需求他這樣的人。我也為本人留了退路，對他說：“假設未來有其他的位置，我也許還會回來的。 當時惠普亞太區(qū)的老板竭力挽留，但我還是明確地表示了去意。于是，當時我的頂頭上司事業(yè)部總經(jīng)理為我舉行了一次送別晚宴，一切與我平級的其他部門的經(jīng)理都出席了晚宴，大家一邊喝酒一邊暢所欲言，我也向我的上司提出了許多意見和建議，他都襟懷廣大地接受了。惠普管理者的高素質(zhì)給我留下了很好的回想。我的這位頂頭上司最后對我說：“我既然留不住他了，就給他最后一個時機。假設他去了那里，覺得不好，他隨時可以給我打，馬上回來，無需任何條件。他的話讓我非常打動，可以

25、說我這第一次分開中國惠普是非?？喑摹Ｖ赃x擇分開是由于新的事業(yè)對我很有吸引力，之所以為分開而難過是由于八年來我和惠普的同事們建立了深沉的感情，我是為了本人的事業(yè)而分開惠普的。 接下來回答第二個問題：兩年后我之所以又回到惠普，主要有兩個緣由：第一，還是新事業(yè)的吸引力。兩年后，就像當時惠普的執(zhí)行副總裁通知我的一樣，惠普在中國的新投資方案真的開場實施了，他們在中國成立了一個面向世界市場的機構，這種機構在當時全中國的范圍內(nèi)沒有幾個。這個機構是針對國際市場的，他們消費的產(chǎn)品不是銷售給中國，而是面向世界市場的；而且，這個機構努力于產(chǎn)品市場，凡是做營銷的人都知道，營銷有4P，即產(chǎn)品、定價、渠道和宣傳。過

26、去大多數(shù)跨國公司把重點放在渠道、宣傳上，也就是產(chǎn)品消費出來就想方法把它宣傳出去、推銷出去，更多注重的是市場宣傳和渠道建立。但是，如今這個時機主要針對的卻是產(chǎn)品創(chuàng)新，這對我來說非常有吸引力。有得必有失，抓住這個時機帶給我的獨一損失就是薪水降低50%。對于我的選擇，很多人表示了不了解，由于當時身為蘋果電腦市場總監(jiān)的我，就收入而言，在IT圈里，至少在北京范圍內(nèi)也屬于最高的幾個人之一。在這一點上，那時中國惠普的我的老板向我闡明：在初創(chuàng)階段，給我的薪水曾經(jīng)是我這個級別所能給出的最高，假設我可以接受，其他的就沒有問題。他是一個美國人，創(chuàng)建這個機構，首先要做的就是任命三位經(jīng)理消費制造經(jīng)理、科研經(jīng)理以及市場經(jīng)

27、理，另外兩位都已到位，只剩市場經(jīng)理了。他先后咨詢了中國惠普的許多人，包括臺灣、香港乃至東南亞的很多人，大家異口同聲的答案都是“我。于是，我們在中國大飯店見面，他直接通知我：“這不是面試，我今天就是壓服他來參與我這個隊伍的。 第二，是由于惠普的企業(yè)文化對我的吸引力?；萜沼泻芎玫钠髽I(yè)文化，在那個大環(huán)境中，大家彼此之間不設防，就像好朋友一樣友好相處，那些擅長打小報告、阿諛奉承的人都會讓大家看不起，所以，沒有人能憑仗這些“特殊才干升遷；而蘋果那么不同，很多人喜歡打小報告，老板也喜歡把它作為一種階級斗爭的工具，所以，整個團隊很不團結，這種企業(yè)文化令我很難接受。閱歷了較多的事情之后，我覺得錢對一個人來說不

28、是最重要的，堅持一種安康的心態(tài)也很重要，其實也就是讓本人在一個覺得愉快的環(huán)境中任務很重要?！局鞒秩颂釂?】聽說您到如今為止曾經(jīng)是三進三出惠普。您剛剛說的，聽起來似乎有些道理，看得出您對惠普的感情非常深，那后面幾次分開惠普又是為什么？【高建華先生】第二次分開實踐上就不是自動的了，是由于惠普決議分拆的戰(zhàn)略決策。分拆在當時是一個大潮流，惠普也順勢拆為“惠普和安捷倫兩部分。由于我過去在惠普做的就是電子丈量儀器，惠普是靠這個起家的，電子丈量儀器的市場位置很穩(wěn)定，所以，新的稱號“安捷倫自然就放在了電子丈量儀器這邊。在這種情況下，我很自然地就被分到了安捷倫。這次被迫分開讓我和一切的安捷倫員工一樣，感到非?？?/p>

29、楚。分別出去之后，安捷倫開場做全球大調(diào)整，當時正是市場最繁華、泡沫最嚴重的時候，那時候他引見一個朋友到一家公司，就能拿到一二千美金的引見費。四處都是人才奇缺，四處都在大肆擴張，安捷倫也把中國的小機構拆開并入全球大機構中。于是，我也不再是這個小機構的市場總監(jiān)了，而是變成了一個大集團下的二線經(jīng)理了，管理的人多了，范圍也寬了。那個時候我管理三個部門，一個在中國，兩個在美國，真可謂是異常混亂。鑒于我的大部分員工都在美國的實踐，公司開場以跨國公司經(jīng)理人的方式為我辦簽證，于是我舉家赴美。雖然只需在那兒居住三個月，就可以拿到無數(shù)人想要的綠卡，但是由于文化差別呵斥的溝通妨礙，還是使我選擇前往中國。在美國，我無

30、法和美國人一同由于一個美國笑話而哈哈大笑，由于我沒有從根本上融入和了解他們的文化，這經(jīng)常令我為難異常；另外，我保管了中國人含蓄的特質(zhì)，不喜歡無所顧忌地搶著發(fā)言，這令我的大老板以為我缺乏想像力。這也就注定了我在美國無法再向上開展了。于是，我回到了中國。接著我第三次進入了中國惠普，這時我開場做一些戰(zhàn)略方面的任務，我的想法恰好迎合了當時惠普的需求。當時的總裁為我專門設立了戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)的崗位，然后我又成了助理總裁。第三次也是最后一次分開惠普是在我擔任并勝利完成惠普和康柏的合并之后，這之前我不斷忙著擔任合并的事，用了差不多一年的時間，合并非常勝利。但是，這段時間我曾經(jīng)經(jīng)常在外面講課，社會在這方面對我的需

31、求越來越大，而我一邊在周一到周五忙著處置合并，一邊要在周末進展講課或者為他人做咨詢顧問，長此以往，雖然很高興，但是也很辛勞，讓我有點不堪重負。于是，我開場思索讓本人適當?shù)姆潘梢幌?，也就是只做一件事。又要面臨新的選擇，我寫信征求三位老板的意見。他們曾經(jīng)多次參與我的重要選擇，由于他們比我站得高，所以可以為我提出富有價值的建議。我個人以為，當他決議換任務的時候最好不要征求家人的意見，也不要征求同窗的意見乃至周圍人的意見。由于，假設他以為本人很勝利，那么這些人也不會給他提出什么富有建立性的意見。所以我屢次換任務，從來不跟家人商量，也包括我身邊一切的人。實踐上，在換任務這件事情上，他必需本人拿定主意，假

32、設總是搖擺不定，總是征求他人的意見，最后往往無法做出決策。而一個職業(yè)經(jīng)理人，很重要的一點就是要敢于承當責任，敢于做決策?！颈局v小結】高建華與惠普分分合合，分合之間推進著高建華的生長，也反映著時代的變化。經(jīng)過本章的訪談，我們可以清楚地了解高建華為什么會放棄鐵飯碗，投身于競爭猛烈的外企；可以結合當時的時代背景，充分體味個人如何經(jīng)過不懈的努力在外企博得競爭優(yōu)勢的高興，如何隨著環(huán)境的變化不斷地推進本人新的事業(yè)，如何在錯綜復雜的變化中做出明智的選擇。三進三出惠普，既是高建華的抉擇，也是我們學習如何做決策的模板?！拘牡妙I會】_第2講 職業(yè)經(jīng)理人篇【本講重點】何謂職業(yè)經(jīng)理人一名合格的職業(yè)經(jīng)理人需求具備的關鍵

33、要素職業(yè)經(jīng)理人如何提高本身的管理程度如何激發(fā)下屬的任務積極性如何培育員工對企業(yè)的忠實不同層次的職業(yè)經(jīng)理人有何區(qū)別【主持人提問1】如今“職業(yè)經(jīng)理人是一個非常時髦的稱謂，那么它的定義究竟是什么，有沒有一個非常明晰的界定呢？【高建華先生】嚴厲來說沒有規(guī)范答案，不同企業(yè)有不同的了解。但是，普通來說，大家都比較認同的“職業(yè)經(jīng)理人的定義應該包括以下五個方面的內(nèi)容： 要平衡開展。即這個人可以很好地完本錢職任務，實現(xiàn)本人的業(yè)績目的，比如做銷售的要完成銷售任務，做市場的要完成市場任務等等。 讓用戶稱心。企業(yè)會用用戶稱心度以及用戶忠實度來作為衡量的規(guī)范。那些為了一時完成義務而用欺騙手段獲取用戶的管理者，一定無法獲

34、得用戶長時間的稱心，自然也無法稱之為“職業(yè)經(jīng)理人。 讓員工稱心。優(yōu)秀員工離任率和員工稱心度是制約職業(yè)經(jīng)理人的一個關鍵的目的。比如，天天讓員工拼命地加班，完全不顧忌員工的真實感受，久而久之，員工內(nèi)心就會積存越來越多的怨氣。這樣在一年一次的員工稱心度考核中，這樣的管理者在這方面的得分就會很低。即使他的組織的其他業(yè)務目的完成的都不錯，也不能將其定位為一個“職業(yè)經(jīng)理人。所以，假設員工不稱心，他在其他方面做得再好，也會失掉很多東西。普通來說，許多公司都將本人的員工分為普通的、不合格的、合格的、良好的、優(yōu)秀的五個級別。低級別員工分開對一個公司來說比較正常，但是一旦最高兩檔的員工離任，就會直接影響到管理者。

35、所以，一定要讓員工稱心。 讓公司稱心。也就是嚴厲遵守公司的規(guī)章制度，最好不要留下不良記錄，即不能有黑點，不論是內(nèi)部審計，還是其他評價方式，都不能違規(guī)。我在惠普這么長的任務歷史上就有一次違規(guī)的記錄。那次是由于我去新加坡出差，出差回來以后既要參與公司會議，又要到外面講課，結果拖延了報銷差旅費的時間。公司的規(guī)定是一星期之內(nèi)必需報上去，而我到了再下一星期又過了一天才想起來這事。我當時有兩個選擇，其一是本人支付這一趟一切的費用，同時可以免被記黑點；其二，公司擔任報銷，但是要記一個黑點。我當時以為那個錯誤本身不算太嚴重，既沒有違背職業(yè)品德，也沒有坑害他人，所以就選擇了被記黑點。選擇之后，我還必需為此向老板

36、發(fā)一封論述事因的郵件，表示自愿接受那個黑點。接著公司正式通知一切的人，我為什么被記了一個黑點。這就是公司的規(guī)章制度，不論他是多高級別的人，一視同仁，音訊一定要對外發(fā)布。 注重人品、禮儀和穿著。除了以上幾個方面，一個現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人還意味著有好的人品、遵守禮儀以及注重穿著。以穿著為例，穿西裝、著皮鞋，一定不要搭配白襪子，這種穿著就是不合禮儀的?？傊?，婚禮有婚禮的衣服，葬禮有葬禮的衣服，一定不能亂穿。職業(yè)經(jīng)理人都是經(jīng)過嚴厲訓練的人，它的定義不僅包括了實踐的辦事才干，還包括了這個人的文明素養(yǎng)、做事風格等等，只具有某些方面是遠遠不夠的。【主持人提問2】作為一名職業(yè)經(jīng)理人，想獲得勝利必需具備哪些關鍵的要

37、素呢？【高建華先生】一名勝利的職業(yè)經(jīng)理人首先要具備的一個關鍵要素就是心態(tài)要素，第一種心態(tài)是樹立勇于“下中盤棋的概念。也就是圍棋曾經(jīng)下了一半，這時換他上來接著下棋，他要能馬上順應環(huán)境，爭取獲勝。其實，包括跨國公司的總裁在內(nèi)，許多高層管理者都不是老板，而是職業(yè)經(jīng)理人。所以，假設一個企業(yè)費事很多，他一旦進入這個企業(yè)，絕對不能夠運用把一切推倒重來的方法處理問題，而是要成認他所接受的任何一個崗位，都是已有歷史的崗位，包括有相應的人甚至做事的方法。這時，對一個真正的職業(yè)經(jīng)理人來說，思索“接過手來怎樣把它做好是應有的心態(tài)；其次，要有十年磨一劍的心態(tài)。所以，做職業(yè)經(jīng)理人絕對不能焦急，要漸漸來，要一步一步地往前

38、走。假設他計劃十年把本人培育成一名職業(yè)經(jīng)理人，我置信他是可以做到的，但是假設說兩年就想做到，那能夠會非常非常困難，這也是一種心態(tài)。第二個要素就是技藝。我們常說，一個人的勝利靠三樣東西天賦、知識和技藝。其中，天賦是父母給的，不可改動的；知識通常是在學校里學的；但是這兩條還缺乏以讓他勝利，最重要的一條，也是實戰(zhàn)性較強的一條就是技藝。在英文中，技藝和知識有很明確的區(qū)別。知識偏重的是一種實際，而技藝強調(diào)的卻是一種實戰(zhàn)閱歷。以騎自行車為例，有人把怎樣騎車的實際講了半天，假設不進展實戰(zhàn)練習，恐怕他一騎上車就會摔倒。所以，技藝對一個職業(yè)經(jīng)理人來說是非常重要的，它包括完本錢職任務的技藝，它的實現(xiàn)是在對市場、對

39、用戶、對競爭、對產(chǎn)品、對技術了解的根底上，參與實戰(zhàn)漸漸領會到的一種才干。第三個要素是協(xié)調(diào)才干。作為職業(yè)經(jīng)理人，很多時候不是本人做事，而是帶著一個團隊做事，而這個團隊有時候并不和他處處合拍，所以，就要學會溝通，學會協(xié)調(diào)。學會協(xié)調(diào)很重要的一點就是樹立“要想讓他人幫他的忙，他就一定要先幫他人，幫他人就是幫本人的觀念。他人求他辦事是一件好事，假設在場各位給我打，給我發(fā)郵件，我通常都會在一天內(nèi)給他回答，雖然我們素不相識，但是只需他給我發(fā)出這樣的要求，再忙我都會回復，我覺得這是一名職業(yè)經(jīng)理人應有的素質(zhì)。誰都不知道哪塊云彩會下雨，所以，有時機幫他人，闡明他人真的需求他，那是他的幸福。只需他努力協(xié)助 他人，等

40、他懇求他人協(xié)助 的時候，他人才會非常樂意協(xié)助 他。這樣，他在協(xié)調(diào)上就會消除許多妨礙，他人沒要求他的時候他就自動去協(xié)助 他人，等到他有事的時候，誰都情愿來幫他。第四個要素就是要有一個好教師。我非常有幸，曾經(jīng)遇到了幾個好教師，他們一個是新加坡人、一個是臺灣人、一個是美國人。他們都是這個圈子里最優(yōu)秀的、最頂級的人物，如今這些人都做到了跨國公司副總裁這一級別。這些人很有思想，他們的言行舉止是我的典范，他們讓我學會了怎樣去做一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。假設他沒見識過出色的經(jīng)理人，他很難成為出色的經(jīng)理人，由于他沒有時機去學習、去鍛煉。為了這一點，應該讓優(yōu)秀的員工有時機去接觸那些有名的企業(yè)家和經(jīng)理人，偉大的人物接

41、觸的越多，他成為優(yōu)秀人才的能夠性才會越大。所以，要有一個好的導師?！局鞒秩颂釂?】一名職業(yè)經(jīng)理人要想提高本人的管理程度，途徑有哪些？【高建華先生】大約可以分成這么三個階段：首先是初級階段，也就是接受正規(guī)培訓的階段。這就跟我們上學一樣，假設上了大學，并不是說他在大學里學的知識以后都能用到，實踐上許多都被我們丟棄了，但是，這種正規(guī)的培訓會教會他學習方法、思緒和流程，這才是正規(guī)培訓的重要之處。我以為一個人在初期階段想成為一個職業(yè)經(jīng)理人，他尋覓的公司最好是一家可以為他提供正規(guī)培訓的公司。在這一點上我很僥幸，惠普不斷是一家以員工培訓著稱的公司，很多經(jīng)理人都是從這兒出來的。到了中期階段，該接受的培訓都接受

42、過了，根本上擁有了需求的知識、技藝，所以，這個階段最重要的就是老板。跟隨什么樣的老板，也就決議了他有多大的時機，由于他升職，他才有能夠跟著他升。假設他選擇了一個優(yōu)秀的老板，他能教會他很多東西，他能在和他任務的過程中，了解他做事情的方法、原那么，經(jīng)過這種近間隔 接觸學來的東西往往要比在書本上或者教師教給他的好很多，由于它們都是實戰(zhàn)性的。遇到不同的情況，好的老板會教他應該怎樣做，下次再做應該怎樣提高，他可以不斷地修正他，把他帶到一條勝利的路上。到了后期，應該不斷總結實戰(zhàn)閱歷，把做的事情總結出來，本人就可以提高，可以讓本人不只是低頭拉車，還可以抬頭看路。我很早以前就喜歡寫文章，把我的想法整理出來，我

43、是從1988年開場寫文章的，這么多年也只寫了幾百篇，這在職業(yè)經(jīng)理人里能夠曾經(jīng)是屬于寫文章最多的，到如今我還可以堅持每個月都寫三四篇的數(shù)量，我覺得這樣有利于整理本人的思想，有利于給他人啟示。簡而言之，一個職業(yè)經(jīng)理人要提高本人的管理程度應該閱歷三個階段：第一階段要注重培訓，第二階段要注重跟什么人干，第三階段就是要總結歸納?！咀詸z】以下是提高職業(yè)經(jīng)理人管理程度的指點、自檢表，請根據(jù)指點一一落實，并自我檢測執(zhí)行情況：詳細途徑實施情況改良方案階段1注重培訓 階段2注重“跟什么人階段3注重歸納總結【主持人提問4】您在實際中是如何激發(fā)下屬的積極性，使他們自覺地努力任務的？【高建華先生】這當然也是有賴于跟什么

44、樣的老板做事情了，假設管理者把握好與下屬溝通的方式，就能使下屬非常努力的去任務。激發(fā)下屬的積極性要把握好以下兩個根本點： 對下屬強調(diào)做這件事情對公司有什么價值，有什么奉獻，讓他知道這件事情的重要性。管理者在向下屬布置任何任務的時候，不是要去闡明那是一件什么事情，而是要講明這件事情假設做好了，對公司有什么艱苦影響；這件事情假設失敗了，對公司會有什么影響，這一定要說清楚。 要向員工闡明他做這件事情能學到什么，也就是他經(jīng)過做這件事情，會有什么提高?；萜蘸涂蛋厥窃?000年5月8日宣布合并的，我的老板提早一、兩天給我打了一個，他首先對我說想讓我擔任擔任中國大陸合并事宜辦公室的擔任人，在獲得我的贊同后，

45、他很明確地向我闡明兩點：首先這件事對我影響很大，由于接下來的一年，公司的成敗很大程度上取決于我們的合并能否勝利，所以，這次合并對公司至關重要。假設我失敗了，他也會直接受牽連；其次，合并這件事以前沒有人做過，他也教不了我，但是假設我將這件事做好，而且還能把它總結出來，這對我來說會是一筆非常珍貴的財富。由于未來會有越來越多的企業(yè)兼并整合，假設我能把這些閱歷整理出來，我的知識層面和閱歷范圍就會又擴展很多，這對我個人的生長一定是非常有益處的。正是由于我的老板在為我布置任務時，充分地激發(fā)了我的任務動力，所以，在接下來的一年中，我只占用了他一共幾個小時的時間，其他的事情我都積極自動地擔任，最終那次合并我們

46、做到了全亞洲最好。就是由于我動力十足，我希望把這一段時間總結出來的東西運用到我未來的事業(yè)當中，所以我就比他人更加用心，我不斷都在加倍地努力，不僅做完了很多事情，還設計了很多的模板，以便以后反復運用，并且將我們設計出的模板與亞太區(qū)的其他國家分享，在亞太區(qū)獲得了非常好的口碑。所以，要想讓員工努力任務，就應該為他著想，而不是為本人著想。在他向下屬布置義務的時候，他一定要通知他，他是在為他本人做事，這樣很容易激發(fā)對方的積極性，由于利己是人的天性。我剛剛當管理者，在接受培訓的時候，我的老板就通知我們：從今以后，他們要樹立這樣一種觀念沒有稱心的員工，就沒有稱心的客戶。作為一線員工我們說客戶至上，是由于一線

47、員工要直接接觸客戶，一切要以讓客戶稱心為中心；但是一旦成為管理者，他就要完成角色的轉變，從今以后他的義務就是讓員工稱心，由于只需員工稱心了，他才會充溢熱情地任務，不用他管著他任務，由于他在這家公司任務很高興、很驕傲，他覺得他的老板對他很好，他是在為他本人做事情，而且他會把這種熱情感染到用戶那里?？傊胱寙T工努力地、自覺地任務，他就得千方百計地為他著想，要分析每一個員工想要什么，他在不同階段最關懷什么。假設這些他都做到了，員工沒有理由不好好任務。我非常置信，我到任何地方只需樹起大旗，那些曾經(jīng)跟我干過的人都情愿過來，由于他們覺得跟我在一同任務很愉快，覺得在我這兒任務能學到東西，而且他們覺得跟著

48、我做不會迷失方向，由于我做市場營銷做的太久，我喜歡看未來，能判別這個行業(yè)、這個產(chǎn)品未來幾年的走向，可以得到他們的服氣。假設他也能做到這一點，置信他今后說什么，他的下屬都會聽他的?！局鞒秩颂釂?】在企業(yè)里特別是民營企業(yè)里能否該當提倡奉獻，如何讓員工樂于奉獻，情愿為企業(yè)斗爭？什么是主人翁精神？ 【高建華先生】利益的平等交換是市場經(jīng)濟的本質(zhì)之一，這點是不可以改動的。而奉獻就不是平等，好比“我為他人奉獻了很多，我不求報答，這實踐上是不平等的。因此，大多數(shù)跨國公司不提倡奉獻，它提倡的是忠實。所謂的忠實并不是在一個地方干一輩子，而是強調(diào)在任職期間必需忠實，簡而言之就是只需他在這個企業(yè)拿一天的報酬，他就要對

49、這個企業(yè)忠實一天。也就是說他不能在這兒做著事，同時又在外面做很多事，由于為了協(xié)助 外面，他能夠會損害這家公司的利益。假設他把公司的客戶信息、技術資料或者商業(yè)拿給他人，這種行為就是典型的不忠實，而且這種不忠實呵斥的損失是無法彌補的。所以，每個經(jīng)理都應該把握這一條，員工的忠實對公司來說非常重要。市場經(jīng)濟的本質(zhì)決議了企業(yè)要提倡忠實，它是一種本質(zhì)。一味的提倡奉獻而令員工長時間得不到他們等待的報答，會讓一些員工產(chǎn)生劇烈的失落感，甚至會令其走向反面，會抗議、會鬧事。而提倡忠實，企業(yè)普通會以短期、中期、長期相結合的方式來報答員工。每個月的工資屬于對員工的短期報答，而每年年底的一些獎金那么屬于中期報答，股票的

50、期權或者公司股權就是一種長期報答，這樣公司就在每一個階段對員工為公司做出的奉獻給予了報答，這就是一種非常平等的關系。提倡了忠實之后，公司不會產(chǎn)生“他看我教會了他，我提供應他那么多培訓，他卻分開公司，我虧了的不公平感；同樣地，員工也不會埋怨“我辛辛勞苦做了那么多事情，到最后他讓我走。這樣對公私雙方都有利。博得員工的忠實要做好四個方面的任務，任何一家優(yōu)秀的公司都應該給員工這四個方面的時機，而且要使其公平開展： 給員工做事的時機。簡而言之，就是允許員工犯錯誤，允許員工按照他本人的想象去做事情。決不能像制造消費線一樣，規(guī)定員工到某個地方做某種動作，沒人情愿在那樣的公司任務。那種刻板的做事規(guī)定對那些以藍

51、領為主的企業(yè)來說能夠還可行，但是對白領員工來說，他需求有自在，需求表達個人的價值，因此他要給他做事的時機。不是說他布置義務他去做了就叫做事，而是讓其按照他本人的了解和志愿去完成他交給他的義務和目的，這才叫做事的時機。員工做事能否具有自動性跟管理者親密相關，他給他發(fā)明寬松的環(huán)境，當他做錯事的時候給他改錯的時機，員工能夠就會對本人說：“這地方不錯，能讓我鍛煉，能讓我做事，這樣他的任務技藝就能不斷提高。 給員工培訓的時機。由于我們每個人都需求學習，活到老要學到老。一個公司假設只是讓他付出，從來不給他培訓的時機，不為他充電，他的電很快就會用光了。在這一點上，惠普和蘋果有很大的區(qū)別，我在惠普每年都要參與

52、至少10天左右的培訓，到了蘋果兩年，卻只需一天的培訓。蘋果的目的很簡單，它以為他曾經(jīng)是一個培訓好的人，來到我這兒，他只需把他的才干發(fā)揚出來就可以，所以它不情愿再給他進展培訓。但是，培訓的時機對年輕人，尤其是對那些剛剛做職業(yè)經(jīng)理人的人來說，是至關重要的。 給員工賺錢的時機。光干活不掙錢是不行的，我也曾經(jīng)接觸國內(nèi)一家非常優(yōu)秀的上市公司，那兒的老總權益很大，時機也多，經(jīng)常手里掌握著上億的資金，培訓也不錯，就是讓個人賺錢的時機太少，這個老總的報酬在同行業(yè)比較低，久而久之他覺著心里不平衡，后來就被別的公司挖走了。我剛跟這個企業(yè)接觸的時候，他們有十幾個管理人員，等到三個月以后一個都沒有了，全被別的企業(yè)以高

53、薪挖走了。由于這些管理人員有做事的時機、培訓的時機，所以他們的素質(zhì)非常高，但就是由于賺錢的時機太少，所以才被賺錢多的企業(yè)挖走了。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)通常要掌握一個原那么，那就是與同本人有競爭力的同行相比，要給本人的員工最高的薪水。各個跨國公司的人力資源總監(jiān)會定期開會，匯報各個公司的薪酬方案，就是為了就員工的薪酬達成一致的意見，以免以后大打價錢戰(zhàn)。這是外資企業(yè)之間構成的一種協(xié)調(diào)機制，有利于企業(yè)安康開展。 給員工競爭的時機。公司要有人才培育和選拔的機制，也就是只需我做的好，我就有時機一天天地往上走，這樣會讓員工覺得有奔頭。假設讓員工覺得他雖然表現(xiàn)的非常好，但是每當有職位空出來的時候，就會從外面來一

54、個“空降兵把空缺填上了，升職仿佛永遠沒有希望，這樣的情況會讓很多經(jīng)理人失去動力、失去方向。所以，公司要維持適度生長，而生長就意味著規(guī)模要擴展，規(guī)模擴展也就意味著升職時機的出現(xiàn)。與此同時，公司要防止過度的生長，過度生長會讓企業(yè)出現(xiàn)人才缺乏的情況。以上四個時機對于保證員工對公司的忠實是非常重要的，做事、賺錢、培訓、競爭四個方面要堅持平衡，這樣公司的員工就會比較忠實。主人翁精神是建立在本人為本人做事的根底之上的，當一個人做的一切事情都是為本人的時候，他一定是主人，而不是替他人打工。職業(yè)經(jīng)理人應該做的就是充分利用周圍的環(huán)境，把任何一件事情都與他個人掛鉤，在為其分派義務時把這種關系表述清楚了，這樣員工就

55、會產(chǎn)生主人翁認識?！局鞒秩颂釂?】如今我們把企業(yè)里一切的管理人員都統(tǒng)稱為經(jīng)理人，其實不同層次的經(jīng)理人管理者，其作用和價值是不一樣的。您在基層、中層和高層都做過，在您看來，他們之間有什么差別？【高建華先生】首先說做基層的作用和價值。我是在上世紀90年代進入惠普的管理層的，首先做的是基層的管理者，也就是一線經(jīng)理，我分管的是一個小部門。剛剛擔任一線經(jīng)理，我需求面對的一個艱苦挑戰(zhàn)就是實現(xiàn)角色轉換。這個道理很簡單，就是他之所以被提拔，是由于他在原來的崗位上做得很出色，由于他很出色，他就會看不上他周圍的人做的同樣的活，這是人的一個很大的慣性。比如這件事他做只需求三小時，他人卻要破費六小時，而且他做得既工整

56、又美麗，他人做的非常普通，這時他就會輕視他人。所以，那時候高層在培訓我們時就說：“首先他要接受這一現(xiàn)實，這是現(xiàn)實。假設他要求他的一切部下干的活都跟他一樣，那么他就會在他這個位置了，他就該掙他這么多的錢。正由于他是他的部下，所以，他不能掙那么多的錢，他做事的才干一定不如他。所以，作為一線經(jīng)理，我們掙的錢考核的不是我們本人多么能干，而是我們正在帶的這支隊伍多么能干，有多少人從不能干變成能干。一線經(jīng)理要帶兵打仗，比較像軍隊中的連長?；鶎优嘤柾ㄖ覀儯簭慕褚院?，我們的時間安排不能是做事，而是管人。那個時候，我記得公司讓我們每個新進的一線經(jīng)理做統(tǒng)計過去一周他每天8小時都在做什么。我們把時間分成管人和管事

57、兩大部分，凡是跟員工說話、做員工的思想任務的就叫管人，凡是本人寫報告、做方案的那么叫做事。當時一個班的學員做下來，大多數(shù)人管人的時間都不超越20%，也就是80%的時間都是在做事。教師拿著這個結果，要求大家逐漸伐整這個比例，至少要調(diào)到一半以上，也就是一線經(jīng)理要拿出50%的時間跟員工說話，其他50%的時間去做事。為了到達這個目的，公司安排專人為我們做計算，并時時提示我們，經(jīng)過這種訓練來抑制每個人在正常規(guī)定上容易發(fā)生的問題，一旦有人偏離軌道，就馬上把他拉回來。漸漸的，我們開場有認識地逐漸添加與員工交談的時間，比如每星期用半天時間跟部門開會，然后再拿出時間與每個人說話，一天至少談一次，這樣我們就開場習

58、慣于把本人的關注點從本人做事情轉到協(xié)助 員工做事情上，時時訊問員工的做事情況，并根據(jù)實踐為其做輔導、提建議，這樣會使員工覺得他很關懷他，員工就會提出一些他的想象，同時，一線經(jīng)理可以針對情況對其進展輔導。管理者就是教練，教練的成敗不是以他本人多么能干來衡量的，而是以他帶的這支隊伍多么能干來衡量的。所以，一線經(jīng)理首先要實現(xiàn)這種角色的轉變，要關注員工的生長和開展，不能光臨本人、為了本人的利益去做事情。中層經(jīng)理與一線經(jīng)理是不同的，他是一線經(jīng)理的上一級。一線經(jīng)理直接面對的是下屬，而中層經(jīng)理直接面對的卻是一線經(jīng)理。在這種情況下，中層經(jīng)理就不能一天到晚去訊問一線經(jīng)理的任務情況，一天到晚以輔導員的姿態(tài)出如今其

59、面前。由于這樣會使一線經(jīng)理覺得不溫馨，覺得他無視他的想法，所以，這個時候角色又會發(fā)生一次轉化。中層經(jīng)理任務的偏重點是制定方案、協(xié)調(diào)資源。由于中層經(jīng)理管理的是好幾個部門，部門之間就需求協(xié)調(diào)；更關鍵的是，中層經(jīng)理處在一個承上啟下的位置上，他的上面根本上都是老總這一級別的，下面是一線經(jīng)理，很多信息需求其上傳下達，做一些類似二傳手的任務。同時，中層經(jīng)理有義務教書育人，用本人在一線經(jīng)理位置上總結歸納出的閱歷去教育和培育他人。中層經(jīng)理開場走向講臺，由于他在這個環(huán)節(jié)的時候，需求不斷地去培育人，培訓員工，培訓一線經(jīng)理。到了高層，一切又不一樣了。高層需求更多關注的是公司的開展戰(zhàn)略，就不能站在部門利益上看問題，而

60、是要站在公司的立場看問題。即使他只是某個部門的擔任人，不論是總經(jīng)理、副總經(jīng)理還是總監(jiān)，這個時候思索問題都要站在公司的利益上，要撇開部門利益，思索長久的規(guī)劃、股東的利益、投資報答等等。所以，做高層需求有前瞻性的思想，要對未來做一些預測，比如未來這個行業(yè)的走向、技術的走向、產(chǎn)品的走向，要做一些三五年以后該當思索的事情，由于一兩年內(nèi)的事情由二線經(jīng)理來做，當年的事情是部門經(jīng)理在做，這些都是有明確分工的。高層更多思索的應該是幾年以后如何在市場落實本人的長久方案?？傊?，處在不同的階段，關注的視角就會不同。他應做好他應該做的事情，而不要跨階段做事。在其位謀其政是每個管理人員要認識到的?！颈局v小結】經(jīng)過對本章