領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)doc7

1、.：.；指點者的用人藝術(shù) 在瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代，人才資源對于企業(yè)的繼續(xù)開展是至關(guān)重要的。本文經(jīng)過對用人藝術(shù)的兩個方面 擇人藝術(shù)與人才管理的詳細(xì)分析，闡明了指點者如何運用嫻熟的用人藝術(shù)來實現(xiàn)整合企業(yè)稀缺的人才資源、提升企業(yè)的競爭力的目的。 隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的時代 知識經(jīng)濟時代。任何企業(yè)都有能夠比過去任何時候以更低的本錢、更快的速度獲取和利用新技術(shù)及所積累的知識，知識經(jīng)濟時代的特征就是知識在企業(yè)競爭中占主導(dǎo)位置，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在猛烈的競爭中獲得話語權(quán)。那么，如何在人才方面獲得優(yōu)勢呢？指點者的用人藝術(shù)起到非常關(guān)鍵作用。在知識

2、經(jīng)濟時代，如何有效地建立一支高素質(zhì)的人才隊伍，已成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。面對新的時代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代指點者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且安康生長；如何用感情博得人才、留住人才，這些都對現(xiàn)代指點者的“用人之道提出了新的要求。 指點者的用人藝術(shù)，詳細(xì)來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面，也就是“知人善任了。要“知人，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人的根底上才有能夠“擇適宜的人才，在某種程度上講，“知人即為“擇人了，因此“知人就成為指點者用人的第一要素與前提。當(dāng)然，“知人識才是為了“善任，經(jīng)過“善任人才來獲得企業(yè)繼續(xù)的競爭力才是用人藝術(shù)最終落腳點。

3、要用好人才，就必需“擇人任勢。一個人，不能夠具備種種才干，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適宜于他的位子。這就需求管理者在“知人的根底上，對人才的運用上給予恰當(dāng)安排，構(gòu)成人員配置的最正確組合機構(gòu)，達(dá)成最正確組合，此即指點者的人才管理藝術(shù)。 “知人 指點者的擇人藝術(shù) 管理學(xué)家湯姆彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)獨一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好任務(wù)。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個指點者就必需有擇人藝術(shù)。如何能在有效地“知人并“擇人，筆者以為至少有兩點是指點者應(yīng)該掌握的。首先，指點者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的優(yōu)點。只關(guān)注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的適宜人才的，正所謂

4、“尺有所短，寸有所長也即這個道理了，一個人即使是“寸也有“所長的一面，指點者必需將其開掘出來并加上合理的運用，才算是藝術(shù)地“知人和“擇人。其次，伯樂雖然在“擇人的方面有很重要的作用，但畢竟個人精神有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需求的是制定出人才的機制。正如中提到的，指點者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時鐘設(shè)計師，而不僅僅是報時者。企業(yè)指點者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人機制，讓一匹匹千里馬本人亮相也是非常重要的。 管理巨匠、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨特的見解。他以為，挑選最好的人才是指點者最重要的職責(zé)，指點者的任務(wù)，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提

5、出了著名的“活力曲線：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間形狀的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的詳細(xì)人一定是不斷變化的。一個合格的指點者，必需隨時掌握那 20%的動向，并制定相應(yīng)的機制在70%的“中間者中開掘出有專長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補充與更新?？梢姡f爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。 “善任 指點者的人才管理藝術(shù) 近代詩人龔自珍有詩云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。經(jīng)過 “知人與“擇人，指點者已掌握了一定的人力資源，那能否就可以高枕無憂了呢？當(dāng)然不是。假設(shè)指點者用人拘于一格，老天“不拘一格

6、降人才又有什么用？因此，人才管理藝術(shù)是指點者擇人藝術(shù)的自然過渡，也是人才真正發(fā)揚作用的重要保證。毫無疑問，如何管理人才也是一門藝術(shù)。那么，指點者如何才干做到“善任人才，也即如何實行有效的人才管理呢？以下是筆者的幾點看法。 1指點者須“人盡其才 對于人才管理，現(xiàn)代指點者首先必需做到“人盡其才，物盡其用，要對人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對更復(fù)雜化的環(huán)境，指點者只需廣泛地聚集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才交融為一體，就能組成無所不能的全才，

7、發(fā)揚出無限宏大的力量。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揚到極致的古代指點典范。劉邦市井出身，文不及張良蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自若，擅長發(fā)揚各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。 那么，如何才干做到“人盡其才呢？首先要求指點者要不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，指點者需求有博大襟懷和謀略家的遠(yuǎn)見卓識。其次，建立科學(xué)的人才管理機制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運作保證。第三，作為指點者，要敢于提拔開辟進(jìn)取的人才，注重胸襟廣大的人才，不拘一格用各種適宜的人才。最后，指點者應(yīng)充分注重人才管理，把管人藝術(shù)提升到相當(dāng)?shù)母叨龋瑧?yīng)認(rèn)識到人才管理是每天都必需思索的大事。假設(shè)說無人才可

8、用是一種無法，而有人才放而不用、或有人才不知如何用那么就是一種悲痛了。 2指點者用人也要“疑 俗語說“用人不疑，疑人不用，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑了。當(dāng)然，這并不是對員工人格的疑心，而是由于：1一個員工能夠不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色，也即指點者未做到“人盡其才；2多變的環(huán)境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)視會更有利于人才的生長，這才真正表達(dá)了對人才的呵護(hù)與顧惜；3人才應(yīng)是與時俱進(jìn)的，員工目前或者是一個人才，但不能保證永遠(yuǎn)都是人才，知識老化是人才生長最大的致命傷。 雖然存在此種種人才之“疑，但企業(yè)要開展，潛力終歸還是蘊藏在每個

9、員工之中的，如何運用“疑人來開展企業(yè)，關(guān)鍵在于指點者的人才管理藝術(shù)。所謂運用之妙存乎一心，這需求指點者的發(fā)掘和培育，運用知人善任的藝術(shù)尋求員工更恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)崗位，同時運用規(guī)范的人才考核與監(jiān)視機制來促進(jìn)人才的生長。而經(jīng)過有目的、有方案地對職員進(jìn)展長期地各種業(yè)務(wù)知識、技藝技術(shù)的培訓(xùn)，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無窮的積極性和發(fā)明力，在這種動態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷開展壯大的推進(jìn)力和堅實的人才根底。 海爾的張瑞敏在“用人也疑理念進(jìn)展了大膽的實際。張瑞敏以為：市場在變，他今天強，未必永遠(yuǎn)強；我用他，同時也疑心他、監(jiān)視他，這才是對人才的維護(hù)。海爾有個著名的

10、“8號會，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會?？荚u結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)表達(dá)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，一切的分?jǐn)?shù)加減相抵，假設(shè)到達(dá)-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是經(jīng)過這種反古訓(xùn)的用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時也到達(dá)加強海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。 “用人也疑的藝術(shù)被GE的韋爾奇運用到了一個可謂“極端的地步。當(dāng)IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。無論是在GE內(nèi)部，或是公共與媒體，都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至是反感。但多年后，GE的開展證明了韋爾奇決

11、斷的合理性：在一個越來越充溢競爭性的世界，游戲規(guī)那么在發(fā)生變化，沒有一個企業(yè)可以成為平安的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。GE不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)才干。韋爾奇的用人也“疑理念不僅是為企業(yè)的永續(xù)開展擔(dān)任，同進(jìn)也為員工的職業(yè)生涯的提升發(fā)明了有利的條件，雖然這種過程是苦楚的。 3堅持與下屬的友好關(guān)系 在經(jīng)典的組織實際中，我們了解到指點者的權(quán)益于兩個方面：構(gòu)造權(quán)益與非正式權(quán)益。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需求對外部環(huán)境做出快速反響，企業(yè)目的的實現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是外表的敷衍。所以，指點者的權(quán)益將更多地于非正

12、式組織中的非正式權(quán)益，而其中最根本的前提與根底就是要求指點者與員工建立友好的關(guān)系。 在現(xiàn)實的企業(yè)指點實際中，指點者的各項任務(wù)目的、決策和意圖都是與人交往的過程中實現(xiàn)的。所以指點者與個人交往，特別是與下屬交往的程度將不可防止地影響指點者管理效能的發(fā)揚。這很恰當(dāng)?shù)亟忉屃藶槭裁从械闹更c者能順利地實現(xiàn)預(yù)定的目的，而有的指點者在實現(xiàn)目的的過程中卻遇到下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低程度的交往經(jīng)常是單純靠權(quán)益、位置和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心思?xì)夥?反而會使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸心情，這將大大降低信息傳送和反響的效應(yīng)，對于企業(yè)目的的實現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高程度的交往那么伴隨著情感交流，這種交往使人心境愉快，充溢著信任、支持和體諒，因此信息傳送和反響效應(yīng)也就會大大提高，指點者與下屬在融洽的氣氛中可以更順利地到達(dá)企業(yè)的最終目的