氫公司質量管理手冊-范文

1、氫公司質量管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110345820 一、 六西格瑪管理的特點 PAGEREF _Toc110345820 h 3 HYPERLINK l _Toc110345821 二、 六西格瑪管理的實施 PAGEREF _Toc110345821 h 7 HYPERLINK l _Toc110345822 三、 質量改進的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110345822 h 10 HYPERLINK l _Toc110345823 四、 質量改進工作的管理 PAGEREF _Toc110345823 h 21 HYPERLINK l

2、_Toc110345824 五、 質量改進的一般步驟 PAGEREF _Toc110345824 h 24 HYPERLINK l _Toc110345825 六、 質量改進的PDCA循環(huán)法 PAGEREF _Toc110345825 h 27 HYPERLINK l _Toc110345826 七、 質量認證的相關概念 PAGEREF _Toc110345826 h 33 HYPERLINK l _Toc110345827 八、 產(chǎn)品質量認證 PAGEREF _Toc110345827 h 35 HYPERLINK l _Toc110345828 九、 審核的相關術語 PAGEREF _To

3、c110345828 h 43 HYPERLINK l _Toc110345829 十、 審核的策劃與實施 PAGEREF _Toc110345829 h 45 HYPERLINK l _Toc110345830 十一、 服務與服務業(yè) PAGEREF _Toc110345830 h 53 HYPERLINK l _Toc110345831 十二、 服務質量要素 PAGEREF _Toc110345831 h 63 HYPERLINK l _Toc110345832 十三、 顧客滿意質量管理 PAGEREF _Toc110345832 h 70 HYPERLINK l _Toc110345833

4、 十四、 顧客滿意的相關概念 PAGEREF _Toc110345833 h 77 HYPERLINK l _Toc110345834 十五、 質量管理相關術語 PAGEREF _Toc110345834 h 80 HYPERLINK l _Toc110345835 十六、 質量管理發(fā)展階段 PAGEREF _Toc110345835 h 86 HYPERLINK l _Toc110345836 十七、 質量是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基石 PAGEREF _Toc110345836 h 97 HYPERLINK l _Toc110345837 十八、 質量是增強綜合國力的重要途徑 PAGEREF

5、_Toc110345837 h 101 HYPERLINK l _Toc110345838 十九、 全面質量管理的基本要求 PAGEREF _Toc110345838 h 102 HYPERLINK l _Toc110345839 二十、 全面質量管理的核心觀點 PAGEREF _Toc110345839 h 105 HYPERLINK l _Toc110345840 二十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110345840 h 109 HYPERLINK l _Toc110345841 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110345841 h 110 HYPERLIN

6、K l _Toc110345842 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110345842 h 110 HYPERLINK l _Toc110345843 二十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110345843 h 111 HYPERLINK l _Toc110345844 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110345844 h 113 HYPERLINK l _Toc110345845 二十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110345845 h 124 HYPERLINK l _Toc110345846 二十五、 法人治理結構 PAGERE

7、F _Toc110345846 h 127六西格瑪管理的特點1、六西格瑪管理的概念（Sigma）一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，從統(tǒng)計意義上講，代表標準差，反映了一個過程的分布狀態(tài)，是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計量。正態(tài)分布曲線部分的面積，就是通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格品率。用值來衡量質量要求（規(guī)格界限）或過程作業(yè)狀況良好程度的話，值越高，則過程不良品率越低，過程狀況越好。完成過程無缺陷作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時，以1為質量要求的合格率僅為68.27%，以3為質量要求的合格率為99.73%，而以六西格瑪為質量要求的合格率高達99，99

8、99998%，即每100萬僅有0.002落入規(guī)格限以外（缺陷率或不合格率），由于種種隨機因素的影響，任何過程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學者本德和吉爾森研究了生產(chǎn)過程中的偏移，獲得的結果是1.5個。因此在計算過程缺陷率時，一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5o。通常所說的六西格瑪質量水平是考慮了漂移的情況，也就是六西格瑪，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100萬次產(chǎn)品缺陷的機會中，實際只有3.4次發(fā)生，六西格瑪質量意味著管理過程的差錯率為百萬分之3.4（即3.4ppm）。根據(jù)美國學者Evans和Lindsay的統(tǒng)計，如果產(chǎn)品達到99.37%合格率，以下

9、事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每小時有2000封信郵寄錯誤。這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此，六西格瑪已從單純的含義標準差，被賦予更新的內(nèi)容。對于每年要生產(chǎn)數(shù)以千萬件產(chǎn)品，或是提供上百萬次服務的大企業(yè)來說，這樣的合格率也不會讓顧客和公司滿意。作為一種衡量標準，的數(shù)量越多，質量就越好。由于企業(yè)的復雜性，過程問題往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，“忙碌的經(jīng)理人也許并不是好的經(jīng)理人”，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比，過程

10、合格率更為重要，因為它是累計的。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3管理水平的公司直接由質量問題導致的質量成本占其銷售收入的10%15%，而六西格瑪管理水平的質量成本占其銷售收入的1%。每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質量成本占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務實、有效的途徑。因此，六西格瑪質量從經(jīng)濟意義上講，六西格瑪管理是提高質量、穩(wěn)定業(yè)務流程、提高客戶滿意度和企業(yè)改進業(yè)績的根本要素。2、六西格瑪管理的特點（1）以顧客為關注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么，最關心的是什么。比如改進一輛載貨車，可以讓它

11、的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要，通過計算，找到最佳組合。因此，六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。（2）通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。六西格瑪項目瞄準的目標有兩個：一是提高顧客滿意度，通過提高顧客滿意度來占領市場，開拓市場，從而提高組織的效益；二是降低資源成本，通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損

12、失（COPQ）.從而增加組織的收入。因此，實施6管理方法能給一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。（3）注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為真正意義上數(shù)字科學。六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強調“用數(shù)據(jù)說話”，“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO（每個機會中的缺陷數(shù)）、DPMO（每百萬機會中的缺陷數(shù)），不但可以測量和評價產(chǎn)品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像產(chǎn)品質量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作

13、差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計技術工具、使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。（4）一種以項目為驅動力的管理方法，六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)一次六西格瑪改進。（5）實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質量改進。六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的，旨在徹底解決問題產(chǎn)生的根源。通過這種改進能使產(chǎn)品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。（6）強調骨干隊伍的建設。六西格瑪管

14、理方法比較強調骨干隊伍的建設，其中，執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構成了整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目。六西格瑪管理的實施六西格瑪管理法在PDCA循環(huán)的基礎上，形成個性化的DMAIC改進模式。該模式從調查顧客需求開始，確定所要研究的關鍵特性，對其進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質量目標，然后進行優(yōu)化，并對關鍵過程實施監(jiān)控。1、界定階段界定階段，必須抓住一些關鍵問題：我們的顧客是誰、重點關注哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個特別

15、的問題、過去是怎樣做這項工作的、現(xiàn)在改進這項工作將獲得什么益處等，其關鍵是明確過程中關鍵的質量特性。（1）識別顧客需求。保證問題和目標始終圍繞著顧客需求展開，以確定問題的核心，也就是關鍵輸出變量y。任何成本的節(jié)約都建立在不影響顧客滿意的基礎之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公司產(chǎn)品和服務保持更多關注。為追求更高的回報，不得不進行有限的投入，在投入和回報之間做一個平衡。（2）編寫項目計劃。計劃內(nèi)容包括問題說明、目標說明、假設條件和限制條件、有關問題的初步數(shù)據(jù)、小組成員及責任和規(guī)劃。問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發(fā)生了問題，描述引起問題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。目標說明：問題說

16、明描述的是“痛處”，目標說明描述“痛處”可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達成的預期收獲，注意目標要與項目計劃的時間及人力資源相一致。范圍和條件：明白現(xiàn)實的局限性，以避免團隊小組誤入歧途或不切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進一步認識。規(guī)劃：明確制定項目進展的關鍵日期，有助于項目成員始終保持高品的精神狀態(tài)和緊迫感，以保證項目按照預期規(guī)劃完成。2、測量階段測量是六西格瑪管理分析的基礎。在這個階段開始描述過程，并將過程文件具體化，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)后，測量過程能力，以達到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。繪制過程流程圖，以說明產(chǎn)品（服務）形成全過程；

17、了解過程中所有可能造成波動的原因，以明確連續(xù)過程的每個階段、過程中上下工序之間的關系、問題點或區(qū)域等。確定關鍵產(chǎn)品質量特性和過程參數(shù)。這是提高質量降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品和過程中的任何質量特性和過程參數(shù)都很重要。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描述過程及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進行驗證，并開始測量過程能力。3、分析階段分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進行整理和分析，并在分析的基礎上，運用多種統(tǒng)計技術方法找出存在問題的根本原因，提出并驗證因素與關鍵質量特性之間因果關系的假設。在因果關系明確之后，確定影響的關鍵因素，這些關鍵因素將成為下一階段（改進階段）關注的重點。這一階段應完成的

18、主要任務是把握要改進的問題，并找出改進的切入點，提出并驗證因果關系和確定關鍵因素。4、改進階段改進是實現(xiàn)目標的關鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主要原因，尋求影響關鍵質量特性的關鍵過程特性，確定關鍵輸入變量，然后尋找關鍵質量特性與關鍵過程特性之間的關系，提出改進方案，改進小組在頭腦風暴之后形成思路，經(jīng)過篩選形成方案計劃，最后進入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關注實施的結果，看效果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進措施的過程中也得注重預防，通過改進輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標，同時對結果進行優(yōu)化。5、控制階段將改進階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關鍵過程特性制訂一

19、系列非常詳細的控制計劃，應用SPC技術將主要變量的偏差控制在許可范圍。六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程中，明確管理職責，過程管理的職責應同其個人/部門職責相一致；使工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程要定期進行測量、分析、改進及設計等，對于新方法及相關的改變都要文件化，并實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業(yè)成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不斷提高質量水平，對顧客的要求作出最及時的反應。DMAIC模式作為實施六西格瑪?shù)牟僮鞣椒?，其運作程序與六西格瑪項目的周期及工作階段緊密結合，從界定到控制不是一次性的直線過程，

20、在運用當中有些技術與方法被反復使用。DMAIC模型的應用是實現(xiàn)六西格瑪質量水準的一個循環(huán)過程，只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不斷改進，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。質量改進的內(nèi)涵1、朱蘭質量管理三部曲朱蘭在闡述質量管理的過程時，提出了著名的“質量策劃”、“質量控制”、“質量改進”三部曲。當人們在討論質量改進之時，把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質量改進是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進行質量改進，了解質量改進與質量策劃、質量控制之間的關系，將加深和拓展對其的認識和理解。（1）質量策劃。質量策劃是以實現(xiàn)質量目標為其根本目的的，因此，其主要內(nèi)容是致力于質量目標的制定

21、，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標必需的運行過程和相關資源。質量策劃是質量管理最初始的一個部曲，在策劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。策劃的輸出即是把策劃制訂的整個方案輸入運作部門來運行。質量策劃對于新產(chǎn)品的設計是不可或缺的一個環(huán)節(jié)，正是有質量策劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質量策劃也可用于對過程的修改與完善，這時質量策劃應廣泛地吸收質量管理實際運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為策劃的輸入，從而提出使質量管理進一步完善的目標得以實現(xiàn)的計劃。（2）質量控制。質量控制針對這樣一個事實，盡管進行了質量策劃，但在實際的運作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不

22、能避免，由于質量低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費。誠然，這種情況的發(fā)生，質量策劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運作過程中由于缺乏有效的控制也是一個重要原因。因此，質量控制是一個必需的重要的質量管理部曲。有時在運行過程中，由于突發(fā)性的非策劃因素造成的產(chǎn)品質量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴重的損失和浪費，這時質量控制的運作機制更應積極反應，采取預案措施，以確保運行過程回到正常狀態(tài)，這是質量控制的又一個重要的內(nèi)容。由此可見，質量控制確實是以“致力于滿足質量要求”為目的的。（3）質量改進。質量改進是朱蘭三部曲中最為關鍵的一個部曲，只有實施質量改進，才能有組織地促成有益的改變得

23、以實施，并達到前所未有的業(yè)績水平，即質量突破得以成為現(xiàn)實。2、質量成本減少失誤造成的質量成本損失是任何一個質量改進過程的主要目標。從根本上說，就是與錢有關的質量經(jīng)濟性，質量成本不僅是管理和投資方面的語言，而且還是衡量一個質量改進過程是否成功的最佳辦法。20世紀50年代，美國質量管理專家費根堡姆把產(chǎn)品質量預防和鑒定的費用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質量成本的概念，質量成本是指為確保和保證滿意的質量而導致的費用及沒有獲得滿意的質量而導致的有形的和無形的損失。中華人民共和國國家標準質量成本管理導則（GB/T133391991）采用國際上流行的“預防、鑒定和損失”質量成本模式（即

24、PAF，P一預防；A一鑒定；F一損失），將質量成本項目分為五大類。（1）預防成本。預防成本包括質量策劃費用、顧客調查費用、質量培訓費用及提高工作能力的費用、產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費用、質量體系的研究和管理費用和供應商評價費用等。質量策劃費用是指有關部門和人員用于策劃所需的時間的費用支出。過程控制費用是為質量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程（包括供應商的制造工序）所需全部時間的費用。顧客調查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關調查研究和分析所花費的費用。質量培訓費及提高工作能力的費用是用于改進和提高質量水平所花費的相關費用。產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費用是為了鑒定設計的質量、可

25、靠性和安全性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的費用。此外還包括生產(chǎn)前預評審費。質量體系的研究和管理費是指用于整個質量體系的和管理費用，以及輔助費用。供應商評價費用是指為了實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。其他預防費用還包括質量及可靠性組織機構的行政管理（不包括經(jīng)營管理人員及行政辦公室人員的工資及差旅費）以及零缺陷計劃、廠房設備維護等預防性措施費用。（2）鑒定成本。鑒定成本包括外購材料的試驗和檢驗費用、實驗室或其他計量服務費用、檢驗費、試驗費、試驗與檢驗裝置的調整費，質量審核費用和顧客滿意度調查費等。外購材料的試驗和檢驗費用指由實驗室或其他試驗單位所進行的為評價外購材料質量所支出

26、的費用，以及有關管理人員及辦公室人員可能用到的任何費用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所支出的差旅費。實驗室或其他計量服務費用指實驗室計量服務有關儀器的校準和維修費用，以及工序監(jiān)測等的費用。檢驗費指檢驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品技術性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關費用，但不包括對外購材料的檢驗費用及機器設備、公用設施、有關工具或其他材料的檢驗費。試驗費指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品技術性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關費用，但不包括對外購材料的試驗費用及機器設備、公用設施、有關工具或其他材料的試驗費。試驗與檢驗裝置的調整費指有關人員進行性能而調整產(chǎn)品及有關設備

27、所需時間的費用支出。質量審核費用是用于產(chǎn)品和體系的審核費，包括內(nèi)審和外審。外部擔保費用指外部實驗室的酬金，保險檢驗費等，顧客滿意度調查費是為了了解顧客（包括內(nèi)部）對產(chǎn)品質量滿意程度而進行相關調查分析的費用。（3）內(nèi)部故障（損失）費用。內(nèi)部故障費用包括報廢損失費、返工或返修損失費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質量事故處理費和內(nèi)審、外審等的糾正措施費等。報廢損失費是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達不到質量要求且無法修復或在經(jīng)濟上不值得修復造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質量問題所損失的費用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費是為修復不合

28、格品使之達到質量要求或預期使用要求所支付的費用，包括重新投入運行前的再次檢驗費用。降級損失費是因產(chǎn)品質量達不到規(guī)定的質量等級而降級或讓步所損失的費用。停工損失費是因質量問題造成的停工所損失的費用。產(chǎn)品質量事故處理費是因處理內(nèi)部質量事故所支付的費用，如重檢驗或重新篩選等支付的費用。內(nèi)審、外審等的糾正措施費是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質量問題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關費用。內(nèi)部故障費用還包括輸入延遲、重新設計、資源閑置等費用。（4）外部故障（損失）費用。外部故障（損失）費用。包括投訴費、產(chǎn)品售后服務及保修費、產(chǎn)品責任費等。投訴費是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調查研究、修

29、理或更換所支出的費用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調查處理所支出的費用。產(chǎn)品售后服務及保修費是指直接用于校正誤差或特殊試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支出的一切費用，不包括安裝服務費及合同規(guī)定的維修費用。產(chǎn)品責任費是指因產(chǎn)品質量問題而造成的有關賠償損失費用（含法律訴訟、仲裁等費用）。外部損失費用還包括失誤引起的服務、付款延遲及壞賬、庫存、由顧客不滿意而引起的成交機會喪失和糾正措施等費用。3、質量改進的意義質量改進強調的是突破和發(fā)展，不斷提高質量水平，所追求的是卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進行質量改進，必然給企業(yè)帶來巨額經(jīng)濟效益，所以質量改進是企業(yè)的一種創(chuàng)造

30、性變革。組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，質量改進就是通過改進過程質量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以追求更高的過程效果和效率為目標的持續(xù)的質量活動。主動尋找改進機會的質量改進活動，質量改進應該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。（1）杜絕長期浪費，促進企業(yè)成本的降低。質量管理活動的一個根本性的目標在于降低成本以取得良好的經(jīng)濟效益。質量成本的降低一直是質量改進的一個重要的目標。在質量改進中，人們的目標除了顯而易見地降低成本之外，還有降低長期浪費。長期浪費是指在產(chǎn)品生產(chǎn)的運作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計，在20世紀80年代初，美國企業(yè)

31、工作量的1/3是耗費在出產(chǎn)品缺陷而造成的返工上，并且這種浪費如果不采用改進措施加以制止，那么會不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費。降低長期浪費成為企業(yè)必須開展的一項長期工作，這一任務自然地落在質量改進上，并且消除與降低劣質成本是質量改進的持續(xù)活動，其空間之大往往使質量改進活動的每一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。（2）不斷突破，提高產(chǎn)品質量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破（或改進）”。維持呈現(xiàn)的特性是按照質量管理的預訂計劃和運行方案監(jiān)督、保持運作的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰撞、努力克服外界對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是

32、“維持”的基本目的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防止和消除”“混亂”的角度來看，“維持”是質量管理系統(tǒng)的生命所在，沒有“維持”就沒有“質量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨著時間的推移，必定有某些單元因長期運作而老化、死亡；從系統(tǒng)外部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標準、新的規(guī)則，系統(tǒng)不適應環(huán)境也必定導致死亡。這就要求系統(tǒng)調整、修正、改進、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應其新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值?！熬S持”是相對的，“突破”是絕對的。整個質量

33、管理活動則是沿著“維持一突破一再維持一再突破”螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復到原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質的飛躍，從這種意義而言，質量改進是質量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。因此，質量改進必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需求合理地轉化為對產(chǎn)品的質量特性的設計，構建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運作程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質量信譽程度，這必將要求對企業(yè)原有的質量管理模式進行改進或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取得成功，除了新產(chǎn)品的質量是否能完全滿足顧客的需求或引導顧客產(chǎn)生新的需求之外，還必須有一整套高質量運行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予以保證。要求企業(yè)制定高效的促銷策略，構建高質量運行

34、的銷售渠道，建立快速應對顧客反饋信息的服務機制，這些活動都必須高質、高效地進行，它必須在質量改進的層面上予以保證，離開了質量改進，離開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進一步的。（3）改進過程，不斷提高企業(yè)運作的效率。提高產(chǎn)品質量、降低長期浪費離不開過程的改進，產(chǎn)品質量是質量策劃所設計的“過程”的產(chǎn)物，而長期浪費則伴隨產(chǎn)品質量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質量、降低長期浪費，離開過程的改進就不能前進一步。所以，質量改進應在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務過程中進行，應設計新過程以替代原有過程，或對原過程進行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點來考察過程，過程實際上是一個轉換系統(tǒng)，具有輸入和輸出，轉換過程的實現(xiàn)離不開人力資源和設施、

35、技術、服務、管理等其他資源，并且輸出并不是輸入的等價物，而應具有系統(tǒng)的增強效應。據(jù)此改進過程應建立相應的評價體系，以此對改進過程進行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在強調對過程進行重新設計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局部、某一階段小過程的改進，要注意量的積聚可以導致質的飛躍，全過程的改進往往是各個小過程改進的總和與提升。在論及過程改進時，還應重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán)境的接口，接口往往是最需關注的節(jié)點，要保證其連接的有效和有序。在質量改進中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調內(nèi)部及內(nèi)外關系，這些應成為質量改進對企業(yè)運作效率方面的積極影響。為了應對多元變化市

36、場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程的改進來促進管理的組織、體系、程序的更新，促進工序、設施、技術、服務的改進，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。（4）不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質量問題的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質量改進不應僅僅著眼于“質量問題”這一結果，而應主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事故，使事故發(fā)生率大為降低。預則立、不預則廢，企業(yè)應該不斷適應需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品牌之青春。質量改進活動從時間而言，貫穿企業(yè)質量經(jīng)營活動的始終；從空間而言，可以覆蓋企業(yè)質

37、量經(jīng)營活動的每個領域、每個方面，每項活動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質量改進活動對企業(yè)潛力的挖掘是永無止境的，應該是永不止步的，質量改進觸及企業(yè)的每一個細胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離不開質量改進，質量改進推動產(chǎn)品質量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌的最堅實的基礎，質量改進推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質量運行成為企業(yè)打造品牌的最根本的動力，質量改進推動的企業(yè)核心競爭力的提升成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質量改進成為質量立業(yè)的源泉。質量改進工作的管理質量改進的目的是通過全員的共同參與，從質量、環(huán)境、安全、成本優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進的潛能，不斷改進公司的

38、產(chǎn)品質量和生產(chǎn)率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強市場競爭力。為實現(xiàn)質量改進的目的，質量改進工作的管理包括對質量改進活動的組織、策劃、測量和評審。1、質量改進的組織質量改進的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質量管理職能部門承擔的質量管理部門或質量管理委員會；二是由員工參與的質量改進小組，就是質量改進的實施組織，即質量改進的執(zhí)行團隊。（1）質量管理部門的主要職責。每個組織的質量管理部門應認真負責質量改進的組織工作。其主要職責與任務是：提出質量改進的方針、策略和目標，明確指導思想，支持和協(xié)調。組織內(nèi)各單位、部門的質量改進活動；組織跨部門的質量改進活動，確定其目標并配備所需資源以滿足質量改

39、進活動的需要；組織質量管理小組（QC小組，自主管理小組）活動，實現(xiàn)質量改進目標；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與本職工作有關的質量改進活動，并協(xié)調這些活動的開展；評審和評估質量改進活動的進展情況等。（2）質量改進執(zhí)行團隊的主要職責。組織內(nèi)各單位層次質量改進的職責是：識別并策劃本單位的質量改進活動，并能持續(xù)開展；測量與跟蹤質量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權力、有能力和有責任持續(xù)改進質量的環(huán)境。在跨部門的過程中，組織質量改進的職責主要是：規(guī)定過程目標，在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并轉化為具體的顧客要求，尋找過程質量改進機會，配置質量改進所需資源，并監(jiān)督質量改進措

40、施的實施。2、質量改進的策劃質量改進活動應在策劃的基礎上付諸實施。質量改進策劃是組織的管理者及質量改進管理機構的一個首要職責，應把質量改進目標和計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一部分，以提高效率和效益為目標，并圍繞減少質量損失來制訂質量改進計劃及實施方案。質量改進的策劃要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證策劃符合實際，并且具有可行性，可取得積極績效，質量改進的策劃應注意質量改進計劃的點與面的關系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進活動，又要注意把組織單位、部門層面的質量改進納入計劃之中，并制定有關的指導、監(jiān)督、控制措施。質量改進策劃要特別處理好主攻方向，把質量改進空間較大、可以取得明顯績

41、效的項目作為重點，取得突破，擴大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。3、質量改進的測量每個組織都應建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系統(tǒng)。既可識別和診斷質量改進機會，又能測量質量改進活動的結果。一個良好的測量系統(tǒng)應能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重點測量下列三個方面的信息。（1）與顧客滿意度相聯(lián)系的質量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客和潛在顧客的調查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務的調查，產(chǎn)品或服務特性記錄，年收人的變化情況及顧客抱怨和索賠等。（2）與過程效率相聯(lián)系的質量損失方面的信息，包括勞動力、資金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調整，等候時間及周期，儲運、庫存規(guī)模、時間，不必要的

42、設計及過程能力，穩(wěn)定性的統(tǒng)計測量等。（3）社會質量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置造成的危害等。所有測量結果均應進行統(tǒng)計分析，以了解其發(fā)展趨勢，同時，也應測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質量改進管理報表的重要組成部分。4、質量改進的評審質量改進活動要有激勵機制，而激勵機制的基礎在于對項目績效的合理評審。這種評審不僅在項目終結時發(fā)揮積極的促進作用，并且在項目開展的每一階段，也將推進活動的深入發(fā)展。評審主要考察質量改進各級組織發(fā)揮作用的有效性、質量改進計劃實施的有效性、質，量改進成果的顧客滿意性及效率提高程度等。各級管理者均應定期評審質量改進活動的績效。通過質量改

43、進活動的定期評審，達到或確保：質量改進組織能有效地起到作用；完善和落實質量改進計劃；完善質量改進的測量，引導向令人滿意的方向發(fā)展；把評審結果反映到下輪質量改進策劃中去。當然，通過質量改進活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當?shù)拇胧?。質量改進的一般步驟PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質量改進進行討論。在實施時，就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質量管理專家都有各自的見解，如朱蘭提出了質量改進七個步驟、美國質量管理專家克勞斯比提出質量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影子。這里介紹質量改進六步法的一般步驟。（1）識別質量改進項目，質量改進項目，通常起始于對質量

44、改進機會的認識，它一般圍繞質量損失的測量與質量水平的比較兩個方面來識別和確定。如質量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中選擇最關鍵的項目，作為質量改進項目的對象。（2）立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質量改進活動，質量改進項目要有一組人員去共同完成，應以團隊的組織形式進行組建。質量改進團隊在確定質量改進活動或項目時，應明確地提出該項質量改進的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所需的資源，提出質量改進提案。如發(fā)現(xiàn)改進提案與改進目標或使命不相符的話，要及時調整方案，重新策劃提案，以達到質量改進項目的目標。（3）診斷

45、原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過程，包括：調查原因、分析和確定質量改進項目方案和目標。揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應抓住關鍵的少數(shù)，把有限的資源集中于解決主要問題。通過有關質量信息數(shù)據(jù)資料的收集，確認和分析來增進對有待質量改進的過程狀況的認識，通過對有關數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質量改進過程的實質，建立起可能的因果關系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎的原因設想。它和一般設想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。確定根本原因后，針對

46、其原因擬定可行的預防措施或糾正措施方案，并對方案進行評估，參與實施質量改進的人員也應認真考查方案的優(yōu)點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據(jù)，要進行測評，做到切實可行。（4）質量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應收集和分析有關的數(shù)據(jù)資料，以確認質量改進活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望發(fā)生的后果或質量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質量改進項目和活動。質量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。因此為了改進，要確認質量改進的有效性。檢查實施效果。（5）提供方法鞏固成果。質量改進成果獲得確認后，確保該項目的質量改進成果，包括觀

47、念、知識、技術等的擴散，可用于解決同類項目，使同類問題得以有效糾正。應保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、更改有關的標準、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的標準、規(guī)范、程序文件進行培訓和教育，以便有關人員掌握和實施。（6）遺留問題和新的改進項目的識別。對質量改進項目中遺留的問題轉入新的改進項目的識別中，以促使質量改進的持續(xù)發(fā)展。如此的質量改進項目的“PDCA”循環(huán)，使質量改進持續(xù)地開展下去。質量改進的PDCA循環(huán)法1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容PDCA循環(huán)作為科學的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來由戴明博士帶到日本，在推行全面質量管理工作中推廣應用。因此，也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作

48、程序最早是在QC小組活動中，事實證明PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作（活動）的科學工作程序。因此，ISO9000質量管理體系標準已將PDCA循環(huán)納入標準，作為質量管理體系建立和運行必須遵循的程序，也是質量改進工作應遵循的方法。PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質量改進和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段。這四個階段不斷循環(huán)下去，周而復始使質量不斷改進。P（Plan）：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、計劃書、管理項目等。D（Do）；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實具體對策。C（Check）：檢查。實施結果檢查階段，對策實施中或實施后，檢查對策的效果。

49、A（Action）：處理/總結。處理階段，總結成功的經(jīng)驗，實施標準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉入下一輪PDCA循環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據(jù)。2、PDCA循環(huán)的基本步驟通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。（1）現(xiàn)狀調查認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的觀點去廣泛而深入地調查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質，才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃?，F(xiàn)狀調查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的特征；從不同的著眼點進行調查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調查、研究、

50、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調查的主要問題，要用具體的詞語把不良的結果表達出來。要展示出不良結果所導致的損失及應改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執(zhí)行改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據(jù)，不合理的目標是不可能達到的。在制定目標值時應考慮到經(jīng)濟效果和技術上的可能性，應確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。（2）原因分析解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調查時，其不良結果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解決問題的線索。理由很簡單，這些結果是受到某些因素的影響才發(fā)生變化的，當把這種因果關系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只有努力做到“對癥下藥

51、”，才能得到“藥到病除”的結果。原因分析可以應用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖等工具。（3）要因確認關鍵的少數(shù)。任何組織機構的（單位或部門）人力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成技術力量分散，其結果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原因總是少數(shù)，最終要確認的主要原因的數(shù)量越少越好，但關鍵是要準確。（4）制定對策消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有效的解決措施，形成一個質量改進計劃，在改進過程中去實施。在進行一個新的質量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H，即要做什么（What）、為什么要做（Why）、應該什么時候做（When）、應該由誰做（Who）、應該在什么

52、地方做（Where）、如何做（How）等。采用對策表、矢線圖法（網(wǎng)絡計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具制定對策。（5）實施計劃轉為成果。質量改進計劃的實施不是簡單的執(zhí)行，是工作量極大的一個過程。質量改進的措施計劃的實施應包括執(zhí)行、控制和調整三部分內(nèi)容。執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調查研究而制訂的，原則上應當是切實可行的?？刂?。在措施計劃執(zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的實施。如各部協(xié)調等。調整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施計劃進行調整。（6）檢查與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”（Why）：即為什么

53、要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質量改進的方案和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題，則說明這個質量改進的方案和實施過程存在問題。（7）采取鞏固措施一防止已解決的質量問題再次發(fā)生。因為如果沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再次發(fā)生；沒有標準化措施，新的人員（新雇員、新轉崗）在工作中就會重新發(fā)生問題。如果是成功的就將其歸納、總結成標準，如技術標準或規(guī)章制度；標準的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標準化的通報工作。對新標

54、準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹；對新標準要組織對相關人員的培訓教育。（8）尋求遺留問題實現(xiàn)持續(xù)質量改進。問題從來就不會得到完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題需要繼續(xù)解決；計劃還應當繼續(xù)做些什么工作去解決問題（制訂新的措施計劃）；總結前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好，對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質量。3、PDCA循環(huán)的特點（1）四個階段一個也不能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷循環(huán)。應當注意PDCA循環(huán)

55、工作程序的應用不是僵死的，其中四個階段必不可少，而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不同而不同。（2）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應于組織內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關系，主要是通過質量計劃指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一

56、級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停轉動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起來，納入企業(yè)質量保證體系，實現(xiàn)總的預定質量目標。因此，PDCA循環(huán)的轉動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業(yè)全體職工推動的結果。（3）循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉結束，產(chǎn)品質量、過程質量或工作質量和管理水平均提高一步。然后再制定下一個循環(huán)，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環(huán)，使質量

57、管理的車輪滾滾向前。質量認證的相關概念21世紀，經(jīng)濟向全球化發(fā)展，貿(mào)易趨向國際化，質量意識、質量競爭貫穿于全球交易，不同國家、行業(yè)都存在不同的認證要求，不同的認證要求已經(jīng)成為各組織繼續(xù)發(fā)展的障礙。組織實施質量認證猶如雨后春筍成為世界性的大趨勢，了解、研究、發(fā)展質量認證的有關知識已成為組織的迫切需求，也是時代的需求。1、合格評定根據(jù)合格評定詞匯和通用原則（ISO/IEC17000：2004）中的定義，合格評定是與產(chǎn)品、過程、體系、人員或機構有關的規(guī)定要求得到滿足的證實。從定義中可見：合格評定的對象是產(chǎn)品、過程、體系、人員或機構；合格評定的依據(jù)是認證認可法規(guī)、指南和標準。合格評定的方法一般包括檢測

58、、檢查、認證、審核、評價和批準等?，F(xiàn)代合格評定制度起源于英國，1903年，英國ESC（英國工程標準委員會）第一次使用“風箏”標志，用來說明標有“風箏”標志的鋼軌是合格品。1922年，該標志依照英國商標法注冊，成為第一個受法律保護的認證標志。（1）認證。認證根據(jù)合格評定詞匯和通用原則（ISO/IEC17000：2004）中的定義：認證是與產(chǎn)品、過程、體系或人員有關的第三方證明。在注意里說明，管理體系認證有時也稱作注冊；認證適合于除了合格評定機構外的所有合格評定對象，認可適合于合格評定機構。認證通常分為產(chǎn)品、服務和管理體系認證，大家較為熟悉的CCC認證就是強制性產(chǎn)品認證。而體系認證包括：以ISO9

59、001（GB/T19001）標準為依據(jù)開展的質量管理體系認證；以ISO14001（GB/T14001）標準為依據(jù)開展的環(huán)境管理體系認證；以GB/T28001標準為依據(jù)開展的職業(yè)健康安全管理體系認證；食品安全管理體系認證（HACCP）認證等。還有以體育場所服務標志為依據(jù)開展的體育服務認證。（2）認可。認可（Accreditation）是指正式表明合格評定機構具備實施特定合格評定工作的能力的第三方證明。即是一個權威機構依據(jù)程序對某一團體或個人具有從事特定任務的能力給予正式確認。認可包括三部分：實驗室/檢驗機構認可、認證機構認可、審核員/評審員資格認可。2、認證與認可的區(qū)別（1）認證是由第三方認證機

60、構進行的，認可是由權威機構進行的。認證工作由具有第三方地位的機構進行，以確保認證結果的公正性。權威機構通常是由政府部門授權組建的一個組織，以確保認可的權威性。我國的認可機構為中國合格評定國家認可委員會（CNAS），統(tǒng)一負責實施對認證機構、實驗室和檢查機構等相關機構的認可工作。（2）認證是書面保證，認可是正式承認。書面保證是通過由第三方認證機構頒發(fā)的認證證書使有關方面確信經(jīng)認證的產(chǎn)品或質量體系符合規(guī)定的要求。正式承認則意味著經(jīng)批準準予從事某項活動。（3）認證是證明符合性，認可是證明具備能力。經(jīng)認證的產(chǎn)品是指由第三方認證機構證明該產(chǎn)品符合特定產(chǎn)品標準的規(guī)定，經(jīng)認證的質量體系是由第三方認證機構證明該