人力資源在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

1、人力資源在企業(yè)文化建設(shè)中的作用企業(yè)文化作為一種亞文化，是從屬于組織文化的一個(gè)子概念，它 是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中所創(chuàng)造和形成的、具有本企業(yè)特殊價(jià) 值體系的總合：包括價(jià)值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、員工文化素質(zhì)以 及蘊(yùn)含在企業(yè)制度、企業(yè)形象和企業(yè)產(chǎn)品之中的文化特色。企業(yè)文化 所需達(dá)到的目標(biāo)是： 培育高效能的企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì),以實(shí)現(xiàn)價(jià)值共守、 精神共通、情感共流和命運(yùn)共擔(dān)。企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā) 掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。企業(yè)文化的核心內(nèi)容是 企業(yè)的價(jià)值觀，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。一個(gè)優(yōu)秀 的企業(yè)，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀 和使命感，一個(gè)

2、能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個(gè)能夠確保企 業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文 化。人力資源管理要做的是人的工作，要進(jìn)行的是人的管理， “人”處于核心位置。而企業(yè)文化運(yùn)用于企業(yè)管理，確立的是以價(jià)值觀的塑造為核心的文化 管理模式，主要通過企業(yè)文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性。由 此可見，企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對(duì)人的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本；基 于對(duì)人的嶄新認(rèn)識(shí)：人是企業(yè)的核心，人是企業(yè)真正的資源，把管理的視角 放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神上，以此促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。只不過， 人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形的硬管理，而企 業(yè)文化則是實(shí)

3、施無形的軟管理。因此，企業(yè)文化與人力資源管理之間有著天 然的聯(lián)系一一企業(yè)文化通過精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過措施 與方法塑造員工。人力資源承擔(dān)著為企業(yè)選人、育人、用人、留人的四大職能。人力資源 在企業(yè)文化建設(shè)中承擔(dān)著基礎(chǔ)建設(shè)的工作。這種基礎(chǔ)建設(shè)是通過人力資源管 理的各項(xiàng)政策、制度對(duì)企業(yè)理念的體現(xiàn)所實(shí)現(xiàn)的。人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè) 軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一 個(gè)良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立 在人之上的，與人力

4、資源管理是一種互相推動(dòng)、互相制約的關(guān)系，兩方面的 建設(shè)要齊頭并進(jìn)，共同建設(shè)，最終達(dá)到人力資源管理的目的一一企業(yè)取得最 大利潤。一、人力資源對(duì)企業(yè)文化的承載功能人力資源是企業(yè)文化最基本、最重要的載體，她責(zé)無旁貸地承擔(dān)著企業(yè) 理念向人力資源政策、制度滲透，并與人力資源政策、制度相結(jié)合的任務(wù)。企業(yè)人力資源管理體系的各項(xiàng)政策、制度、流程、措施和方法，承載著企業(yè)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀，企業(yè)通過人力資源管理的各項(xiàng)政策、制度、流程、措施 和方法，將企業(yè)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀落實(shí)于企業(yè)的日常工作之中，使企業(yè)文化 在企業(yè)落地生根。從企業(yè)文化核心層的確定，再向制度層、物質(zhì)層、行為層 推進(jìn)，幾乎貫穿了整個(gè)人力資源管理的過程。人

5、力資源對(duì)企業(yè)文化的承載功能，使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的導(dǎo)向成為可能， 這種導(dǎo)向可反作用于企業(yè)文化，使企業(yè)文化得以鞏固加強(qiáng)。這就是為什么人 力資源管理體系是企業(yè)生存、發(fā)展過程中最為重要的內(nèi)容。二、要素一致性原則企業(yè)文化與人力資源的一致性原則，包括企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)基本制度的 一致性和企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)行為的一致性。其中，價(jià)值觀與制度的一致性最 為重要，是企業(yè)文化建設(shè)能否取得成效的關(guān)鍵所在。價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)外界事 物的基本認(rèn)識(shí)，是企業(yè)行為正、誤判斷的終極標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀與制度、行為的 一致不是簡(jiǎn)單的一一對(duì)應(yīng)，而是價(jià)值取向的一致、基本理念對(duì)制度的滲透和 對(duì)行為的指導(dǎo)。人力資源制度是企業(yè)文化的主要載體，承擔(dān)著企業(yè)文化建

6、設(shè) 中規(guī)范制度的主要職能。企業(yè)在文化建設(shè)過程中，應(yīng)在核心價(jià)值體系指導(dǎo)下， 對(duì)人力資源管理體系重新梳理，以滿足企業(yè)理念與制度一致性的基本要求。無庸置疑，要素一致性原則是人力資源管理體系與企業(yè)文化相互融合的 基礎(chǔ)，是企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。人力資源管理的措施、方法與員工密切 相關(guān)且?guī)в幸欢◤?qiáng)制性。如能把抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容融入人力資源管 理活動(dòng)，像員工的績效考核、管理者的末位淘汰等等，員工就會(huì)日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對(duì)其做出判斷和反應(yīng)，不斷地修正自己的價(jià)值觀與思維方式，直至離開或者融入這個(gè)企業(yè)。改革開放以來，我們從西方引進(jìn)了大量的管理思想和管理方法，但由于沒有對(duì)企業(yè)的文化背景進(jìn)行深刻的研

7、究，武斷地灌輸企業(yè)不切實(shí)際的核心價(jià)值理念，生硬地提出了一些背離企業(yè)現(xiàn)狀的“精神” 、 “口號(hào)” ，沒有認(rèn)真梳理人力資源管理體系的各項(xiàng)政策、制度、流程、措施和方法，僅僅通過運(yùn)用管理權(quán)威強(qiáng)化員工對(duì)這些價(jià)值理念的認(rèn)同，結(jié)果適得其反。三、企業(yè)案例北京某閥門廠，成立于 1952 年，有著五十多年各類閥門生產(chǎn)的歷史，系原國家機(jī)械工業(yè)部制造高中壓閥門及蒸汽、疏水閥的重點(diǎn)骨干企業(yè)。公司于2004年進(jìn)行了股份制改革，由原來以經(jīng)營閥門為主的XX公司以500萬的現(xiàn)金并購，改名為北京市閥門XX集團(tuán)有限公司。企業(yè)有員工300人左右，其中35%為原國營企業(yè)職工，35%為公司股東的老鄉(xiāng)，30%為外聘人員。大專、本科學(xué)歷占員

8、工總?cè)藬?shù)的10%。中層管理人員多為外聘人員，企業(yè)雖然能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何留住員工、使員工工作達(dá)到最大的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮員工的智力資源，企業(yè)卻一片茫然，不知從何處著手進(jìn)行這方面的工作，致使中層管理人員的流失率高達(dá)30%。由于中層管理人員的不穩(wěn)定，導(dǎo)致各部門之間的溝通不暢、管理流程混亂。出于提高員工素質(zhì)、提升企業(yè)管理水平的目的，公司管理者非常重視企業(yè)文化建設(shè)工作，但由于缺少企業(yè)管理的理論知識(shí)和企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，僅提出了“誠信為先、共同發(fā)展、建設(shè)國際化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)”的口號(hào)，沒有在人力資源管理體系上下內(nèi)功、重新梳理各項(xiàng)管理制度與措施，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式。該閥門廠所存問題主要為：死板倡導(dǎo)的

9、價(jià)值觀缺乏企業(yè)員工的認(rèn)同，老板的想法與基層員工的想法南轅北轍，企業(yè)缺乏匯聚全體員工共同追求的企業(yè)愿景。缺乏人力資源管理體系與企業(yè)價(jià)值觀的相互配合，使企業(yè)價(jià)值觀變得空泛無力，企業(yè)核心價(jià)值觀體系沒有“落地” ，企業(yè)各項(xiàng)管理制度在很大程度上迎合了老板的隨意性。各項(xiàng)制度之間相互矛盾，甚至在招聘、用工、考勤制度中出現(xiàn)了違反國家勞動(dòng)法規(guī)的現(xiàn)象。由于“口號(hào)”與制度的相互背離，員工不滿情緒高漲，極大地挫傷了員工的積極性。公司員工派系分明，互不溶合，價(jià)值觀體系相互分離：國營企業(yè)留下的員工，對(duì)企業(yè)充滿著感情，有主人翁意識(shí)，但企業(yè)的私有化使這些員工感到前途茫然；老板的老鄉(xiāng)員工，與老板有著親屬、朋友、同鄉(xiāng)等各種關(guān)系，

10、自感地位優(yōu)越，自稱一體，有嚴(yán)重的排外傾向；新招員工對(duì)企業(yè)沒有感情，過一天是一天、騎馬找馬的現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神。針對(duì)該閥門廠的主要問題， 上任三個(gè)月的人力資源部部長向公司決策層提交了人力資源管理體系的變革方案：1、招聘新員工的評(píng)審過程中，增加“誠信”和“團(tuán)隊(duì)精神”的評(píng)判。除考查備選人員的能力、技能外，選擇符合公司倡導(dǎo)的新價(jià) 值觀的備選人員入選。2、在新員工的崗前培訓(xùn)過程中，采取案例討論、專題討論、雙方辯論、角色模擬等互動(dòng)式的培訓(xùn)方式， 調(diào)動(dòng)起新員工參與企業(yè)文化討論的熱情，在潛移默化中強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀的傳達(dá)。3、將新員工的崗前培訓(xùn)活動(dòng)移植成為對(duì)老員工的企業(yè)文化建設(shè)的鼓動(dòng)活動(dòng)，一改

11、機(jī)械灌輸為積極參與。4、重新梳理員工薪酬體系，建立起符合新的企業(yè)價(jià)值觀的薪酬系統(tǒng)。新的公司核心價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)“誠信為先、共同發(fā)展” ，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)上拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距， 并且真正讓工作表現(xiàn)好、 對(duì)公司貢獻(xiàn)大的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)，并通過薪酬的調(diào)整予以體現(xiàn)。5、重新建立員工績效考核體系。在績效考核指標(biāo)中增加體現(xiàn)“誠信原則、溝通、團(tuán)隊(duì)精神和技能學(xué)習(xí)”等指標(biāo)。通過對(duì)員工是否遵守企業(yè)價(jià)值觀的考評(píng)， 可以督促員工用正確的方式去獲得業(yè)績， 從而強(qiáng)化企業(yè)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。6、員工的提升、任職和工作輪換上，建議將員工是否體現(xiàn)新的公司價(jià)值觀作為重要標(biāo)準(zhǔn)之一。 公司應(yīng)提升那些業(yè)績好、 技能高同時(shí)又符合

12、公司核心價(jià)值觀要求的員工到更高的崗位。7、健立、健全企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系，使企業(yè)員工安心、放心、舒心的工作。以上這些人力資源政策的調(diào)整有效地強(qiáng)化了公司新的企業(yè)文化。通過人力資源政策調(diào)整招聘到那些符合企業(yè)新的核心價(jià)值觀的員工，同時(shí)使那些模 范表率企業(yè)新的核心價(jià)值觀和遵守企業(yè)原則的員工得到提升和獎(jiǎng)勵(lì)。在調(diào)整后的人力資源政策頒布后三個(gè)月，變革的成果已初露端倪：第一，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的“誠信、溝通和共同發(fā)展”等價(jià)值觀，是大多數(shù)員工希望獲得的工作環(huán)境，這些價(jià)值觀通過人力資源政策形成員工可以遵循的具體條例，使員工切實(shí)感受到了企業(yè)文化的烘染，“誠信為先、共同發(fā)展、 建設(shè)國際化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)”的企業(yè)精神不再是空泛的口

13、號(hào)，它體現(xiàn)了老板的言行 一致一一這是企業(yè)對(duì)員工的“誠信”。第二、“共同發(fā)展”表示了在企業(yè)獲取利益、得到發(fā)展的同時(shí)，為企業(yè)發(fā) 展做出貢獻(xiàn)的員工會(huì)同時(shí)獲得企業(yè)的認(rèn)同和回報(bào)，企業(yè)員工不再彷徨、迷茫。 企業(yè)員工可將自身利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，企業(yè)的思考正在與員工的想 法相融合，這為企業(yè)愿景的形成奠定了基礎(chǔ)。第三、新任的人力資源部部長是空降兵，員工對(duì)新任部長的認(rèn)可和尊敬 擴(kuò)展成對(duì)外聘人員的認(rèn)可和尊敬，這使得原國企老員工和“老鄉(xiāng)員工”改變 了對(duì)外聘人員排斥心理，派系界線被初步打破，融洽氣氛初步形成，企業(yè)正 在向團(tuán)隊(duì)精神邁進(jìn)。四、結(jié)束語對(duì)企業(yè)文化的忽視或放任自流，是對(duì)客觀規(guī)律的漠視和對(duì)企業(yè)前途的不 負(fù)責(zé)任

14、。重視企業(yè)文化建設(shè)，了解掌握企業(yè)文化規(guī)律，并利用這種規(guī)律為企 業(yè)服務(wù)，是企業(yè)健康發(fā)展的基本要求。作為 企業(yè)文化載體的人力資源管理體 系，在企業(yè)文化建設(shè)過中承擔(dān)著其它管理體系所無法替代的重要作用，是企業(yè)文化建設(shè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)以戰(zhàn)略、制度、計(jì)劃、流程為主要內(nèi)容的剛性管理和以建立核心價(jià)值觀為 主要內(nèi)容的柔性管理，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的兩大管理體系，這兩大體系相互配 合、相互補(bǔ)充，成為企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。與剛性管理相比較，企業(yè)文化更 能形成企業(yè)的內(nèi)在凝聚力，這種積極的、向上的員工凝聚力，是企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的根本所在，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化作為一種與經(jīng)濟(jì)規(guī)律并存的客觀規(guī)律，伴隨著企業(yè)的存續(xù)過程而 存在，無時(shí)無刻不在影響著企業(yè)的各個(gè)