職業(yè)經(jīng)理人管理發(fā)展現(xiàn)狀

1、企業(yè)領(lǐng)導人在企業(yè)中領(lǐng)導人是各形各異，要針對自己的企業(yè)做好領(lǐng)導也不外乎于在治理上下大功夫。作為企業(yè)的領(lǐng)導人對企業(yè)要做什么、對職員要做什么、對市場要做什么？這完全是領(lǐng)導人的一種治理能力、和決策能力，更是取決于領(lǐng)導自身的能力與素養(yǎng)。企業(yè)的領(lǐng)導人對企業(yè)的治理要做到實：確實是對企業(yè)的制度規(guī)范和完善，因此也要認識當前的形式是如何樣的，如此才能對癥下藥。假如只是看到的是表面問題，只對當前的問題做出決定，那會免不了死灰復(fù)燃的，現(xiàn)在許多的企業(yè)只看到了頭疼治頭，腳疼治腳的方法，沒有從全然上解決問題的所在，久而久之就會阻礙到整個企業(yè)。因此不是讓制度放到嘴邊的，要從內(nèi)內(nèi)心表現(xiàn)出來、做出來，時刻記意在內(nèi)心。制度是規(guī)范企

2、業(yè)的不是讓企業(yè)拿來作利劍的，是讓企業(yè)的職員時時刻刻來遵守的，把它作為一種企業(yè)的文化，人人都要學習這種文化，因此這要從領(lǐng)導自身做起，是要發(fā)揮領(lǐng)導的作用去帶動企業(yè)職員的積極性、自覺性，不能象一顆螺絲一樣只要把它擰緊就能夠高枕無憂。領(lǐng)導的決策是企業(yè)的進展的全然，假如企業(yè)沒有了領(lǐng)導的決策就象是魚兒沒有了水。因此領(lǐng)導的決策是關(guān)乎企業(yè)向前進展的關(guān)鍵，那么企業(yè)領(lǐng)導本身的素養(yǎng)和文化水平與市場進展的需求要跟隨現(xiàn)代企業(yè)治理和進展的步伐。有道是畫龍點睛，這點睛就能夠講是一個企業(yè)的領(lǐng)導，整個企業(yè)的精髓，企業(yè)領(lǐng)導人的一切水準也就會反應(yīng)出企業(yè)水準。重要的是企業(yè)領(lǐng)導自身水平是什么樣的，要從哪方面著手？著手的力度應(yīng)在哪？往往

3、領(lǐng)導人是從全面著手的，但又看不到問題的所在緣故也就不能從哪著手了，因此也只能任由其進展到最后反而做的一團糟，領(lǐng)導講職員不行好做事、不聽從治理，職員講領(lǐng)導無能、不行甚至罵領(lǐng)導。這些方面洽洽是企業(yè)最難解決的，要從全然上解決問題的所在，確實是作為領(lǐng)導人要看清事、物出現(xiàn)的緣故找到根源，什么緣故會出現(xiàn)？是從哪出現(xiàn)？以后如何樣做才能讓類似的事、物可不能再出現(xiàn)。而不是出現(xiàn)了！我用制度處理你，讓你不敢再犯，如此的話在職員內(nèi)心也可不能服氣領(lǐng)導的所作所為，會更加增強領(lǐng)導與職員之間的矛盾化。還要從工作上分工、分崗、分職、分位。職員有了自己的崗位后就會增強自身的責任感，（人是有私心，做好了自己的才能有時刻和精力關(guān)心他

4、人）也確實是講要分工明確，要從全然上打破原有的大集體思想。在對職員分工時要充分看到職員自身的興趣與愛好。（興趣是最好的老師）企業(yè)領(lǐng)導貴在明白職員的需要，而且明白如何滿足職員的需要，并明白在滿足職員需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。在對職員來看企業(yè)領(lǐng)導人要洞悉職員的共同需要，做到領(lǐng)導人本身的領(lǐng)導能力：一要看到要讓職員感受不錯的飯碗，也確實是薪金的收入，但重要的是要緊是一種心理感受，能夠滿足職員自身生活中和各種需求，與各個行業(yè)、崗位相比較處于中上等水平，如此能夠使職員在本企業(yè)中有一種自豪感。二是給職員一個展示自己的舞臺，使職員有成就感。那個舞臺能夠使職員的知識用上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出

5、來，職員就會有一種成就感。不管如何一般的職員心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。如何能贏得組織其他成員的尊重呢？*的確實是自己過硬的本領(lǐng)，那個本領(lǐng)體現(xiàn)在組織所需要和承認的知識，解決工作實際問題的能力以及組織進展所需要的智慧。假如一個職員所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位職員是可不能受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也確實是講職員擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，職員就沒有舞臺感和成就感。三是給職員足夠一個成長的空間，職員在自己的知識派上用場、能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要

6、學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。如此職員才會感受到自己在成長。否則，職員就會有被掏空的感受，感受到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時職員就會想著去充電。因此講，假如一個企業(yè)組織純粹是一個機械性的工作場所，而不是一個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之因此進展到一定規(guī)模后，許多骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其緣故確實是企業(yè)不能滿足這些急需成長職員的成長需要。因此，企業(yè)組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足職員的有效方法。四是職員由于年齡和經(jīng)驗與參加工作的時刻來看，要充分給予職員機會與機遇。剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和技能上差不多上零狀態(tài)，因此急

7、于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時刻后，學會了一定的專業(yè)技能，積存了一定的工作經(jīng)驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，因此成就感的愿望強烈。重要的是企業(yè)領(lǐng)導人不要輕易許諾，一旦吊起職員的胃口，而到后來專門有可能無法兌現(xiàn)承諾，將失信于職員。同時也不要過多地限制什么，幸免矛盾激化。對原來明顯不合理的地點能夠去掉而不要輕易改。關(guān)于市場現(xiàn)在不是坐在家里就會賣掉產(chǎn)品的那個年代了，要充分認識市場跟隨市場進展的步伐看清當前市場的需求和產(chǎn)品的賣點，開發(fā)出客戶想要的新產(chǎn)品和客戶所向往的企業(yè)的信譽、服務(wù)和質(zhì)量。不能再象往常的打算經(jīng)濟一樣產(chǎn)出產(chǎn)品后再去到市場上賣。關(guān)于業(yè)務(wù)員要做到時時激勵，不管是優(yōu)秀的依舊不優(yōu)

8、秀的業(yè)務(wù)員都需要關(guān)注，對業(yè)務(wù)員來講：他們就象一顆釘子，當在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業(yè)里，再加上領(lǐng)導人的報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應(yīng)的直開，就不可能專門好的釘在上面，也確實是業(yè)務(wù)員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產(chǎn)品賣了出去嗎？作為企業(yè)的領(lǐng)導人要看清、認清、找到問題的根源、發(fā)揮企業(yè)決策的正確思路和發(fā)揮職員自身的優(yōu)勢、把問題落到實處、不斷觀模市場的進展規(guī)律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業(yè)做好，那才是一個企業(yè)領(lǐng)導人的作用、水平、素養(yǎng)和才能。第一章 職業(yè)經(jīng)理人工作狀況分析 第一章職業(yè)經(jīng)理人工作狀況分析一、 執(zhí)行工作分析（一） 經(jīng)理人行為準則（執(zhí)行工作）1 覺成為

9、一位眾所期待的同時符合自己目標中的經(jīng)理人所謂自認為是經(jīng)理人，并非擺出經(jīng)理人的架子。應(yīng)該自覺是位經(jīng)理人，而且決心為一位眾所期待的經(jīng)理人。這是身為經(jīng)理人的欲望與行為的原動力。你會想到，如何樣的人才適合作經(jīng)理人，因此你樹立一位自己目標中的經(jīng)理人，并致力使自己成為如此的人。2 經(jīng)常檢討應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)與其內(nèi)容一開始，任務(wù)與內(nèi)容差不多上被決定、固定化的。你不應(yīng)該局限于某范圍之中，而要常常考慮同時重估公司的方針、環(huán)境的變化，循序漸進地拓展任務(wù)的范圍，同時謀求素養(yǎng)的提高。因此要確認。并使任務(wù)明確化。明確化不僅能夠使經(jīng)理人的立場更明朗，而且能夠作為任務(wù)執(zhí)行的宣言以及自我啟發(fā)的目標。3 執(zhí)行任務(wù)時要有使命感與信念，

10、消除等待時機的心態(tài)經(jīng)理人必須有擁有勢必完成任務(wù)的使命感與一股堅決的信念，使命感、信念是自認為經(jīng)理人最強的先決觀念。執(zhí)行任務(wù)時應(yīng)本應(yīng)著堅決的態(tài)度。所謂等待時機的態(tài)度是，發(fā)生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也確實是不人指示，你才去行動的態(tài)度，有了它就無法完成任務(wù)。相關(guān)于追求目標的態(tài)度，是指執(zhí)行任務(wù)時，能主動追求必要的挑戰(zhàn)性目標，并朝著目標行動，遇到問題即加以解決的態(tài)度。在執(zhí)行任務(wù)時，應(yīng)該堅持著這種態(tài)度直到工作完成為止。4 不要因繁忙的理由使任務(wù)徒有虛表，執(zhí)行任務(wù)才確實是任務(wù)即使確定了一項出色的任務(wù)內(nèi)容，假如未能執(zhí)行的話，也只是紙上談兵。而以忙碌作為借口，容易導致任務(wù)執(zhí)行的失敗，因此忙碌應(yīng)該列為禁

11、語。執(zhí)行任務(wù)能夠借助執(zhí)行中找尋問題點所在，擴大、充實任務(wù)的內(nèi)容，而經(jīng)理人可從中自我成長。5 執(zhí)行時不應(yīng)有形式上的觀念或惰性的心態(tài)，應(yīng)該實實在在地做任務(wù)的執(zhí)行總是反復(fù)相同的做法。因此實際的情況專門容易流于表面化，或形式上做一做而已。執(zhí)行最重要的是設(shè)定目標，不是短時刻的，而是打算性持續(xù)地執(zhí)行以顯露成績，并將它作為明日成果的依據(jù)。然而不能只維持現(xiàn)狀，而是應(yīng)該經(jīng)常性的改善與改革。6 任務(wù)的完成必須依靠他人的協(xié)助任務(wù)執(zhí)行并非經(jīng)理人一人的事，必須取得有關(guān)人員的協(xié)助，因此要爭取多方面的協(xié)助。這時，不能單方面強求不人援助，應(yīng)該了解對方的立場，聽取對方的意見，然后再表示請求協(xié)助。7 遇到障礙并不表示任務(wù)不能完成

12、，反而應(yīng)該解決眼前的障礙在你抱怨時刻不夠用之前，應(yīng)該先考慮如何有效地運用現(xiàn)有時刻。同樣，執(zhí)行任務(wù)也應(yīng)先想到障礙。假如搪塞一大堆障礙為理由而使任務(wù)無法完成，這和一開始沒有執(zhí)行的愿望是相同的。因此解決障礙也是任務(wù)的內(nèi)容。8 重新評估執(zhí)行的監(jiān)督行為，致力于自我啟發(fā)執(zhí)行任務(wù)時不可欠缺的先期工作是考慮如何執(zhí)行任務(wù)，評估執(zhí)行的結(jié)果，丟下任務(wù)不管或不研究，是造成執(zhí)行上空洞化、形式化的緣故。一位經(jīng)理人應(yīng)該在不人批判你之前就能自我評價一番。（二） 工作態(tài)度診斷（見表1。1。1）1 工作態(tài)度診斷目的 自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行即使沒有指求其方法，也應(yīng)該主動地、打算性地持續(xù)完

13、成。2診斷要點 查找可當作學習目標的經(jīng)理人為對象。并非指隨便借用不人的目標，或是抄襲參考書籍中的例句來制定目標。什么緣故強調(diào)要查找一位可視為學習對象的經(jīng)理人，這得認真地深思了。在考慮的同時，心中會慢慢描繪出目標中的經(jīng)理人形象，而且也要牢記不管如何都要完全成為這種人的決心。這時候應(yīng)該注意不可踏入自以為是的陷阱。不妨征求領(lǐng)導的意見，并與同為經(jīng)理人的人共同商量，再者也可閱讀參考書籍等。為了要成為目標中的經(jīng)理人，首先要有誘導自己的動機，然后在實現(xiàn)的方法上多下功夫。例如把崇拜的經(jīng)理人偶像告訴上司，或向同為監(jiān)督的人表明實現(xiàn)的決心?？傊瑧?yīng)該隨時隨地鞭策自己制定衽的目標與決定執(zhí)行的方法（診斷1）。 破除任務(wù)

14、內(nèi)容流于形式化的概念。盡管忙碌，任務(wù)執(zhí)行的過程總是重復(fù)著一些相同的工作。為了防止懈怠，任務(wù)內(nèi)容不要只局限在以往的范圍內(nèi)考慮，或局限在解決實際發(fā)生的問題中，而應(yīng)該在事前找出問題，重新評估執(zhí)行的方法，并加以修改（診斷3）。 評估任務(wù)執(zhí)行的態(tài)度，要抱著以目標為導向的姿態(tài)。執(zhí)行任務(wù)時，不要只在學習其中的必要的知識或方法。假如沒有積極執(zhí)行的態(tài)度，其中的知識與方法就會成為不能完成的任務(wù)的理由、借口緣故。是否能運用所學的東西就在于你持有的態(tài)度如何。假如具有堅決的態(tài)度，平常就可不能等不人督促，你才去做；不人沒督促，你就沒注意到，或是遺忘了；而且也不必擔心執(zhí)行是否能持續(xù)長久。你是本著如何樣的工作態(tài)度呢？希望你能

15、找出自己行動的方向，本著堅決的態(tài)度去做事（診斷5-8）。（三） 工作行為診斷（見表1.1.2）1 工作行為診斷目的 eq oac(,1) 執(zhí)行任務(wù)時，應(yīng)取得上司、部屬、相關(guān)職責（部門）的經(jīng)理人相關(guān)人員的協(xié)助。 進行任務(wù)執(zhí)行的自我評價，修改監(jiān)督行為、方法。2 工作行為診斷要點經(jīng)理人人與其他人（上司、部屬、相關(guān)人員）共同執(zhí)行任務(wù)，因此應(yīng)取得任務(wù)執(zhí)行 中各人員的協(xié)助。不如預(yù)期中的行動，或不給予協(xié)助時，自己就應(yīng)該反省是否方法不得要領(lǐng)。平日不防想一想，對相關(guān)職責經(jīng)理人該以什么態(tài)度，什么方法來提高協(xié)作關(guān)系？關(guān)于需要援助的情況是否解釋得專門清晰？是否取得對方的理解？是否與對方商量？是否要求對方出主意（診斷1

16、）？ 了解并善用公司的治理、制度。經(jīng)理人肩負著實施制度的任務(wù)，因此是一項負擔。然而為要認為這種負擔不必要，應(yīng)該更進一步地活用它。應(yīng)該檢查是否明白任務(wù)執(zhí)行上相關(guān)的治理制度。它們到底是什么？該如何運用？例如，深刻體會必須將資格制度積極地活用于部屬的活性化培育（診斷4）等方面。 對任務(wù)的執(zhí)行能自我評價，并善用其結(jié)果。自我評價要決定方法之后才進行評價。若沒有制定評價方法的話，就可不能完全地完成一大體上好就好，過得去就好，因而導致自我滿足的心態(tài)。未確定地制定方法自我評估，就不能善用評價的結(jié)果假如，因此應(yīng)該利用具體的變化在評價的方法上下功夫。此外，不管評價的結(jié)果如何，都要分析緣故，研討改善的方法。特不是有

17、些成果時，也不要忘了分析為何會有成果的緣故（診斷5）。 分析時刻的運用方法，并在方法活用上多下功夫?，F(xiàn)在我專門忙這名話對經(jīng)理人而言，是一句日常用語。為了幸免由此而錯失了任務(wù)中重要的事，我們應(yīng)該分析、改善時刻的運用方法，并多方地使用于重要情況上。如此一來，即使不能化解忙碌現(xiàn)象的發(fā)生，至少能夠提高執(zhí)行任務(wù)的素養(yǎng)。 （四） 工作打算診斷（見表1.1.3）1 工作打算診斷目的草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體打算，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并考慮其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法。2 工作打算診斷要點 訂定部門治理的方向或目標，并取得部屬的理解。經(jīng)理人假如沒有一定的方向或目標，部門就如一條漂泊的船航行于大海上，會讓部屬陷于不安。目標要依

18、照公司或上司的方針、外部環(huán)境、部屬的意見、要求、部門的狀態(tài)等來決定。決定后的目標要轉(zhuǎn)達給部屬，相互交談以取得共識（診斷1）。 貫徹加深部屬對公司現(xiàn)狀、方針、通告的理解。并非從頭向部屬講明一次就能夠了，應(yīng)該利用各種機會反復(fù)地與部屬商談。而且通告的文件也不只是形式上的公布、傳閱與講明，而是要在傳達的方法上多下功夫。除了這么做之外，還必須考慮部屬需要何種信息、資料（診斷2、3） 積極地從事職責的改革、改善與問題解決。不僅自己力行，還要勸導部屬改善、解決問題。經(jīng)理人本身應(yīng)該實地本著突破現(xiàn)狀的態(tài)度，具備改革、改善意識或解決問題意識，自動尋求該做的事，積極努力解決問題，打算性地做事（診斷4、5）。 適當?shù)?/p>

19、輔助上司。輔助上司不僅能夠使職責容易治理，還可借著輔助而參與公司的經(jīng)營。此外，輔助上司能夠打動上司，輔助得當?shù)脑挘€可和上司建立良好的關(guān)系（診斷6）。 考慮生產(chǎn)積極性的提高與部屬的活用，規(guī)劃工作，并加強治理。制定適合于上司指示的打算，使工作按打算進行。工作治理的全然在于部屬與工作兩方面的適合度。 搞好相關(guān)單位之間的協(xié)助關(guān)系。為了讓制度、技術(shù)有顯著的進步，應(yīng)該更進一步充實協(xié)助關(guān)系。不只是在言語上，還應(yīng)想一想該如何確定充實協(xié)助關(guān)系（診斷10）。（五） 業(yè)務(wù)執(zhí)行的自我診斷（見表1.1.4）1 自我診斷目的 執(zhí)行業(yè)務(wù)時，要考慮采取什么行動，而且獲得上司、部屬、相關(guān)人員的協(xié)助，使業(yè)務(wù)接著執(zhí)行到底。 自我

20、評價業(yè)務(wù)，依照其結(jié)果重新評估并充實自己的行動。2.業(yè)務(wù)執(zhí)行的自我診斷要點 要讓部屬發(fā)揮實現(xiàn)目標的能力，并讓他們擁有滿足感。治理部屬的全然是尊重部屬的自主性，部屬應(yīng)主動地考慮、行動、關(guān)心。因此，通過工作的執(zhí)行、行動、各項活動等。確實地評定部屬的態(tài)度、能力、業(yè)績，聽取部屬的意見并加以運用。讓部屬理解公司規(guī)則、部門紀律、就業(yè)或作業(yè)上的規(guī)則。不可放縱違規(guī)的舉動，應(yīng)該要求他們嚴格地遵守。遇有違規(guī)的情況時，應(yīng)分析其緣故，并加以指導改善。 ?讓部屬發(fā)揮才能，成為人才。為了使個人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及工作的治理、調(diào)動，此外還要運用晉升及其它人事治理、制度，以解決活動性化的障礙。另一方

21、面，要使集團活性化應(yīng)該熱烈地拓展制造性的默契與社團活動及全公司的運動。經(jīng)理人培育人才的重要人物，不培育部屬是因為不想去培植他，因此經(jīng)理人應(yīng)該明白培育人才需要什么，而且有打算的去施行。?在意見溝通活性化的方法上應(yīng)多下功夫，并善于運用。整個公司部門的意見溝通中心一經(jīng)理人，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與刀信人的角色，因此他要排除轉(zhuǎn)達時的障礙。 ?謀求部門生活的充實感。應(yīng)讓部屬有滿足感。經(jīng)理人要考慮到在充實職現(xiàn)生活的過程中，什么才是重要的，該用什么方法去充實。?制造眾所期望部門內(nèi)的氣氛。部門內(nèi)的氣氛除了會阻礙部屬的意欲、行為、協(xié)助之外，對企業(yè)的風氣有作用。因此，經(jīng)理人應(yīng)謀求一個目標中的氣氛，并與

22、部屬共同評定方法及行以推動制造氣氛的工作。（六）與成員合作的自我診斷（見表1.1.5）1 自我診斷的目的部門與成員不是對立的，而是要積極地合作互相了解對方的立場，互相交流彼此知識、技術(shù)、經(jīng)驗，進而交換意見與主意，并加以運用。 2 與成員合作的自我診斷要點了解彼此的立場，相互靈活配合，幸免產(chǎn)生不合的現(xiàn)象。經(jīng)理人與成員的關(guān)系就如車子與車輪。兩者若不協(xié)助的話，就會出現(xiàn)消費、蠻干、時好時壞的現(xiàn)象，情況就會運轉(zhuǎn)不當，因而變成了改善現(xiàn)狀的障礙。相反的，由于彼此的協(xié)助，會使經(jīng)理人與成員的能力、特征得到雙倍的功力，便效果更加明顯。若要彼此協(xié)助時，應(yīng)先表明協(xié)助的事，并決定出方法經(jīng)理人要提供成員信息、資料、并了解

23、部門的狀態(tài)、問題。成同若不清晰職責，那成員只知紙上談兵，而導致出現(xiàn)強行的推銷不合職責現(xiàn)狀的方法、材料、零件等，最后會造成部屬抱怨工作不易進行。為了幸免這種現(xiàn)象應(yīng)該要成員清晰地了解職責（診斷3?積極地轉(zhuǎn)達意見、希望，并致力改善部門里不例合理的現(xiàn)象。診斷6、7是其中的一例。假如不將不理想的情況轉(zhuǎn)告給成員明白，不但不能解決不滿，而且無法相互合作。中休具體的討論問題，就能促進相互的理解。?要求成員也提供信息、資料。只要求成員方面對職責表示意見、看法與希望的話，充其量不這也只是單方面的明白而已，這種不能雙向溝通的行為，只會造成不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生（診斷2）?經(jīng)理人應(yīng)告誡成員 某些技術(shù)或經(jīng)驗上的不足。這種方法

24、能夠彌補雙方的弱點（診斷4、5）而且經(jīng)理人還能夠?qū)⒊蓡T運用于部屬的教育訓練中（診斷9），并可積極地吸取成員的知識、技法等。這么一來，更能了解職責，而且還能夠發(fā)揮彼此合作的成果。（七）職責合作診斷（見表1.16）1職責合作診斷目的與相關(guān)職責的合作，假如只限于相互合作的話，那是永久也無法實現(xiàn)的。除了謀求相互間的意見溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相互合作時需要什么，并完全執(zhí)行2職責合作診斷要點經(jīng)理人的地位是處于組織的連接點上，因此除了要考慮到與相關(guān)單位（部門）相互間的合作關(guān)系外，還必須努力地執(zhí)行才行，因此必須具體地考慮該做什么。明確表示與相關(guān)單位相互合作之事，相互確定后，決定其方法。相互協(xié)助雙方經(jīng)理

25、人應(yīng)列舉相關(guān)事宜，關(guān)于合作事項宜取得一致的同意并商量該如何合作。將這些記錄下來才可不能使合作事項或合作方法模糊不清，而且可指導部屬如何樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能為如此就能夠了，而應(yīng)定期重新評估（診斷2、3）。舉出共同的目標或問題，全力解決。務(wù)必要促進積極的合作、制造性的合作（出主意）。具體上從經(jīng)理人們所提出的相關(guān)問題中選擇幾個，然后制定解決的打算。然而要注意，盡管相互協(xié)商過，卻以繁忙沒空為理由來搪塞的話，也是徒勞無功的。（診斷5）。?平常就要與相關(guān)單位溝通意見。診斷1、6、7確實是例子，這些盡管不夠充分，然而就算合作的方式再好，卻只是形式上執(zhí)行的話，也得不到成果。反而應(yīng)該相互理解

26、，彼此建議，毫不排斥相經(jīng)指數(shù)（診斷4）?不拖累相關(guān)單位。假如工作延誤或質(zhì)量低劣等經(jīng)常造成相關(guān)單位的困擾時，只會導致工作更難處理、經(jīng)常加班告示不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關(guān)系。若要幸免造成困擾，就應(yīng)事前充分地聯(lián)絡(luò)、商量（診斷8）。此外，若是相關(guān)單位有苦惱，就應(yīng)該給予援助。因此也不能只是形式上而已，而應(yīng)該慎選能援助效果的人選、方法（診斷9、10）。（八）職責履行診斷（見表1.17）1 職責履行診斷目的2 診斷經(jīng)理人職責履行業(yè)績。職責履行診斷要點經(jīng)理人應(yīng)掌握部屬工作執(zhí)行的狀況，考慮應(yīng)有的監(jiān)督行為。其觀看重點列舉如下：工作進展是否順利，掌握住未因延誤進度而引起的苦惱是理所因此的事，還應(yīng)找出阻礙工作執(zhí)行

27、的潛在緣故。能事先發(fā)覺部屬因工作因難而導致拖延的緣故，并加以解決部屬是否特不清晰所命令或指示的事。不人命令或指示你時，你并不清晰內(nèi)容，卻又副明白的表情，一旦做起事來，就會在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因為對方認為你應(yīng)該聽明白了。因此我們在給予不人指示或命令時，應(yīng)注意不人是否了解其內(nèi)容（診斷5）以免類似情形發(fā)生。?工作的調(diào)配方法如何。工作的調(diào)配方法對打算的執(zhí)行阻礙專門大，因此要緊密注意部屬的行為（診斷2、6、9）?是否確實執(zhí)行該做的事。工作一旦熟練之后，確這該做的事就會發(fā)生省略、或不執(zhí)行的傾向，這些都容易變成過失、事故、質(zhì)量低劣的緣故。為了防止這種情形，應(yīng)該明確表示差不多動作或規(guī)則，而且監(jiān)

28、督是否確實地執(zhí)行。診斷3、4、7確實是例子，想象這些類似的狀況，配合作業(yè)狀況而采取的適當措施，就能夠確實執(zhí)行打算。?部屬是否自我評估工作的執(zhí)行。不管執(zhí)行的方法或結(jié)果如何，工作完成之后，是否會對自已進行反省（評價）？因為會造成工作的執(zhí)行一即打算執(zhí)行的阻礙，而且關(guān)系著部屬本身的意識、自主性的程度，因此必須認真觀看。表1.1.1工作態(tài)度診斷序號 項目 審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 心中有一位期待中的治理者或可作為目標的治理者,并努力和他們一樣 2 積極地探究自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化.而且以訪內(nèi)容加以講明 3 重新認識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 4 與公司、部屬、相關(guān)部門

29、的治理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 5 執(zhí)行任務(wù)時，即使上司沒有指示，自己也能主動地考慮與行動 6 不躲避充滿難題或負擔的工作，反而樂于同意同時努力解決 7 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生因難，敢不人中途放棄，一定堅持到底 8 可不能把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法 9 掌握部門的實際情況及部屬的行為同時應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上。 10 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標，同時有打算與持續(xù)地執(zhí)行 表1.1.2工作行為診斷表序號 項目 審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 在執(zhí)行任務(wù)時,為了取得上司相關(guān)職責的治理者,或相關(guān)人員等協(xié)作或援助,平常就已加深彼此的理解,交換信息 2 執(zhí)行需要部屬

30、協(xié)助的任務(wù)時,能聽取部屬的意見 3 收集整理任務(wù)招待中所需的必要情報資料,并加以活用 4 了解任務(wù)執(zhí)行時,相關(guān)的公司治理、制度、并善用 5 對任務(wù)執(zhí)行能自我評價、重新評估待業(yè)或方法，并加以修正 6 請求上司針對任務(wù)執(zhí)行情況給予評價、建議與指導 7 考慮任務(wù)執(zhí)行中必要的能力，努力于它的提升技法學習的自我啟發(fā)，并謀求提升身為一位領(lǐng)導人應(yīng)有的素養(yǎng)研討會 8 掌握所花費的時刻，關(guān)于該積極解決的事會多下功夫 9 言行一致，而且會領(lǐng)先行動 10 針對任務(wù)的內(nèi)容與其執(zhí)行，會與其他治理者交換信息、資料，進行協(xié)商或舉辦 表1.13工作打算診斷表序號 項目 審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 在理解上司的方針、

31、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，同時制定職責治理的目標，制成打算 2 完全講明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項，以便讓部屬明白 3 收集整理情報與資料，并加以運用。而且告知上司、部屬個不所需的信息、資料 4 不斷地完善職責，并制定和完成打算 5 工作場所是是叢生的地點，關(guān)于發(fā)生的問題都積極考慮努力解決 6 為了使上司能夠充分地發(fā)揮他們能力，會恰當?shù)亟o予輔助 7 就上司所批示的打算（生產(chǎn)打算、銷售打算等）制定正確的工作（作業(yè)）打算，并依照打算執(zhí)行 8 在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時刻的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執(zhí)行 9

32、工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 10 確認相關(guān)職責的協(xié)作關(guān)系并決定協(xié)助的方法 表1.14自我斷表(業(yè)務(wù)的執(zhí)行序號 項目 審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 完全讓部屬明白必須遵守的公司紀律、部門規(guī)范行為準則，并要他們嚴格奠定 2 進行公正、適當?shù)娜耸略u定、配置、調(diào)動、晉升等，而且適當?shù)刂卫砩习鄷r刻、工作時刻、呈報獎懲 3 掌握部屬的意識及意見，收集、整理、善用人情況報，同時也提供上司或人事部門所需的情報 4 實施安全、進行安全教育，以及促進軀體健康 5 為了讓每位部屬都能活性化，必須善用部屬的能力，引發(fā)其主動性，策謀發(fā)揮其能力的方法

33、6 為了讓團體（集團）活性化，彼此應(yīng)提出意見，共同努力完成任務(wù) 7 培育部屬時除了設(shè)定目標、與部屬交談后訂立打算之外，還必須運用職責指導的特征，并通過工作或職責的各項活動進行 8 身為職責意見的溝通中心人物，能夠使上下左右的溝通活躍起來 9 為了使部屬對職責有滿足感，有一套充實職責生活的方法 10 經(jīng)常留意制造一個有活力、開良，能夠自由地表達意見的職責氣氛 表1.1.5自我診斷表（與成員間的合作） 序號 項目 審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 制造與相關(guān)人員交談的機會。促進相互了解和意見溝通，并有一套彼此協(xié)助、聯(lián)絡(luò)的方法 2 與相關(guān)人員交換信息、資料 3 有一套向相關(guān)人員詢問現(xiàn)場狀態(tài)或問題

34、的方法 4 指導相關(guān)人員有關(guān)現(xiàn)場專業(yè)技能或經(jīng)驗，并給予建議 5 向相關(guān)人員討教專業(yè)知識、技術(shù)、技法、并墾求建議 6 就制度的設(shè)計或制定，機器設(shè)備或工具的設(shè)計、圖面、規(guī)格等，都能發(fā)表使用生產(chǎn)方面的意見 7 諸如制度的運用，工作整體的流程，機器或零件的供應(yīng)等等會造成工作上阻礙的事，都會提出意見 8 轉(zhuǎn)達部屬對相關(guān)人員的期望，要求他們參與職責座談會，從而聽取部屬的意見 9 靈活運用相關(guān)人員對部屬進行教育訓練 10 與相關(guān)人員合作，共同解決共通的目標或問題 表1.16職責合作診斷表序號 項目 審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 制造機會坦率與相關(guān)單位的監(jiān)督交談，促進意見溝通 2 與相關(guān)單位的治理者相

35、互交換情報、資料 3 確認與相關(guān)單位治理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項，并決定好方法后實行 4 與相關(guān)單位的治理者制定目標，并共同解決共通或相關(guān)連的問題 5 與相關(guān)單位的治理制定共同目標，并共同解決共通或相關(guān)連的問題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責工作的方法 7 為加深相關(guān)單位人員與部屬之間的理解，有一套相互交談的方法 8 可不能造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 9 相關(guān)單位發(fā)生事故或苦惱時，能積極地給予援助 10 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支搖單位的人選 表1.17職責履行診斷表序號 項目 審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或

36、程序不完全而導致工作難處理、時刻的流失多等不當?shù)那樾?，凡事都照打算順利的進展 2 部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、燃料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 3 部屬都能確實做好機器、機械的操作、維修、保養(yǎng)、并做好工具、零件的整理 4 部屬明白承但工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并完全執(zhí)行 5 部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 6 部屬會主動擬定目標，并積極努力地去實踐 7 部屬特不明白工作的程序、關(guān)鍵，可不能偷工減料或省略，能確實地去做。 8 部屬對工作或打算的執(zhí)行方法，都會積極地表示意見、希望、問題信息等 9 部屬掌握工作的

37、整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位治理者的困擾 10 部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的緣故而加以修改 二、 領(lǐng)導作風分析（一）經(jīng)理人行為準則（領(lǐng)導作風）1部屬人并非高高在上，應(yīng)該本著經(jīng)由部屬（其他人）而努力提高工作成果的原則，他必須鼓動部屬主動地完成目標、執(zhí)行工作。所謂的鼓動，確實是肯家部屬的獨立性，要部屬具務(wù)主角意識（當事者意識）更要讓部屬能主動地采取行動。經(jīng)常有人提到如何鼓動他人，但假如連心都沒打動的話，全然就無法鼓動。但這并非以強制性的手段把目標交給部屬，而應(yīng)該換一種思想，讓步部屬變成主角，從內(nèi)心自愿地去做。2考慮領(lǐng)導能力的構(gòu)成條件，掌握發(fā)揮領(lǐng)導能力的重點一提到領(lǐng)導能

38、力的發(fā)揮，專門多人都會在腦里想出許多觀點，然而除此之外還有專門多的重要事宜。那確實是易于發(fā)揮領(lǐng)導能力的環(huán)境、基礎(chǔ)。這也是實際發(fā)揮領(lǐng)導能力時，最重要的條件。即使再多么高超的領(lǐng)導者，假如基礎(chǔ)不行，那他也只能在表面上鼓動部屬，并無法從內(nèi)心去鼓動。因此就沒有任何成果，他也只能在表面上鼓動部屬，并無法從內(nèi)心去鼓動。因此就沒有任何的成果，而部屬也無法享受到滿足感。因此平常就要建立能夠發(fā)揮領(lǐng)導能力的人際關(guān)系。3發(fā)揮領(lǐng)導能力沒有特定 模式，應(yīng)配合狀況研究適當?shù)姆椒ūM管有 專門多領(lǐng)導能力的范例，但不能講哪一個最適當?shù)?。因為情況不同，就必須相應(yīng)改變行動措施。所謂的狀況包括部屬（對方）、部門、場所的氣氛，以及緊迫性

39、、重要性。因此必須要觀看、推斷，然后再斟酌采取適當?shù)姆椒ā?尊重部屬自主性，并明確地指導出在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導能力部屬會觀看上司在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導能力。因此經(jīng)理人必須明確地表明，以便讓部屬了解。這也是經(jīng)理人對部屬最差不多的概念。例如不論是新進職員或是資深職員，都應(yīng)尊重部屬的自主性，差不多上要理解、認同、參與、共鳴（同感）希望部屬能了解這些基礎(chǔ)，而且假如能依照這些來采取相應(yīng)狀況的方法，部屬就能夠了解領(lǐng)導能力的發(fā)揮了。 5經(jīng)理人應(yīng)學習發(fā)揮領(lǐng)導能力方法的差不多條件，并籌劃實踐的方法其要點確實是，不管在任何狀況下，上述的要領(lǐng)導發(fā)揮領(lǐng)導能力時所不可缺少的。因此除了學習這項要點之外，還應(yīng)再配合實際狀況，

40、研究出具體的方法。而共同完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，預(yù)備實施時的必要事宜并在實行上給予必要的援助、指導、鼓舞等。6.上司與相關(guān)職責部門的經(jīng)理人應(yīng)對相關(guān)人員發(fā)揮領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力必須取得上下左右的協(xié)助.因此除了研究如何領(lǐng)導的方法外,平常還必須指出相互合作的事項,建立易于推動的關(guān)系.7.要成為一位受到信賴的領(lǐng)導者,應(yīng)該注意哪些事項領(lǐng)導能力并非決定于領(lǐng)導者的特性,領(lǐng)導者的信賴性才是最重要的因素.因此應(yīng)該研究一個人若是想要受到信賴,必須注意哪些重要事項,并致力去實現(xiàn).(二)領(lǐng)導作風診斷(見表1.2)1.領(lǐng)導作風診斷目的鞏固發(fā)揮領(lǐng)導能力的基礎(chǔ)2.領(lǐng)導作風診斷要點 要觀看領(lǐng)導能力是否有成果,并非在于

41、領(lǐng)導者個人的特性,而是要由各種因素相互配合、阻礙。這些與發(fā)揮的基礎(chǔ)有相當大的關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)該研究如何打好這些基礎(chǔ)，同時如何實行。與上司的關(guān)系會阻礙部屬。平常與上司的關(guān)系對領(lǐng)導能力的發(fā)揮有專門大的阻礙。部屬經(jīng)常會注意經(jīng)理人是否受到上司的信賴，這種情形會阻礙部屬對經(jīng)理人的信賴。上司是否會采納經(jīng)理人的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會阻礙部屬達到目標的程度。也確實是講，發(fā)揮能力的基礎(chǔ)之一確實是與上司之間的相互理解、信賴，這也是經(jīng)理人發(fā)揮領(lǐng)導能力應(yīng)注意的（診斷2）重要事項。-與部屬之間的關(guān)系，基于在于相互理解。這是打好基礎(chǔ)的重要因素。經(jīng)理人需要一個相互理解、相互信賴的關(guān)系，也確實是對目標及方

42、法能輕易取得彼此認同、同意、共有化的關(guān)系。應(yīng)幸免與部屬成為盡管了解道理，卻無法彼此同意的關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)了解每位部屬的要求、意見，積極促進大伙兒都能同意的關(guān)系。因此必須注重平常與部屬的接觸，并建立起良好的關(guān)系（診斷4、6）。?提高部屬的熟練度可使領(lǐng)導能力更易發(fā)揮。經(jīng)理人應(yīng)掌握部屬的情緒、需求、能力與行動，平常就指導部屬主動地考慮與行動，借以提高熟練度（診斷5）。此外還應(yīng)確認部屬間相互合作的程度。經(jīng)理人應(yīng)致力做好人際關(guān)系，因此要指導部屬建立相互信賴的關(guān)系、合作方法（診斷7）。除了上述事項外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標，還必須建立取得相關(guān)職責部門的經(jīng)理人、相關(guān)人員的合作關(guān)系（診斷9）。（三

43、）領(lǐng)導策略診斷目的了解哪一種才是眾所期盼的領(lǐng)導能力，并具備其差不多概念。-使職責目標共有化，并依照此一目標進而設(shè)定小組、個人的目標。2領(lǐng)導策略診斷要點同時實現(xiàn)目標與部屬的充實感。發(fā)揮領(lǐng)導能力有下列四種反應(yīng)行為：a.部屬會拒絕；b.表面上假裝同意（表面上的行動、不情愿的行動）；c.積極地完成目標；d.完成目標，而且部屬還能享受感感，同時成長。一看就明白哪一種反應(yīng)比較好。眾所期盼的領(lǐng)導能力應(yīng)顧及同時實現(xiàn)目標的實現(xiàn)（業(yè)績）與部屬的充實感（診斷1）。因此差不多上應(yīng)尊重部屬的自主性（診斷2）。然而所謂的尊重自主性，并非對每個人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度（意識、能力）而改變方式。假如同仁而強迫對方，

44、或許對對方而言是過于沉重的負擔，而對方則可能會表現(xiàn)出拒絕事不情愿的態(tài)度。這方面可參考診斷4。-讓部屬了解制定的目標是如何樣的一個目標，并使此一目標共有化。經(jīng)理人應(yīng)該有一個念頭，那確實是部屬關(guān)懷制定目標的工作。假如認為這些目標跟自己無關(guān)，就可不能有完成的意圖。其次確實是將制定好的目標共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標的主角意識。因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔任務(wù)，讓他成為主角（診斷5、6）?也要制定小組單位的目標。除了制定目標外，還應(yīng)依照那個目標而制定出小組目標或個人目標。假如能這么做，就能夠做到小組單位、個人單位的目標，以及完成職責目標的相關(guān)事項，并共同討論與制定。此外

45、還不忘提供必要的信息、資料（診斷9）。在制定目標時，職責目標共有化的程度專門重要，因此經(jīng)理人應(yīng)確認其程度，必要時應(yīng)疏導促進目標的共有化。（四）領(lǐng)導目標診斷（見1、2、3）1領(lǐng)導目標診斷目的讓部屬考慮并采取行動以完成設(shè)定的目標，而且援助部屬，讓他得以輕易地實行。2領(lǐng)導目標診斷要點直至完成目標為止都需發(fā)揮領(lǐng)導能力。例如，明確地決定方式、分派任務(wù)、預(yù)備完成時所屬 要的事項、部屬有困難時給予援助與指導、鼓舞部屬、解決發(fā)生的問題，而且完成之后應(yīng)給予評價。-讓部屬成為主角，總動員集思廣益。要讓部屬成為主角，應(yīng)以部屬為主體，讓他們檢查完成目標的方法，并決定實行（診斷1）。而方法應(yīng)具體且明確地決定出來。方法若

46、是模棱兩可，完成的行動就會模糊。所謂總動員集思廣益，確實是把全體部屬都當成主角，共同地完成目標。這時應(yīng)讓部屬承擔任務(wù)，明確指出各工作的執(zhí)行與相互合作的方法。分擔任務(wù)是指部屬更確認自己是主角，靈活運用部屬的能力，使各個人力得以緊緊環(huán)扣在一起。研究各任務(wù)的結(jié)合與人員的組合，以及籌劃合作的方法能夠充分利用每個人的能力，集結(jié)這些人力，使它發(fā)揮到最高點（診斷10）?預(yù)備完成時的必要事項，使它易于實現(xiàn)。假如不這么做，領(lǐng)導能力的發(fā)揮就毫無成果。換句話講，確實是無法做到眾所期盼的領(lǐng)導能力的發(fā)揮（診斷8）。由部屬來完成目標，必須提高部屬完成的意愿，實現(xiàn)易于實現(xiàn)的原則，經(jīng)理人必須指導部屬在預(yù)備過程中不必要的知識、

47、技能等（診斷9）。有了這些預(yù)備工作，在完成的過程中若發(fā)覺任何情況，都能立即推斷、決定，即使發(fā)生了問題，也能解決或鼓舞部屬，以免他們失去信心。在領(lǐng)導能力發(fā)揮的過程中，應(yīng)該要充分利用部屬接觸的機會（診斷3）。（五）領(lǐng)導藝術(shù)診斷（見表1.2.4）1.領(lǐng)導藝術(shù)診斷目的公平地對待部屬，與部屬開誠布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。2.領(lǐng)導藝術(shù)診斷要點經(jīng)理人與部屬接觸機會、時刻最多的人，也是可制造此機會的人。是否充分利用那個機會，會造成部屬治理上的差異，而且也會阻礙領(lǐng)導能力的發(fā)揮及其基礎(chǔ)，因此希望能善加利用這燈的接觸。經(jīng)理人不應(yīng)自以為是地認為是部屬應(yīng)該了解自己的事。任何一位經(jīng)理人都應(yīng)關(guān)懷部屬。然而

48、假如不表現(xiàn)于行動上的話，部屬就不明白。因此部屬會以為經(jīng)理人不關(guān)懷他們，這種情形與不關(guān)懷部屬是一樣的。因此必須向部屬打招呼、問候、詢問、聽取意見、希望、信息、責備、表揚、建議及共同考慮等。對待部屬時應(yīng)特不留意下列各點A，每個人都有其個性、應(yīng)幸免半部屬限定于某一固定的類型。一旦固定類型，就容易照著固定的模式去面對部屬。B幸免讓部屬認為付印有袒護某人的舉動。例如問候，你就不能限定對某人，而應(yīng)對任何人都問候。而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼里討厭的情感所左右，也不能以不快樂的態(tài)度來對待部屬。經(jīng)理人應(yīng)注意操縱自己的情感。不要對部屬講：太忙了！假如講太忙了，部屬就會不行意思與你交談。這么樣，就會失去談話

49、的機會。?積極地參與部屬的商談，并設(shè)身處地考慮，認真聽取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項，但往往因為太忙而導致聽取的方式不夠完善。 如此反而會使部屬失望，而且認為你沒有好好聽他講，因而有所不滿，也可能會導致部屬不認真聽取經(jīng)理人的談話、不理解、不同意等現(xiàn)像發(fā)生，因此必須要有聽話方式的重點概念來聽取不人講話，并對內(nèi)容所反應(yīng)。（六）領(lǐng)導風格診斷（見表1.2.5）1 領(lǐng)導風格診斷目的善加利用并制造與部屬接觸的機會可不能對部屬客氣或敬而遠之，應(yīng)充分利用接觸的機會。2 領(lǐng)導風格診斷要點積極地發(fā)掘部屬優(yōu)點，并贊揚他，如此一來才會讓部屬認為經(jīng)理人并沒有忽略他，他也將因此而主動地采取行動。經(jīng)理人必須確信

50、，尊重部屬的自主性或個性，但不需要對部屬客氣或敬而遠之地迎合他。經(jīng)理人如能把部屬當成自己人一般地責備、建議、部屬就會認為經(jīng)理人確定實已關(guān)懷到自己。如此就會同意經(jīng)理人建議，進而同意經(jīng)理人的看法（診斷1）。要讓部屬心存感激，首先就應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)導能力，適時、認真地欣賞部屬（診斷2）經(jīng)理人在責罵、建議、欣賞，要有自信，不要有所顧忌，如此才能獲得部屬的依靠。為取得部屬的認同，應(yīng)幸免一意孤行的態(tài)度。經(jīng)理人掌握住部屬的情緒。假如能掌握情緒，就能夠依照情緒研究對策。因此當部屬特不努力地朝著目標前進時。就應(yīng)該給予適當?shù)募?。部屬若意志消沉、遲遲提不起勁、不想交談時經(jīng)理人應(yīng)設(shè)法鼓舞部屬的精神、意志。若是在平常與部屬接

51、觸時能考慮到這些，那么在人發(fā)揮領(lǐng)導能力時，就容易得到部屬的認同（診斷3）。?當部屬提供信息、意見要求、問題等時，可借助與部屬的接觸，積極地利用于新察覺的事物上。假如能充分利用的話，部屬提供的信息就有價值。由于部屬認為自己提出的意見有價值，因此他會更積極地提供新的信息。若平常這么做，就容易使目標共有化（診斷5、19）。此外，借助于接觸，將新察覺的事物批示出來，讓部屬去考慮，或是一起考慮。這么一來，部屬就明白經(jīng)理人確信部屬的自主性，部屬也就會積極地去考慮、行動（診斷6）。其他還有專門多能夠通過與部屬接觸來推行，然而，想到的事假如只想到才去做，是沒有什么效果的。因此應(yīng)該決定目標、與方法，持之以恒地付

52、諸行動。 （七）領(lǐng)導魅力診斷（見表1.2.6）1.診斷目的公平地對待部屬,不能躲避或暖味的行為.有信心指示部屬,或以部屬能夠理解的方式回答部屬.2.診斷要點對待部屬應(yīng)注意下列事項a采取的態(tài)度、行動，應(yīng)讓部屬認為是公平的，假如部屬認為不公平，就會失去信賴的關(guān)系，平常的持人方式、工作或職務(wù)的分派、指導的方式、評價、確信的方法、待遇等，部屬都會認真觀看經(jīng)理人是否公平（診斷2）b關(guān)于部屬的要求或意見。經(jīng)理人應(yīng)該有自信，且明確地反應(yīng)，以便讓部屬能認同，部屬會依照經(jīng)理人的反應(yīng)來評估經(jīng)理人，因此經(jīng)理人應(yīng)采取能受到信賴的回應(yīng)方式（診斷3.4）.c適時適切地給予命令指示、推斷、幸免讓部屬有迷惑不滿的感受。部屬對

53、工作的不滿，是因為經(jīng)理人的指示不明確，或推斷太遲導致工作不易進行（診斷4.5）d表現(xiàn)出經(jīng)理人相當了解部屬。部屬專門關(guān)懷經(jīng)理人是否了解自己，因此會觀看經(jīng)理人將采取如何樣的行動。經(jīng)理人的行動讓部屬明白，并表現(xiàn)出努力的態(tài)度讓部屬明白（診斷8）e與部屬約定的事一定要實行。只是講講而沒做的話，經(jīng)理人的信用將會一落千丈（診斷10）。經(jīng)理人應(yīng)注意對工作的積極態(tài)度。部屬經(jīng)常觀看經(jīng)理人對工作的積極態(tài)度與行為。經(jīng)理人不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。，應(yīng)注意自己對工作或問題解決的積極態(tài)度。因為這也會阻礙部屬的靈活化以及制造具有活力的工作氣氛的成敗。?致力實現(xiàn)下情上達。部屬關(guān)懷自己的意見或信息是否傳達到上

54、級，上級會有何種反應(yīng)，而且也評估經(jīng)理人會給予何種程度的關(guān)心（診斷9）（八）領(lǐng)導魅力診斷（見表1.2.9）1.診斷目的尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態(tài)度、能力、行動。鼓動部屬要有責任感。2診斷要點信任部屬才會受部屬的信賴，因此必須采取某些行動。被確信，部屬才會認為自己受到信賴。例如給予部屬自由考慮的空間（診斷2）即使阻礙到成果，經(jīng)理人也人負起責任，這種行為確實是表示信賴部屬的能力與責任感。積極提供部屬信息、資料、表示確信部屬，這也是信賴的表現(xiàn)法之一 信任部屬，因此才會想方法利用人才。征詢部屬的要求，而且不問過去，只評估現(xiàn)在部屬就會認為受到信賴（診斷7.9）.要信賴不人,就不該問不人的過去.因

55、為若是詢問過去,當事人會覺得不管什么時候都得不到不人的信任.對上司的不信任感也將會因此而愈來愈強烈。?信賴部屬，尊重部屬的自主性。這也是信賴部屬行為的一種表現(xiàn)。尊重自主性的方式有專門多，其中的方式如診斷4.5。假如再加上自由考慮的話，就可提高部屬對經(jīng)理人的信賴感。讓部屬自我評價也是信賴的一種。因為信任他，因此讓他自己評估，假如不信任他，就可不能讓他做評估了。 ?責備時也可不能傷及對方的方法。與部屬接觸時，應(yīng)表現(xiàn)出信賴對方的舉動，如診斷10。假如常常表現(xiàn)這種舉動，對方也能明白自己已受到上級信任。此外在責備部屬時，絕不可損害到部屬；表揚時，也應(yīng)由衷地給予贊許（診斷8）。除了上述外，在日常工作中也有

56、許多行動能夠表示，最重要的事是，不能只是作戲而已，而是真心地信任部屬，并以行動表示出來。（九）領(lǐng)導魅力診斷三（見表1.2.8）1 診斷目的研究部屬相互確信、相互信賴的方法，并指導、援助方法的實行。2 診斷要點社會欲望是人的差不多欲望之一。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會欲望。因此經(jīng)理人必須考慮建立一種能夠相互理解、相互合作的人際關(guān)系。部門的人際關(guān)系不僅要良好，而且還要相互信賴、合作。相互確信。相互合作的關(guān)系，最差不多的要求是能被此確信。人都有自我實現(xiàn)的欲望（希望受確信、希望提高自尊心、希望提高存在感）。為了滿足那個欲望，部屬因此希望受到上

57、司的確信。然而相互尊重、相互確信也專門重要，這也是合作關(guān)系上不可缺少的條件。因此必須大伙兒共同討論以求實現(xiàn)，相互發(fā)出彼此的優(yōu)點并當面贊揚，同時研究相互評價的方法。幸免造成彼此的困擾。假如造成不人的困擾，就可不能有和諧的情感。事態(tài)若嚴峻的話，甚至會變成敵對的狀態(tài)。這么一來就無法做到相互信賴與合作。為了幸免造成彼此的困擾，應(yīng)研究該遵守什么事，該執(zhí)行什么事而且相互建議（診斷3）?促使平常能夠流暢地交談.會話或交談假如時展得不順利,就無法加深彼此的了解.若是了解講話的內(nèi)容。卻不認同它，這也會造成不信任感。相反地，談得專門起勁，討論也專門順暢時，彼此就會產(chǎn)生信任感。要使會話交談愉快，應(yīng)注意彼此地打招呼、

58、交談，以及使用顧及對方的言辭（診斷5、6）假如不這么做，就無法做到開誠布公地地診斷7）了為要有效地交談，就必須指導部屬必要的注意事項，并經(jīng)由會話提高信任與合作關(guān)系（診斷9、10）（十）領(lǐng)導魅力診斷四（見表1.2.9）1.診斷目的研究身為一位領(lǐng)導者應(yīng)的有態(tài)度及行為，并付諸行動。2市面有許多類似如何成為魅力型者的書籍，但談到魅力是什么，卻專門難了解。魅力是一咱能吸引他人的心的力量，要如何去做事，卻專門難講得明白。因此身為領(lǐng)導者，應(yīng)從不人期待你有什么態(tài)度、行動的觀點來考慮，并列舉實踐方法的診斷項目。具備使命感，信念以及堅決的態(tài)度。領(lǐng)導者若缺乏這些條件，或做得不夠 充分的話，就會優(yōu)柔寡斷，態(tài)度與行為也

59、會不得要領(lǐng)。而且缺乏溝通應(yīng)有的魅力，會不受部屬信賴。經(jīng)理人若有堅決的意志，部屬就會認為你是一位有信念的人，是一位有魅力的人，是一位魅力的經(jīng)理人，因而信任你（診斷1）要有志向，積極面對困難。具備身為經(jīng)理人的條件，積極面對困難，就應(yīng)表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，假如部屬感受到這一點，就會認為你是一位可靠的上司。而不知不覺地，你的行動敢會阻礙部屬（診斷2、3）?沒有自己的主張就沒有魅力。特不是關(guān)于部屬，如此將形成上層是軟弱的上司，而一層卻是有能力的部屬。關(guān)于上級假如能主張自己的意見，部屬會認為你是他們的代表，是一位可信任的經(jīng)理人（診斷4）?與部屬一同感動、相互理解。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜

60、怒哀樂，這才是真正的子了解部屬，而且不必爭議就能取得部屬的認同（診斷6）?擴展同意他人的意見、建議的度量，強化耐性。假如有寬大的采納他人意見、建議的度量，就會讓人有好感，也容易收集信息（診斷7）幸免有情感的起伏，因為一位能忍受不安狀況的經(jīng)理人才會受到信任（診斷8）（十一）領(lǐng)導協(xié)調(diào)診斷一（見表1.2.10）1 認斷目的要取得上司的援助、合作、不是只是懇請上司而已，還要策動上司能主動給予援助。2 診斷要點經(jīng)現(xiàn)人身負輔佐上司的任務(wù)，而且必須積極地運完成這項任務(wù)，另一方面也必須要積極地策動上司。身為一經(jīng)理人，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動上司關(guān)心部屬。而平常是否確實做好上司的輔佐、是否受到上司