全流程全要素的研發(fā)項目管理周輝

1、北京楚星融智咨詢有限公司 講師介紹周輝：融智咨詢首席顧問清華大學(xué)教授曾任華為技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)副總裁.億陽信通首席運(yùn)營官十年產(chǎn)品研發(fā).市場営麗.項目轡理和產(chǎn)品線管理經(jīng)臉：在華為從爭過硏發(fā)、人力資源、項目管理、財經(jīng)管理、產(chǎn)品線管理.網(wǎng)絡(luò)背笛及產(chǎn)品行帶等方面的匸作.足華為公同研發(fā)項11管理的創(chuàng)建冷IPD段11核心小組負(fù)貪成員、全程參與XHCER*詢公簡的組織設(shè)汁項目.HAY公司人力資淞項H以及KPMG的財務(wù)咨詢項II和CMM的全面認(rèn)證及推行.ERP項|研發(fā)的推行和實施輔導(dǎo)者。管理專長和推行經(jīng)驗牛為公司研發(fā)及項卜I管理的創(chuàng)建孟切BM介作的核心項目組主要成員,在企業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)汁、研發(fā)管理、人力

2、資源管理及績效測評有非常深入的理解和獨(dú)到的見地。尤其足產(chǎn)品開發(fā)管理及管理的推行上冇套獨(dú)持的經(jīng)*乞能讓管理經(jīng)駿和方法落地和推行.系統(tǒng)實戰(zhàn)型家學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)新獎國務(wù)院研究發(fā)展中心耒來領(lǐng)袖培訓(xùn)泮席創(chuàng)新顧問深度咨詢典型客戶用友軟件華旗資訊中國衛(wèi)星電子29所中創(chuàng)信測啟明星辰中興通訊中國就天RDMU知識產(chǎn)權(quán)注意要素北京楚星融智咨詢有限公司教材，其中包括所有附屬材料，均作為未發(fā)表作品而受到中國及其他國家著作法權(quán)的保護(hù)。本教材含有北京楚星融智咨詢有限公司專有保密資訊，屬于許可與非披露協(xié)議的范圍。根據(jù)該許可與非披露協(xié)議條款的規(guī)定，不得向使用者公司以外的任何人透露，使用者亦不得出于許可與非披露協(xié)議規(guī)定之用途以外的任

3、何目的而以任何形式整體或部分復(fù)制、使用或透露本教材，嚴(yán)禁未經(jīng)北京楚星融智咨詢有限公司明確書面批準(zhǔn)而以任何其他形式使用或透露教材內(nèi)容以及用于其他商業(yè)性質(zhì)的培訓(xùn)、交流。目錄可”第一部分：全流程全要素的項目管理定義第二部分：高管的項目管理實用技巧第三部分：研發(fā)質(zhì)量管理第四部分：研發(fā)中試管理RDMUIWwerr4r0pro本節(jié)要點項目和項目管理的定義和內(nèi)涵？企業(yè)有哪幾類項目？什么是全流程全要素的項目管理?RDMU第一個問題:什么是項目？企業(yè)一般有哪幾類項目？項目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品.服務(wù)或任務(wù)所做的一次性努力項目的五個特征：臨時性：毎個項目都有英起始周期：獨(dú)待性：毎個項H都是獨(dú)特的.或斤說是唯一的；

4、一次性，毎個項目只發(fā)生一次；不確定性*需要較多的協(xié)調(diào)活動：目標(biāo)性：項目門標(biāo)非常明確.進(jìn)度質(zhì)眾時何要求湖虬并以合同書或協(xié)議書方式明確RDMUIWxarr*Ar0wlrpct)駛智咨詢一般公司有哪幾類項目產(chǎn)品開發(fā)項目：基于明確的外部市場需求，充分利用貨架化技術(shù)模塊快速.低成本低風(fēng)險地形成產(chǎn)品的活動。定制開發(fā)項目:為完成某個（類）客戶的獨(dú)特的需求，在合同的約束下進(jìn)行的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的活動，此項目成果不能被其他客戶（用戶）使用。預(yù)研項目：為了支撐各產(chǎn)品線、研發(fā)部的發(fā)展或其項目而進(jìn)行的預(yù)先研究活動,平臺項目：為形成企業(yè)共用基礎(chǔ)模塊（CBB）而進(jìn)行的開發(fā)活動。案例分析：某公司的研發(fā)項目包括哪幾類?Itewi

5、fr*第二個問題：什么是項目管理？什么是全流程全要素的項目管理?項目管理：對項目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計劃控制以及管理的過程；項目管理的目的在于在一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo),同時達(dá)到可接受的質(zhì)量水平。駛智咨詢Mewart*什么是全流程全要素的項目管理?全流程全要素的項目管理:端到端的以產(chǎn)出為核心各資源配合面向交付業(yè)務(wù)和交付的項目管理，而不是面向過程或面向部門或面向領(lǐng)導(dǎo)的項目管理RDMU全流程全要素的項目管理的要求從需求到交付統(tǒng)一全程管理有一個項目總的責(zé)任人全程負(fù)責(zé)，同時有一個總的技術(shù)負(fù)責(zé)人和一個總的參與到過程的質(zhì)量管理角色涉及項目的所有元素以強(qiáng)矩陣或弱矩陣方式參與并有績效管理研發(fā)與銷售及

6、市場以及采購和生產(chǎn)及中試等為產(chǎn)出統(tǒng)一服務(wù)北京楚星融智咨詢有限公司 研發(fā)項目小組全要素構(gòu)成產(chǎn)冊線總卅預(yù)胡部產(chǎn)骷線醫(yī)理好公來山場綿萱銷管理委員會|研發(fā)管網(wǎng)辦公釘技術(shù)I知識產(chǎn)枚的技術(shù)支按卻研究洽理詔測跆wttfIKW巾場件用.軼件燈卅|iZM峠內(nèi)賓ft艸刃脅戶繪尺L，J，H=Iz綽片產(chǎn)7廠舖卷與豐理直雖會1堤塞I測試1中試經(jīng)理牒給綽尺|訶*Wwrr*itDMtflelMrl北京楚星融智咨詢有限公司 案例分析：某公司項目管理體系主要內(nèi)容北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 某公司項目管理部核心業(yè)務(wù)項目排序及決策支持項目管理體系建設(shè)決議執(zhí)行及資源調(diào)配項目管理部眼神咨訓(xùn)版以所何找朝0究項目

7、管理人員培養(yǎng)計劃監(jiān)控與測評（一級計劃與關(guān)鍵路徑上二級計劃）產(chǎn)品成本分析與控制第四個問題：計劃與流程的及產(chǎn)出模式的關(guān)系是什么?技術(shù)型企業(yè)組織架構(gòu)中為什么要設(shè)立系統(tǒng)部？系統(tǒng)部與產(chǎn)品部的區(qū)別是什么？一：系統(tǒng)部：定制項目（分系統(tǒng)與系統(tǒng)）二：產(chǎn)品部：單機(jī)與整機(jī)（產(chǎn)品開發(fā)）三：研究室：器件與部件（技術(shù)開發(fā)）項目n（三級計劃）產(chǎn)品開發(fā)潦程単板井發(fā)子項目心訐如技術(shù)開發(fā)淹程鈾B系統(tǒng)定制項目n平臺開發(fā)流程器件選型理解：系統(tǒng)必須有核心產(chǎn)品為什么？與貨架層次對應(yīng)的流程和項目管理框架內(nèi)部立項外部觸發(fā)定制項目流程北京楚星融智咨詢有限公司 案例分析：組織與項目管理的關(guān)系RDMUIWwart*&Oowltfnxti融智咨詢r

8、*N*wlMm4b9Naettt影響項目成功的關(guān)鍵要素是什么?影響項目成功的因素:項目的目標(biāo)、范圍及需求是否明確;項目的關(guān)鍵資源是否到位；項目的內(nèi)部運(yùn)作以及層次是否清晰；評審責(zé)任人是否明確責(zé)任；項目經(jīng)理全流程管理的經(jīng)驗；項目的激勵，尤其是矩陣管理上如何調(diào)動資源部門研討：您公司項目不成功的前五個最重要的原因需求？資源？項目經(jīng)理能力？銷售與研發(fā)的配合？沒有全流程全要素的項目管理評審走形式？變成批斗會或頭腦風(fēng)暴會？缺少全流程的項目管理與全流程的項目經(jīng)理？北京楚星融智咨詢有限公司 目錄第一部分：全流程全要素的項目管理定義第二部分：高管的項目管理實用技巧第三部分：研發(fā)質(zhì)量管理第四部分：研發(fā)中試管理RDM

9、UVWwtrr*Ar第二部分子目錄齊么廠1:項目目標(biāo)制定2：項目組織任命及開工會議3：項目計劃制定和評審4:項目計劃控制和測評5：項目風(fēng)險及項目總結(jié)北京楚星融智咨詢有限公司 第一個問題：如何制定項目目標(biāo)如何寫項目目標(biāo)：我們要做什么？我們?yōu)槭裁匆鏊?？它將于什么時候完成？需要哪些資源？如何評估它的效果？怎樣保證財務(wù)成果？怎樣保證成果共享？如何在項目中培養(yǎng)隊伍?注意：項目成果不僅包括客戶交付成果？還要包括內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的價值導(dǎo)向以及隊伍成長？案例分析：某公司項目的五個目標(biāo)項目目標(biāo)可以分為以下幾個目標(biāo):融智咨詢Rrwurft*DewlemiiblMuteCMCMetl第二個問題：項目目標(biāo)制

10、定的細(xì)化過程一如何寫任務(wù)書、合同書及協(xié)議書1-喇叭口原理分步細(xì)化原則二次任務(wù)書原則評審總神咨訓(xùn)版枚所何找權(quán)0究槪念階段明確需求確開發(fā)任務(wù)書明確詳細(xì)目標(biāo)驗證SZT發(fā)布2成果化計劃TR6：貨架化評審TR4TR4：TR5：TR2：TR1：技術(shù)礙求技術(shù)路線評審麟腳鐸胖昨桃RDMU融智咨詢Z.ZUtMMWmI北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 #案例：制定項目目標(biāo)時常見的問題北京楚星融智咨詢有限公司 第二單元子目錄1:項目目標(biāo)制定論廠2：項目組織任命及開工會議3：項目計劃制定和評審4:項目計劃控制和測評5：項目風(fēng)險及項目總結(jié)RDMUNrwert*4r項目組織在全流程中有三次，開工會議有

11、三次概念階段：項目經(jīng)理及論證人員計劃階段：總體方案設(shè)計開發(fā)階段：全體人員進(jìn)入項目開工會議保證項目有一個良好的開端項目啟動后的第一件事就是召集項目成員進(jìn)行開工會議；之后，每個階段的開始，在完成項目團(tuán)隊組建后召集項目開工會開工會議的議程：與項日成員交流項目的日標(biāo)：了解項日運(yùn)作方式和流程：了解項目紐要交付的內(nèi)容：了解毎個成員自身的角色與職責(zé)及各成員優(yōu)點和注意的地方:演練作為一個項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何開展工作(TEAM-BUILDING)審視階段工作計劃準(zhǔn)備；RDMU駛智咨詢明確團(tuán)隊成員在團(tuán)隊中的成長日標(biāo)。北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 #項目開工會議保證每一個階段都有承接和繼承北京楚

12、星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 #第一次開工會第二次開工會第三次開工會第四次開工會北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 計劃開發(fā)及設(shè)計峻證發(fā)布成果化階段G取一迖嚴(yán)ZT-2dcTRs-6北京楚星融智咨詢有限公司 #TR1：技術(shù)礙求評審RDMU北京楚星融智咨詢有限公司 項目開工會的主要內(nèi)容項目背景及前期總結(jié)項目目標(biāo)及范圍項目組織成員介紹項目流程培訓(xùn)項目例行報告和溝通原則項目成本預(yù)算項目績效考核方式項目人員必備知識培訓(xùn)責(zé)任狀簽訂團(tuán)隊建設(shè)RDMU第二單元子目錄1:項目目標(biāo)制定2：項目組織任命及開工會議步廠3：項目計

13、劃制定和評審4:項目計劃控制和測評5：項目風(fēng)險及項目總結(jié)北京楚星融智咨詢有限公司 第一個問JS：什么叫三級計劃體系結(jié)構(gòu)化開發(fā)的層次結(jié)構(gòu)階段結(jié)構(gòu)化與流程和組織的關(guān)系結(jié)構(gòu)化的設(shè)計思想北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 #開發(fā)合同書產(chǎn)品開發(fā)匕級計劃項耳經(jīng)理仔務(wù)H諾項承需務(wù)LlLL11丄RDMU采用與混合矩陣組織對應(yīng)的產(chǎn)品三級計劃體系進(jìn)行項目管理蠶托合1015硏發(fā)綽理測試及驗證技術(shù)支持i艸銷組經(jīng)理丨一一一一一一一一一J邏!級計劃b北京楚星融智咨詢有限公司 三級計劃在流程的不同階段的重點和責(zé)任不同絵ifc價段上市發(fā)碩矗片介周期伽階氣定背計制和綴1階訂銷劃修;訃修訂級計劃和制定項H實施階

14、殳的級計加ttil級計劃和制尼運(yùn)維階段的二三級計劃北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 #一級計劃項II總負(fù)貴人垢訓(xùn)經(jīng)理0項目經(jīng)理阿品經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理運(yùn)維經(jīng)理RQMU腑臂第二個問題：一級計劃制定的原則及表示方法分階段制定時間分為三三制計劃與概念開發(fā)驗證與發(fā)布按階段評審包括關(guān)鍵路徑的二級計劃包括關(guān)鍵路徑二級計劃下的關(guān)鍵資源的三級計劃北京楚星融智咨詢有限公司 IKW瀚段計劃階段|開反階段發(fā)布決I發(fā)布險段渤決策評何ii)i-firAMiwmm對應(yīng)：制定以II刪耳劃1T曲m任務(wù)書制定級計劃及汁劃階段：級計劃確定項目一澈計劃制定項忖HighLevel11劃制定咬|LowLevelil!c1R

15、DMU第三個問題：全項目中有幾次一級計劃的修訂：總體規(guī)劃，分步推進(jìn)北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 案例分析：全流程項目計劃責(zé)任主體計劃名稱組織制定參與制定審核批準(zhǔn)一級計劃產(chǎn)品經(jīng)理PDT核心成員.包括銷售.市場、系統(tǒng)級工程師項目管理部、產(chǎn)品線總經(jīng)理、項目管理部、商務(wù).財務(wù)部公司領(lǐng)導(dǎo)二級計劃PDT核心成員.包括銷舊、市場.系統(tǒng)級工程師項目組成員產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線總經(jīng)理三級計劃項冃組成員PDT核心成員，包括銷售.市場.系統(tǒng)級工程師產(chǎn)品經(jīng)理一級計劃的責(zé)任人和審批人項冃總負(fù)責(zé)人制定一級計劃，ii公司審批注意：一級計劃包括關(guān)鍵路徑的二級計劃以及關(guān)鍵路徑上關(guān)鍵資源的三級計劃第二個問題:二級

16、計劃分幾類軟件二級計劃硬件二級計劃3.營銷二級計劃測試與驗證二級計劃采購二級計劃技術(shù)支持二級計劃小批量試制二級計劃IteWK*4tD4r伙北京楚星融智咨詢有限公司 #北京楚星融智咨詢有限公司 第六個問題:決策評審評什么?分階段投入體現(xiàn)在什么地方?IWwarr*r*MmeOfZe第二單元子目錄1:項目目標(biāo)制定2：項目組織任命及開工會議3：項目計劃制定和評審3廠4:項目計劃控制和測評5：項目風(fēng)險及項目總結(jié)皺押咨詢版枚所何找釈0究北京楚星融智咨詢有限公司 北京楚星融智咨詢有限公司 #計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化：進(jìn)度斤常：預(yù)估不準(zhǔn)確:配合問題：人員變化：資源不到位：項目位登變動：北京

17、楚星融智咨詢有限公司 項目計劃監(jiān)控的手段及技巧:監(jiān)控點要適當(dāng)，學(xué)會使用監(jiān)控圖書面簽定項目合同用計劃完成率監(jiān)控計劃及時預(yù)警通過周報和月報以及計劃更改和狀態(tài)轉(zhuǎn)移表來控制項目Itewarr*4r項目計劃控制之一：如何做監(jiān)控圖計劃監(jiān)控:各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原則:重耍的里程碑時間間隔比較合理監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起，H觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應(yīng)。通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點不會產(chǎn)生歧義性的理解。IERLH融智咨詢IWwarr*CMM1項目計劃控制之二：及時報告和總結(jié)正規(guī)控制在

18、每周末、每月末或每個階段末進(jìn)行情況匯報和檢査等，通過PERT圖和GANTT圖以及預(yù)算報告和工作總結(jié)及階段評審的報告等及時發(fā)現(xiàn)問題和進(jìn)行評審非正規(guī)控制通過工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更誠實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多項目計劃控制之三：及時簽定合同書和任務(wù)書合同書/任務(wù)書:1.合同書/任務(wù)書主耍規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。對合同的執(zhí)彳亍者，主要承諾如下目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo):指開發(fā)的進(jìn)度方而，主要考核指標(biāo)為計劃的完成率、物料及時齊套率等質(zhì)呈目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方而，其考核指標(biāo)包括故障率.單板直通率.各種問題反饋.處理

19、率.文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等成本目標(biāo)：主要指設(shè)計成本降低方而，其考核指標(biāo)為設(shè)計成木降低額.呆死料發(fā)生額等人均毛利額：主要指人均銷倡毛利額器件復(fù)用提高、獨(dú)家供應(yīng)商減少方而的口標(biāo)對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下：資源及時提供，特別是人力資源的及時提供保證及時組織評審保證及時提供和關(guān)文檔資料保證及時處理跨部門問題等融智咨詢項目計劃控制四：進(jìn)度控制會項目經(jīng)理如何召集會議：例會可以討論以下問題：里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？3工作何時可以完成？是否需要替補(bǔ)行動計劃？何日才能回到計劃進(jìn)度上來？忖智咨詢Newor*&*MoteOfCMetl項目計劃控制之五：計劃更改和狀態(tài)轉(zhuǎn)移簽定計劃更

20、改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移：計劃更改須經(jīng)過評審，其評審批準(zhǔn)部門同計劃制定。一級計劃更改須填寫一級計劃更改單，并修訂相關(guān)計劃。原則上，一級計劃不予修訂，二、三級計劃要及時修訂滾動。以保證一級計劃最終按目標(biāo)實現(xiàn)。在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢査檔案。附件2：級計劃更改單.訛更HII|皿;汁“的況ilMBSM余的彤響J決料用C約騎:il址論餐中1他垃deM：Oft.艮件總體方*丸腔gar：條幀JUl功delay：余頃g尢出dg：試產(chǎn)論簽文delay：實蛛耳婷佔充成dg：試產(chǎn)門血drier：del”：眾嚴(yán)決簽”來訥炒相黃昨分帕itMXAWW申諂人，11UhirWt

21、改DWftUfd(中說人，11UhMF比水滋巴，omx仗不wfijud產(chǎn)從坎詐埋辦公空，11Uh怦#，沖*,；違斜1.幀人WilMtWM.珊點.幀人9.4幣0仃的昭中Xi沖山虻;相燉I加吐上QMt慮*4.純樁tHl紡niiiaitMlAIWfJV.人九RDMUNrwarr*rtMoti項目計劃控制您好現(xiàn)在向您播報消息:今天是8月1號.按計劃您準(zhǔn)備于本月20進(jìn)行的評審應(yīng)該從今天開始準(zhǔn)備.請您預(yù)先作好匸作安排！”MAMMlMewarrAc項目計劃控制計劃測評：戲rvtot1t2bt4基準(zhǔn)/1ilfeJAiHS點ixi：rLto1t1*t2*Lir計劃決城咬ft.Q體%某T介段計劃完成率Ri=ti/

22、ti目前的計劃完成率R二瀘包（即為完成階段計劃完成家的平均值其中:Pi=l：Ril,Pi=Ri加權(quán)平均版本1計劃定成率版本2訐劃完成版本“計劃完成率抓權(quán)平溝|堆咄備L劃完特件1汁劃完成tm.ni|劃完成率抑權(quán)平均IteXAfr*4rDget練習(xí):項目計劃控制特性、版本與產(chǎn)品計劃完成率的關(guān)系項目總體訃SI完成率階段1計劃完成階段2汁劃完成階段XI計劃完成R卜劃周邨實阪汁劃JOL實阪AWJ2抓權(quán)平均WfflWln計算一個項目的計劃完成率.北京楚星融智咨詢有限公司 北京楚星融智咨詢有限公司 第五單元子目錄1:項目目標(biāo)制定2：項目組織任命及開工會議3：項目計劃制定和評審4:項目計劃控制和測評*廠5：項

23、目風(fēng)險及項目總結(jié)RDMU融智咨詢煦神咨詢版枚所何找權(quán)0宛研發(fā)計劃項目的風(fēng)險及規(guī)避辦法市場風(fēng)險：需求驗證技術(shù)風(fēng)險：預(yù)研和分批投入3資源風(fēng)險：關(guān)鍵人力資源以及物料和儀器設(shè)備等項目計劃的風(fēng)險來自哪些?關(guān)鍵路徑的任務(wù)時間短的任務(wù)（完不成，會有干擾，調(diào)整不開）時間長的任務(wù)（可能會拖，覺得無所謂，沒有危機(jī)感）前道工序多的任務(wù)（比如說系統(tǒng)聯(lián)調(diào)）關(guān)鍵性的資源稀缺的人承擔(dān)很多任務(wù)的人計劃無法按時完成時，怎么進(jìn)行計劃調(diào)整?從以下方面進(jìn)行考慮:駛智咨詢拆分項目階段為什么要拆分項目？-如果一個項目的周期很長，沒有拆分成小項目，那么有40%的時間用在了開會上；-拆分成小的項目小的階段以后，資源分階段投入，只有相關(guān)階段的

24、會議需要參加，這樣就有利于提高資源利用率。拆分項目必須具備的前提-文檔必須完整，文檔質(zhì)量要高；-而且每個階段開始時要完全釋放上階段的資源，并重新組織資源召開開工會。項目拆分的目標(biāo)：-使得每個月都有項目監(jiān)控點，每個活動都分解到周，強(qiáng)調(diào)一個人一周最好只做一件事情。Do“砍項于的操作細(xì)則案例分析：研發(fā)項目總結(jié)報告模板項目背景項目目標(biāo)3項目過程項目計劃各階段中的項目組成員分工項目階段成果（交付件另行歸檔）項目實際實施效果項目過程中的風(fēng)險、問題和應(yīng)對方案在原有產(chǎn)品及流程上的改進(jìn)內(nèi)容客戶遺留問題及后期建議RDMU目錄第一部分:全流程全要素的項目管理定義第二部分:高管的項目管理實用技巧頃占第三部分:研發(fā)質(zhì)量

25、管理第四部分研發(fā)中試管理中國的部分企業(yè)仍停留在全面質(zhì)量管理的初級階段重點仍是產(chǎn)品合格率檢驗；問題跟蹤單、質(zhì)量信息報告、問題歸零文件滿天飛；揪問題干勁十足，歸零后成就感十足；質(zhì)量文件堆成山，表面文章很到位，應(yīng)付外審夠水平；一味喊“重視”、不去抓細(xì)節(jié)；“如何解決問題”措施很多，“如何預(yù)防問題”則無從下手?更多考慮的是事后管理，不是事前預(yù)防RDMU藐智咨詢案例分析：質(zhì)管理的貴任主體不是質(zhì)管理部，而是設(shè)計的系統(tǒng)經(jīng)理4.在測試中最奘解決產(chǎn)品伺JB案例分析：系統(tǒng)級工程師在質(zhì)量管理職責(zé)保證產(chǎn)品版本及設(shè)計規(guī)格.開發(fā)質(zhì)童.包括將需求轉(zhuǎn)化為的產(chǎn)品包需求，并負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計和硬件、軟件以及結(jié)構(gòu)的概要設(shè)計.負(fù)責(zé)評估概要和

26、系統(tǒng)設(shè)計及總體方案等，確保產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)質(zhì)量。一、產(chǎn)品需求管理協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品版本及規(guī)恪計劃對設(shè)計更改信息及時收集并上報科發(fā)部負(fù)貪產(chǎn)品包需求運(yùn)義井提出產(chǎn)品概念、評佔產(chǎn)品包開發(fā)的技術(shù)風(fēng)險制定和負(fù)貢實施知講產(chǎn)權(quán)計劃及CBB共李二、產(chǎn)品開發(fā)總體方案管理1-組織產(chǎn)品的總休設(shè)計工作,實現(xiàn)覺品為設(shè)計中構(gòu)建成本,并保證軟.碩件等詳細(xì)設(shè)計的質(zhì)fit:負(fù)貪進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)恪定義、系統(tǒng)需求分析幵發(fā)對行性分析以及總體方案的貝體執(zhí)行：三、技術(shù)飆域幵發(fā)項目的質(zhì)就管理1-組織對產(chǎn)品抵念進(jìn)行技術(shù)評審.捉交評審報吿確定產(chǎn)品概念為決策評巾握供技術(shù)相關(guān)的建議負(fù)貢組織劉總休方案進(jìn)行技術(shù)評審并提交評審報告四、技術(shù)基線控制五、設(shè)計開發(fā)、制

27、作及堆護(hù)匸作協(xié)調(diào)1總體系統(tǒng)的運(yùn)行跟琮、技術(shù)支持、組織維護(hù)等匸作：在產(chǎn)品發(fā)啻射進(jìn)稱產(chǎn)品技術(shù)準(zhǔn)備評估負(fù)貪產(chǎn)品配置管理.產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理匚作:融智咨詢IWwarr*4rIXwImkimMA案例分析：PQA的職責(zé)PQA確保產(chǎn)品開發(fā)按照公司既定的IPD流程進(jìn)行，全流程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各功能領(lǐng)域的質(zhì)量保證活動。根據(jù)公司質(zhì)雖方針或特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的質(zhì)雖方針，制定產(chǎn)品級的質(zhì)雖匸I標(biāo)：制定和監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)雖計劃：在流程執(zhí)彳亍過程中進(jìn)彳亍質(zhì)雖活動的引導(dǎo)和審計，以達(dá)成產(chǎn)品質(zhì)雖目標(biāo)和計劃：作為產(chǎn)品中QA工作的總負(fù)責(zé)人，全流程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)雖活動，協(xié)調(diào)各個功能領(lǐng)域QA的質(zhì)笊問題：完成產(chǎn)品質(zhì)雖月報，提交給LPDT,作為LPDT決策時參考；

28、擔(dān)任TR的過程專家，組織技術(shù)評審，確保技術(shù)評審按規(guī)定的過程進(jìn)彳亍。RDM質(zhì)管理部的職責(zé)質(zhì)量綜合管理部門，負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的建設(shè)和質(zhì)量工作進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。質(zhì)竝體系建設(shè)啟行質(zhì)顯管理的日常工作.維護(hù)質(zhì)蜃體系的正常運(yùn)行，協(xié)助所K制定質(zhì)量方針和目標(biāo)并組織進(jìn)行考核牽頭進(jìn)行企業(yè)的質(zhì)貴體系能力建設(shè)牽頭負(fù)貪企業(yè)的質(zhì)貴信息的策劃和綜合統(tǒng)計.分析、傳遞.怦促質(zhì)顯信息在賁任部門的落實管理質(zhì)顯信息和質(zhì)彊檔案.綜合統(tǒng)計分析質(zhì)雖成木并形成報告對各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)質(zhì)蛍管理行便對產(chǎn)品線.研發(fā)中心和生產(chǎn)制造中心質(zhì)駅丁作的業(yè)務(wù)管理供方管理負(fù)貪供方評價和管理工作.完裨供方管理的辦法實施供方評價流程體系建設(shè)管理企業(yè)總體流程體系建設(shè).管理流程的貴

29、任人質(zhì)量管理方法之一：正規(guī)檢視與走讀（文檔管理的三級審核制度）文檔管理:文檔的審核制度（依序?qū)徍?、同步審核，審核一致?齊套性和及時性良好工作習(xí)慣的形成（習(xí)慣成自然，善于總結(jié)）明確開發(fā)各階段應(yīng)交付的文檔，列出模板（硬件開發(fā)的文檔清單）文檔作為工作完成的標(biāo)志文檔管理和PDM、文檔管理制度和流程的推行&系統(tǒng)級文檔：走評審流程（一級）7.模塊級文檔：走審核流程（二級）&詳細(xì)設(shè)計級文檔：內(nèi)部審核（三級）9.第一個審核都有自檢的CHECKLIST和評審要素質(zhì)量管理方法之二：評審評審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責(zé)何時進(jìn)行評審誰來評審評

30、審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）評審人要負(fù)50%責(zé)任，尤其是主審人要相對固定，不要臨時抓差，更不要變成批斗會或頭腦風(fēng)暴會研發(fā)項目管理有哪些評審點技術(shù)概念階段：需求技術(shù)評審、槪念決策評審計劃階段：技術(shù)路線評審、詳細(xì)設(shè)計（原理樣機(jī)）技術(shù)評審、計劃決策評審技術(shù)開發(fā)與試驗階段：驗證樣機(jī)技術(shù)評審設(shè)計驗證階段：成果化（成熟度）技術(shù)評審、可獲得性決策評審發(fā)布階段：貨架化技術(shù)評審成果化階段：生命周期結(jié)束決策評審融智咨詢川卜*wl-fftItr質(zhì)管理方法之三：規(guī)劃與CBB共享核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)以及新器件要提規(guī)劃，早日預(yù)研,實現(xiàn)預(yù)研與項目開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離規(guī)劃人員

31、的任職資格級別要高要充分利用CBB方案評審要將CBB的共享度作為一個評價要素所選元器件盡量從優(yōu)選庫中選擇，如果是新的元器件,要先通過認(rèn)證質(zhì)量管理方法之四：人崗匹配低級別的人員不能做高級別的工作如需求分析和總體設(shè)計，只能三級以上的人員做規(guī)劃與設(shè)計分離，設(shè)計與實現(xiàn)分離，實現(xiàn)與測試分離測試與驗證分離樣機(jī)與小批量與批量都要有定型鑒定PQA的職責(zé)和人員水平要提高，要熟悉業(yè)務(wù)系統(tǒng)級工程師要詳細(xì)熟悉質(zhì)量方針和原則智咨詢NrsMtr*OrMlMnnMMoteoeCMeel質(zhì)量管理方法之五：測試與驗證系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)分離實現(xiàn)與測試相對分離3測試與驗證分離4.樣機(jī)與批量之間要有一個小批量試制和驗證RDMU目錄第一部

32、分:全流程全要素的項目管理定義第二部分:高管的項目管理實用技巧第三部分:研發(fā)質(zhì)量管理Ji第四部分:研發(fā)中試管理中試的定義及目的中試p訂otscaleexperiment:在大規(guī)模量產(chǎn)前的較小規(guī)模試驗,正式投產(chǎn)前的試驗。通過組織小批量的產(chǎn)品試制，驗證設(shè)計文件的正確齊套性，暴露產(chǎn)品設(shè)計上存在的問題，進(jìn)行更改與優(yōu)化，同時完成產(chǎn)品所必需的結(jié)構(gòu)設(shè)計、配線設(shè)計、工藝路線組織以及產(chǎn)品生產(chǎn)測試設(shè)備的設(shè)計開發(fā)，為產(chǎn)品推入規(guī)?；笈可a(chǎn)做準(zhǔn)備。RDMU中試的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)部件的開發(fā)與設(shè)計（與產(chǎn)品開發(fā)的一部分）產(chǎn)品電纜配線設(shè)計產(chǎn)品試驗與試生產(chǎn)產(chǎn)品工藝設(shè)計與工藝試驗產(chǎn)品生產(chǎn)測試設(shè)備的開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品物料技術(shù)認(rèn)證

33、產(chǎn)品文件的標(biāo)準(zhǔn)化審査、存檔與發(fā)放的管理控制融智咨詢（一）產(chǎn)品試驗產(chǎn)品測試方案的制定；產(chǎn)品設(shè)計功能的驗證與測試;產(chǎn)品指標(biāo)與協(xié)議的測試；產(chǎn)品的可靠性試驗；產(chǎn)品試驗局的開通與運(yùn)行；產(chǎn)品測試裝備的驗證。RDMUIWxiK*4rCprati妙智咨詢（二）產(chǎn)品試生產(chǎn)批量產(chǎn)品的調(diào)測與發(fā)貨生產(chǎn)工藝的設(shè)計與組織產(chǎn)品工藝文件的驗證確定生產(chǎn)操作的方法和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（三）系統(tǒng)指標(biāo)與性能的專題測試與研究中試部負(fù)責(zé)在產(chǎn)品的開發(fā)和中試過程中負(fù)責(zé)指標(biāo)與協(xié)議方面的專題測試。性能指標(biāo)的測試協(xié)議測試電磁兼容性測試系統(tǒng)防護(hù)研究（如高溫、電氣化鐵路、強(qiáng)電磁場環(huán)境以及雷擊、接地條件等外界因素對設(shè)備運(yùn)行的影響運(yùn)行研究）RDMU四：整機(jī)工藝審查

34、與設(shè)計機(jī)柜、機(jī)箱的機(jī)械強(qiáng)度.防水防塵.耐腐蝕性、散熱特性.電磁屏蔽、操作安全性.體積.重量.裝飾與造型；寒件的設(shè)計應(yīng)注意公差，B型機(jī)新插框設(shè)計時出現(xiàn)過公差考虎不夠.導(dǎo)致單板插不到位的問題，嚴(yán)重影響了整機(jī)運(yùn)行的穩(wěn)定性。緊固件、焊接件、塑膠件的設(shè)計更多地要考虎生產(chǎn)維護(hù)時的安全與方便。在兼顧產(chǎn)品靈活配置的同時，整機(jī)配線的設(shè)計要考慮到裝配工作的可操作性.好的配線設(shè)計應(yīng)該盡可能統(tǒng)一裝配方法，減少機(jī)柜的種類，并使得日后的擴(kuò)容安裝非常方便。接插件的使用也是配線設(shè)計需要考慮的內(nèi)容，統(tǒng)一的線纜規(guī)格能方便生產(chǎn)，但為了減少安裝的誤操作，有時需要選用不同的接插件。產(chǎn)品的安裝、使用標(biāo)識規(guī)劃合理、齊全.為產(chǎn)品的加工裝配過程安排一個合理的工序.五：單板工藝審核與設(shè)計PCB設(shè)計的工藝性考慮內(nèi)容，參見單板工藝審查規(guī)范，開發(fā)人員在CAD室投板時的操作程序中有這方面的強(qiáng)制性規(guī)定。單板的可測試性要求在線測試儀(ICT)是屬于針床式測試設(shè)備，單板PCB設(shè)計中的網(wǎng)絡(luò)過孑L、焊盤規(guī)格、元