護理質(zhì)量管理工具應(yīng)用

1、關(guān)于護理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用第一張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月內(nèi)容一、新一輪等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)的特點二、醫(yī)院評審相關(guān)管理論與質(zhì)量管理工具三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用四、質(zhì)量管理工具的運用范圍第二張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月一、新一輪等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點 等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)1.作為“以人為本，以病人為中心”理念的載體 （是以醫(yī)療品質(zhì)和醫(yī)療服務(wù)績效作為評審的重點） 2.判定醫(yī)院“資源-質(zhì)量-成本-效益”綜合管理能 力和水平（標(biāo)準(zhǔn)均以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理、績效”為主題）第三張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月一、新一輪等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點3.引入持續(xù)質(zhì)量

2、改進科學(xué)管理方法（講全面質(zhì)量管理理論和質(zhì)量持續(xù)改進具體實 施方法納入到標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵中）4.調(diào)動公立醫(yī)院的責(zé)任和義務(wù)（也就是管理上常說的自查、自糾、自我改進、自我改善）5.調(diào)動公立醫(yī)院的責(zé)任和義務(wù)（優(yōu)質(zhì)護理、對口支援、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等）第四張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月一、新一輪等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點 等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計特點醫(yī)院建立一個質(zhì)量持續(xù)改進的機制是新一輪等級醫(yī)院評審總的導(dǎo)向醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)是遵循“PDCA循環(huán)原理”設(shè)計，以求持續(xù)改進與提高，具體體現(xiàn)在評分方式上第五張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月一、新一輪等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點條款標(biāo)準(zhǔn)的實施也是運用“PDCA

3、循環(huán)原理”，從計劃、制度到組織實施、監(jiān)管、持續(xù)改進與提高的效果來創(chuàng)建與達標(biāo)的要達到質(zhì)量的持續(xù)改進就要學(xué)會運用質(zhì)量管理工具尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題，選擇適當(dāng)?shù)母倪M措施，并用數(shù)據(jù)記錄驗證改進成效，以真正實現(xiàn)醫(yī)院的持續(xù)質(zhì)量改進。第六張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具 新一輪等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)在關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全的同時，要求醫(yī)療機構(gòu) 改進思維模式和管理習(xí)慣，堅持“以人為本”，“以病人為中心”，走內(nèi)涵建設(shè)為主、內(nèi)涵與外延相結(jié)合的發(fā)展道路。 傳統(tǒng)、經(jīng)驗、粗放管理科學(xué)、現(xiàn)代、精細化管理第七張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具 科學(xué)、現(xiàn)代化的醫(yī)院管

4、理，就是采用科學(xué)的管理理論、方法和技術(shù)全面實施醫(yī)院管理如：醫(yī)院評價及安全與質(zhì)量持續(xù)改進工具合成化應(yīng)用（ PDCA循環(huán)）追蹤方法學(xué)醫(yī)院評價（TMHA）QCC（品管圈）、RCA（根源分析）、FMEA（失效模式和效應(yīng)分析）、HVA（脆弱性分析）等第八張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具 為什么要學(xué)習(xí)和掌握質(zhì)量管理工具？2011年版醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定、條款內(nèi)容以及貫徹實施過程始終遵循管理的PDCA循環(huán)原理， PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序， PDCA循環(huán)適用于解決醫(yī)院整體問題，又適用于解決各科室的問題。 PDCA循環(huán)管理要借助其他管理工具和方法來實現(xiàn)的

5、，所以我們要掌握和運用PDCA管理，就必須掌握其他常用的質(zhì)量管理工具，建立新的思維模式。第九張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具管理概念不同處理問題的方式也不同的案例： 護士瑪麗是一名高年資的護理人員。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗一天給病人發(fā)藥時，她張冠李戴的發(fā)錯了藥，幸好被及時發(fā)現(xiàn)，沒有釀成事故。但醫(yī)院的管理部門并沒有就此“罷休”,依然對這件事情展開了嚴厲的“問責(zé)”。美國式的問責(zé)：首先問責(zé)護理部。他們發(fā)現(xiàn)瑪麗負責(zé)區(qū)域病人增加了30%，而護士人手并沒有增加。調(diào)查部門認為護理部沒有適時增加人手，人員調(diào)配失誤，造成瑪麗工作量加大，勞累過度。然后問責(zé)人力資源部

6、門人員。瑪麗的家里最近有什么問題？詢問得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調(diào)查人員詢問后認為醫(yī)院的心理專家沒有對她進行幫助，存在失誤。第十張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具最后問責(zé)制藥廠。分析認為誰也不想發(fā)錯藥，這里可能有藥物本身的原因。他們把瑪麗發(fā)錯的藥放在一起進行對比，發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發(fā)函：建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護士對藥物的誤識。那幾天瑪麗特別緊張，不知醫(yī)院如何處置。醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔(dān)心病人賠償?shù)氖乱?，已由保險公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩

7、子，并向社區(qū)申請給予10小時義工幫助?，旣愊乱拱?，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時醫(yī)院特別批準(zhǔn)她放幾天假，幫助女兒適應(yīng)幼兒園生活。從此以后，瑪麗工作更加認真細致，也沒有發(fā)生類似錯誤。她很喜歡自己的工作，想一直做下去。第十一張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具中國式的問責(zé)：要求該護士就此事件經(jīng)過做詳盡記錄。護士長寫護理差錯報告表，復(fù)述事件經(jīng)過，及分析原因（粗心、沒有遵循三查七對原則）。護理部開會討論，填寫處理意見。扣發(fā)瑪麗當(dāng)月獎金，全院通報批評。推遲一年定級。未來一年時間里。無論定時還是突擊檢查，必查該名護士。結(jié)果：瑪麗工作時更加緊張，工作積極性挫敗，不久又

8、 經(jīng)常發(fā)生小差錯，被醫(yī)院辭退。一名護理人員就此流失。第十二張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月二、醫(yī)院評審相關(guān)理論與工具分析以上案例，可以發(fā)現(xiàn)：瑪麗發(fā)錯了藥之后，美國式問責(zé)并沒有就此事對她進行處理，而是探討此事背后可能的根本原因。醫(yī)院將出現(xiàn)錯誤的原因作為一個整體綜合進行考慮，從多角度、多層次、多方面詳細考慮各種可能的因素，而不僅僅是考慮1個人的問題。一些可能的因素與導(dǎo)致瑪麗發(fā)錯藥的結(jié)果之間都是有聯(lián)系的，這樣就能比較全面的分析導(dǎo)致結(jié)果的原因，也就能最大程度上從根源上解決問題，這就體現(xiàn)了系統(tǒng)的思維的方法。第十三張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月魚骨圖分析法的案例1人員因素 管理因素科

9、室的因素術(shù)前三方未核對部位未建立核查制度術(shù)前未核對手術(shù)部位術(shù)者責(zé)任心不強病房護士未做標(biāo)識核對表無部位確認內(nèi)容病房與手術(shù)室交接未核對部位醫(yī)院層面未建立手術(shù)部位識別制度科室無確認手術(shù)部位的具體措施病房與手術(shù)室交接核對內(nèi)容不完善職能部門無監(jiān)督措施患者未參與醫(yī)療安全患者無防范意識缺乏患者安全教育科室缺乏宣教內(nèi)容某醫(yī)師誤切患者右腎第十四張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 醫(yī)院管理最常用的質(zhì)量管理工具有很多，結(jié)合醫(yī)院具體情況我們需要較熟練的掌握最常用3-4種工具即可，因為不懂得質(zhì)量管理工具，就很難實現(xiàn)醫(yī)院管理的科學(xué)化達到持續(xù)改進質(zhì)量的效果；醫(yī)院管理、科室管理水平就很難上

10、升到一個較高的水平，如果我們能盡早掌握、運用科學(xué)的管理方法，醫(yī)院及科室的管理水平和管理效果將會有一個較大的提升。第十五張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理常用工具質(zhì)量管理標(biāo)桿學(xué)習(xí)頭腦風(fēng)暴法魚竹圖檢查表流程圖甘特圖排列圖散點圖趨勢圖第十六張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 醫(yī)院建立一個質(zhì)量持續(xù)改進的機制是新一輪醫(yī) 院評審總的導(dǎo)向，2011年版醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實施細 則的制定、條款內(nèi)容以及貫徹實施過程始終遵循 管理的PDCA循環(huán)原理。PDCA循環(huán)是能使任何一項 活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，實現(xiàn)醫(yī) 療質(zhì)量和安全的持續(xù)改進。 PDCA循環(huán)法大

11、體上分 為四個階段。 實施的辦法：分“九個步驟”加“三種工具”的結(jié)合運用。第十七張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用質(zhì)量管理工具有很多，目前，我們要學(xué)習(xí)和 介紹的質(zhì)量管理工具5種科室可以結(jié)合具體情況選擇PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）2.魚骨圖（因果分析圖）3.頭腦風(fēng)暴4.流程圖5.根本原因分析（簡稱RCA）PDCA循環(huán)涉及的工具第十八張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用PDCA循環(huán)（戴明環(huán)） PDCA循環(huán)是管理學(xué)中的一個通用模型，1930年構(gòu)想由美國質(zhì)量管理專家哈特博士首先提出的，1950年由戴明環(huán)博士再度挖掘出來，采納、宣傳，獲得普

12、及，從而也被稱為“戴明環(huán)”。 PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。第十九張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用P（plan）計劃D（do） 實施C（check） 檢查A（Action） 處理：對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。第二十張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 PDCA循環(huán)它的四個階段并不是鼓孤立運行的，而是相互聯(lián)系， PDCA循環(huán)具有以下特點。 周而復(fù)始 大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán) 大階梯式上升，不斷前進、不斷提

13、高 上升科學(xué)統(tǒng)計第二十一張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 周而復(fù)始 PDCA循環(huán)D 四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推 處理Action計劃Plan實施Do檢查Check實施第二十二張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用大環(huán)套小環(huán) 類似行星輪系，一個醫(yī)療機構(gòu)整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)套小環(huán)的有機邏輯組合體。（即醫(yī)院層面與科室層面的循環(huán)）第二十三張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6

14、月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用大階梯式上升 每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，經(jīng)過一次循環(huán)，解決一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，就像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)推動大環(huán)。APDCPDAC原有水平 新目標(biāo)改進再改進PDCAPPDACPDACPDAC第二十四張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 科學(xué)統(tǒng)計 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題的有效工具。 PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，需要搜集大量數(shù)據(jù)、資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。第二十五張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022

15、年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 一個PDCA循環(huán)一般經(jīng)歷4個階段，如果從選題開始考慮劃分階段，可以將PDCA循環(huán)分為9個階段，9個階段就是通常所說的“FOCUS-PDCA”計劃（P）實施（D）處理（A）檢查（C）檢查 C實施 D計劃 P發(fā)現(xiàn)問題（F）成立小組（O）明確現(xiàn)狀（C）分析原因（U）選擇方案（S）PDCA循環(huán)的四個階段處理 APDCA循環(huán)的四個階段第二十六張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用我們理解了PDCA的原理，就要學(xué)會用PDCA的原理思考問題、解決問題。PDCA9個階段“FOCUS-PDCA”中要貫穿其他質(zhì)量管理工具的運用，即魚骨圖（因果分析

16、圖）、頭腦風(fēng)暴（簡稱BS）、流程圖。PDCA9個階段“FOCUS-PDCA”的應(yīng)用步驟如下：第二十七張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用“F”階段發(fā)現(xiàn)問題階段：主要是要學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題， 確認問題（立項） “O”階段成立CQI小組：一般有36人（質(zhì)控小組） “C”階段明確現(xiàn)狀：主要擺出情況 “U”階段問題的根本原因分析：找出導(dǎo)致問題的因 素 “S”階段選擇流程改進的方案：運用其他工具如 “頭腦風(fēng)暴法” “P”階段計劃階段：明確目標(biāo)、完成時間第二十八張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用“D”階段實施階段：措施實施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)

17、 據(jù)與目標(biāo)對比、檢查是否達到要求。 “C”階段檢查階段：確認結(jié)果與是預(yù)期目標(biāo)的效果、措施的有效性并且得出結(jié)論。 “A”階段處理階段：就是要制定相關(guān)的制度、措施、流程、推廣。 PDCA每一輪循環(huán)都需要結(jié)合其他質(zhì)量管理工具的應(yīng) 用方能完成和取得階梯式上升的效果、達到預(yù)期目標(biāo)， 在9個階段中如何結(jié)合其他質(zhì)量管理工具運用，下面做 簡要介紹。第二十九張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用“F”階段發(fā)現(xiàn)問題階段 “F”階段，查找問題階段。主要是要學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題， 確認問題，根據(jù)確認的問題收集數(shù)據(jù)及資料。查找問題一般從高風(fēng)險、高頻率、易出錯的問題入 手，質(zhì)量管理目標(biāo)現(xiàn)狀問題及患

18、者滿意度， 如：抗菌藥物使用率控制問題。藥構(gòu)比超標(biāo)。 病歷質(zhì)量問題。門診排隊時間太長問題。嚴 重的不良事件高頻率發(fā)生的問題。病人滿意度下 降問題。危急值管理問題等等。第三十張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 “O”階段成立CQI小組 也就是質(zhì)量管理小組一般有有36人組成或根據(jù)確定的 問題由相關(guān)人員組成，如：科室藥品管理問題除科室人員外 還要有藥學(xué)人員等。 “C”階段明確現(xiàn)狀 明確現(xiàn)狀運行的流程、涉及的制度，如可以畫出科室 藥品管理的現(xiàn)狀流程圖（工具）或擺出情況什么是流程圖： 定義：流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。將整個過程清晰地表示出來。

19、 優(yōu)點：流程圖可以直觀地描述一個工作過程的具體步驟。對準(zhǔn)確了 解事情是如何進行的，及決定應(yīng)如何改進過程極有幫助。第三十一張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 “U”階段問題的根本原因分析 通過使用質(zhì)量管理工具魚骨圖分析，并通過分析的結(jié)果反復(fù)問一個為什么，把問題逐漸引向深入，最終找出導(dǎo)致問題發(fā)生的作用因素（即找出病因）第三十二張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚骨圖（CauseEffect/Fishbone Diagram）魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也

20、可以稱之為“因果圖”。魚骨圖的特點：它可以將影響質(zhì)量（問題）的諸多原因一一找出，形成因果對應(yīng)關(guān)系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助，它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。第三十三張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用找出根本原因要應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法（工具）， 什么是頭腦風(fēng)暴法（BS）？定義：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧， 從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要 素的會議方法。BS的原則：限時、限人（10人以內(nèi)）、毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解、相互啟發(fā)、相互補充和完善的智力激勵法。第三十四張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)

21、用魚骨圖的類型A、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫），用于問題的分析。B、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫），用于問題的解決。第三十五張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月魚骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)（原因型） 大骨主骨 魚頭中骨小骨孫骨00000 第三十六張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨（要解 決的問題或按為什么不好的方式描述）B、畫出大骨，填寫大要因，大骨上分類書寫34個要因，用 四方框圈起來，大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），一般從人員、技術(shù)、設(shè)

22、備、物資和信息五個方面選擇 如： 人員：素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)的合理配置 技術(shù)：質(zhì)量評估、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、考核 物資（設(shè)備、藥品）：合理購置、保證供應(yīng) 規(guī)章制度：行為規(guī)范、質(zhì)量評價，并不斷完善、督促糾正 時間：重視時間觀念，不斷提高工作效率。第三十七張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月魚骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)C、畫出中骨、小骨，填寫中小骨要因：中、小骨要 因要圍繞（為什么會那樣？）來寫，針對問題的 原因再問為什么，畫出更小的魚骨，如此反復(fù)， 直至所有支干和最終一層原因?qū)懗鰹橹?，直到?出真正原因（利于診斷、利于治療） 食魚之時，卡主喉嚨的往往不是大的魚骨，而是最小的一根刺。魚骨圖分析法便是要層層分解，

23、找出喉中最小的刺，即可抓住解決問題的關(guān)鍵。D、用特殊符號（或顏色）標(biāo)識重要因素 要點：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角， 中骨與主骨平行。第三十八張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 “S”階段選擇流程改進或具體措施最佳改進方案的確定首先應(yīng)遵循要達到的目標(biāo)（或期望值）選擇流程改進的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風(fēng)暴法。結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴法：每個人征詢一個想法；沉默頭腦風(fēng)暴法：參與者可以把想法寫在便 條上，收集后讓所有人看到。第三十九張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 “P”階段計劃階段 在計劃階段就要明確以下問題確定相關(guān)工作

24、責(zé)任人，哪些部門哪些人員完 成什么樣的任務(wù)；明確每個實施步驟工作的方法；預(yù)計任務(wù)實施需要的時間；明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學(xué)性。第四十張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 “D”階段實施階段 實施階段應(yīng)注意：如果在措施實施過程中遇到困難，CQI小組 組長應(yīng)組織小組成員討論、修改對策措施， 制度新的對策措施實施。每條對策措施實施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù) 與對策表中的目標(biāo)對比。檢查對比措施是否 達到目標(biāo)及期望值。第四十一張，PPT共四十七頁，創(chuàng)作于2022年6月三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用 “C”階段檢查階段 即階段總結(jié)，檢查實際結(jié)果是否達到預(yù)期目標(biāo)或者 與預(yù)期目標(biāo)的差距在哪里，并且確認每項措施的有 效性并且得出結(jié)論。一般有三類結(jié)論：保持原流程（計劃）：改進措施得到有效實施后出 現(xiàn)的最佳結(jié)果；放棄進程：這種結(jié)果往往是由于醫(yī)