危機(jī)公關(guān)培訓(xùn)教材(共43張)課件

1、危機(jī)公關(guān)主講人姚惠忠最佳操作 Fearn-Banks（2001）指出：某些危機(jī)溝通理論認(rèn)為，平時(shí)對(duì)外溝通良好（with specific practices）的組織在發(fā)生危機(jī)事件時(shí)，會(huì)比溝通不良（without those practices）的組織，遭受比較輕微的財(cái)務(wù)和形象損害 Marra把組織在危機(jī)之前的公關(guān)作為和努力，稱為最佳操作（best practices）。這些操作雖不能百分之百免於危機(jī)侵襲，卻絕對(duì)可以減少危機(jī)的衝擊程度。Ray（1999）也指出，對(duì)危機(jī)免疫是不可能的，只有積極思考如何增加危機(jī)的抵抗力 何謂危機(jī) Caponigro指出：危機(jī)是指可能對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成負(fù)面影響的事件，對(duì)公

2、司而言通常是已經(jīng)或即將失控的局面Lerbinger認(rèn)為危機(jī)是突然發(fā)生的最大問題導(dǎo)致一企業(yè)組織陷入爭(zhēng)議，並危害及其未來獲利、成長(zhǎng)、甚至生存的事件 Coombs則強(qiáng)調(diào)：危機(jī)不可預(yù)測(cè)，但並非不可預(yù)期。聰明的組織都知道危機(jī)早晚會(huì)降臨，他們只是不知道什麼時(shí)候會(huì)來而已 何謂危機(jī)除了突發(fā)性、嚴(yán)重威脅性等特徵外，吳宜蓁（2002）的定義也突顯了危機(jī)發(fā)生時(shí)，決策時(shí)間短促、急迫的特性：危機(jī)就是在無預(yù)警的情況下所爆發(fā)的緊急事件，若不立刻在短時(shí)間內(nèi)作成決策，將狀況加以解除，就可能對(duì)企業(yè)或組織的生存與發(fā)展造成重大的威脅 Middleberg則從媒體報(bào)導(dǎo)會(huì)增加危機(jī)複雜度的角度，強(qiáng)調(diào)危機(jī)指的就是對(duì)組織及其領(lǐng)導(dǎo)者的公正和觀感

3、會(huì)造成威脅情況。這種情況通常會(huì)隨著媒體的關(guān)注而更形惡化 何謂危機(jī)Pearson和Clair從利害關(guān)係人的立場(chǎng)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)危機(jī)的高度不確定性，他們認(rèn)為：危機(jī)是一種由關(guān)鍵利益（害）關(guān)係人所認(rèn)知且主觀經(jīng)驗(yàn)的情況，其發(fā)生機(jī)率低，卻有高度影響性與威脅性；由於情況的成因、結(jié)果及解決方法均混沌不明，常導(dǎo)致群體心理共享的經(jīng)驗(yàn)及信仰價(jià)值破滅或喪失（吳宜蓁，2002：p25） 危機(jī)的種類Lerbinger 將危機(jī)分為三大類、七小類 一、物質(zhì)界造成的危機(jī)：包括 1.大自然災(zāi)害 2.科技所引發(fā)的危機(jī)二、人類趨勢(shì)演進(jìn)形成的危機(jī)：包括 1.對(duì)立甚至引發(fā)衝突 2.惡意行為，例如組織遭到勒索、電腦被侵入或散播病毒、 市場(chǎng)謠言滿

4、天飛等三、管理疏失造成的危機(jī)：包括 1.扭曲的價(jià)值觀，例如經(jīng)理人視短期目標(biāo)比長(zhǎng)期展望更重要 2.欺騙，例如故意隱瞞消費(fèi)者確實(shí)訊息 3.行為不當(dāng)：經(jīng)理人的行為可能是不道德的、非法的，甚至 是犯罪行為危機(jī)的種類Coombs將危機(jī)類型整理如下： 一、天然災(zāi)害 二、惡意 三、技術(shù)失敗 四、人為的疏失 五、挑戰(zhàn)（類似Lerbinger的對(duì)立衝突） 六、重大傷害 七、組織的不當(dāng)行為 八、職場(chǎng)暴力 九、謠言（Lerbinger列入惡意行為內(nèi)） 危機(jī)的種類Caponigro 更指出一般企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)形態(tài)非常多，他列舉了十七種危機(jī)： 一、解雇/組織縮編 二、財(cái)務(wù)狀況比預(yù)期偏低 三、員工士氣低落 四、企業(yè)訴訟

5、 五、歧視/騷擾案 六、媒體負(fù)面報(bào)導(dǎo) 七、謠言中傷 八、產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)問題 危機(jī)的種類 九、科技危害 十、不滿的在職與離職員工的暴力威脅 十一、工作傷害 十二、高階主管突然逝世 十三、主要客戶流失 十四、政府調(diào)查或巨額罰款 十五、天然災(zāi)害 十六、聯(lián)合抵制與罷工 十七、公司成為被購(gòu)併的對(duì)象 危機(jī)管理為什麼要擬妥管理計(jì)畫呢？ Caponigro認(rèn)為： 危機(jī)管理的作用是將企業(yè)危機(jī)可能引發(fā)的潛在損害降至最低，它也以幫助企業(yè)有效掌握情勢(shì)危機(jī)管理可以讓公司信譽(yù)的損害降至最低，並且進(jìn)一步將危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)，而從中受惠何謂危機(jī)管理？危機(jī)管理的範(fàn)圍包括哪些工作？ 危機(jī)管理Coombs提到：所謂的危機(jī)管理是一些如何處

6、理危機(jī)並減少危機(jī)傷害的原則要素，從另一個(gè)角度來說，危機(jī)管理是為了避免或減少危機(jī)的負(fù)面後果，並保護(hù)組織、相關(guān)人士或產(chǎn)業(yè)等免於傷害。危機(jī)管理有四個(gè)基本的要素，即：預(yù)防、準(zhǔn)備、實(shí)施以及學(xué)習(xí) Augustine強(qiáng)調(diào)：幾乎所有的危機(jī)都蘊(yùn)含成功的種子及失敗的根源，發(fā)掘、建立及得到潛在的成功機(jī)會(huì)，可說是危機(jī)管理的精髓，而不當(dāng)?shù)奈C(jī)管理會(huì)使艱難的處境偏向更惡化的地步 危機(jī)管理Augustine將危機(jī)管理分為六個(gè)階段：一、預(yù)防危機(jī)發(fā)生；二、擬妥危機(jī)處理計(jì)畫；三、嗅到危機(jī)的存在；四、避免危機(jī)擴(kuò)大；五、迅速解決危機(jī)；六、化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī) Caponigro則認(rèn)為危機(jī)管理是： 危機(jī)管理流程（the Crisis Coun

7、selor mind-set）中的一部分，是一連串持續(xù)性的活動(dòng)危機(jī)管理的流程如下：危機(jī)管理辨識(shí)與評(píng)估組織的弱點(diǎn)防範(fàn)弱點(diǎn)爆發(fā)成危機(jī)事先做好應(yīng)變計(jì)畫危機(jī)發(fā)生時(shí)立即察覺，並決定應(yīng)該採(cǎi)取的行動(dòng)在危機(jī)發(fā)生時(shí)作最有效的溝通監(jiān)控並評(píng)估危機(jī)，並在過程中進(jìn)行必要的調(diào)整透過強(qiáng)化組織聲望與信譽(yù)來防堵危機(jī)危機(jī)管理從以上學(xué)者和專家的論述，我們可以為危機(jī)管理下一個(gè)定義：組織為了避免或減輕危機(jī)事件所帶來的嚴(yán)重威脅，針對(duì)危機(jī)前、中、後所做的管理措施和因應(yīng)策略，以期對(duì)危機(jī)的產(chǎn)生、發(fā)展和變化實(shí)施有效的控制；危機(jī)管理應(yīng)該是一種長(zhǎng)期性的規(guī)劃、適應(yīng)和不斷學(xué)習(xí)的動(dòng)態(tài)過程。危機(jī)管理包括了危機(jī)事件發(fā)生前、中、後三個(gè)階段，各階段的重點(diǎn)工作如下

8、： 危機(jī)管理事前的：1.危機(jī)訊息的偵測(cè)居安思危 2.危機(jī)的預(yù)防防微杜漸 3.危機(jī)的準(zhǔn)備未雨綢繆 事中的：危機(jī)的處理和溝通臨危制變 事後的：1.復(fù)原和重建轉(zhuǎn)危為安 2.不斷的學(xué)習(xí)前車之鑑 危機(jī)偵測(cè) Mitroff指出：所謂危機(jī)預(yù)防（crisis prevention）是指在此階段時(shí)，組織成員針對(duì)危機(jī)警訊或徵兆採(cǎi)取行動(dòng)，以阻止危機(jī)的發(fā)生 從議題管理面向搜尋信息 從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估面向搜尋信息從關(guān)係管理面向搜尋信息建立關(guān)係的要素 密切往來組織和利害相關(guān)人密切往來，可以使組織預(yù)先了解相關(guān)人的需求，進(jìn)而針對(duì)需求提供滿足，這將有利於爭(zhēng)取相關(guān)人對(duì)組織的認(rèn)同 可信性可信性可以說是公關(guān)努力的核心，對(duì)於信息的說服效果更有

9、顯著的影響。組織的可信性主要來自於兩個(gè)因素：專業(yè)能力和值得信賴 符合期望當(dāng)組織作為沒有正當(dāng)性，也就是沒有符合相關(guān)人期望時(shí)，極可能引來相關(guān)人的不滿和抱怨，甚至引發(fā)對(duì)組織的抗議或衝突 分析信息找出危機(jī)徵兆議題和風(fēng)險(xiǎn)通常是用可能性和衝擊度兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來分析，所謂可能性是指議題和風(fēng)險(xiǎn)演變成危害組織事件的機(jī)率有多大；衝擊度則指議題和風(fēng)險(xiǎn)影響組織營(yíng)運(yùn)或造成之傷害的強(qiáng)度 有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以用來評(píng)估相關(guān)人威脅所具有的潛在危機(jī)，即：權(quán)力、正當(dāng)性與意願(yuàn) 危機(jī)預(yù)防 分析議題、風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)人關(guān)係後，找出得分最高、也就是可能性最高、衝擊度最大、相關(guān)人權(quán)力、意願(yuàn)和正當(dāng)性最強(qiáng)等指標(biāo)排名前列的警訊或徵兆，接下來就應(yīng)該針對(duì)這些優(yōu)先的警訊

10、或徵兆，展開危機(jī)預(yù)防的工作 基本要素：改變與監(jiān)督從事改變，以降低或減少警訊變成危機(jī)的可能性 監(jiān)督意味著經(jīng)常檢討為了減少警訊而做的改變，重複的檢討可以確定改變是否有效 危機(jī)準(zhǔn)備 勿恃敵之不來，恃吾有以待之 危機(jī)準(zhǔn)備的工作重點(diǎn)至少應(yīng)該包括： 1.成立危機(jī)處理小組 2.挑選及訓(xùn)練發(fā)言人 3.研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃 4.危機(jī)的模擬和訓(xùn)練 成立危機(jī)處理小組危機(jī)過程中處理小組有四項(xiàng)任務(wù)：決策、團(tuán)隊(duì)合作、實(shí)施處理計(jì)劃、以及聆聽 小組成員需要具備：審慎的決策能力、合作特質(zhì)（配合團(tuán)隊(duì)）、對(duì)模糊狀況的耐心和抗壓性、聆聽的技巧等條件或特質(zhì)。 危機(jī)發(fā)生時(shí)，應(yīng)該由誰擔(dān)任發(fā)言人？Caponigro認(rèn)為取決於危機(jī)的特質(zhì)和嚴(yán)重程度

11、，他並提出以下建議：執(zhí)行長(zhǎng) ？公關(guān)人員？技術(shù)專業(yè)人員？律師？組織需要什麼樣的發(fā)言人 發(fā)言人應(yīng)該具備哪些條件或特質(zhì)？Caponigro進(jìn)一步指出 1.擁有迅速掌握資訊、有效表達(dá)的能力 2.可靠度和可信賴感 3.仔細(xì)傾聽的能力 4.能表達(dá)同情、溫暖和耐心 5.願(yuàn)意接受批評(píng)指教 6.必要時(shí)，隨時(shí)待命 7.具備強(qiáng)大的抗壓性 8.有高度毅力應(yīng)付長(zhǎng)時(shí)間的工作發(fā)言人的媒體任務(wù) 一、在媒體面前顯現(xiàn)親和力 二、針對(duì)問題作有效回答 三、明確提供危機(jī)信息 四、處理困難或棘手的問題 針對(duì)問題作有效回答 萬一遇到不知道答案的問題時(shí)，應(yīng)該承認(rèn)不知道，但要承諾一旦得到答案時(shí)會(huì)立刻告知記者謹(jǐn)記千萬不可說無可奉告的原則。因?yàn)闊o

12、可奉告會(huì)帶來兩種不良後果：（1）65%的人聽到無可奉告，會(huì)認(rèn)為是組織 認(rèn)罪了（2）無可奉告與沉默無異，這是一種非常消 極被動(dòng)的回應(yīng)，代表組織允許對(duì)情況不 明、有錯(cuò)誤訊息、或?qū)M織不懷好意的人 對(duì)媒體或社會(huì)大眾說明危機(jī)事件 處理困難或棘手的問題 （1）冗長(zhǎng)而複雜的問題：可要求記者再說一次、描述一下或是稍作解釋。（2）包含很多答案的問題（問題中包含許多子題）：可選擇發(fā)言人想回答的部分作答，這部分應(yīng)該符合組織最想傳達(dá)出去的信息；也可以提出所有的答案，但應(yīng)針對(duì)各個(gè)問題一一列點(diǎn)回答。（3）微妙而尖銳的問題：發(fā)言人必須讓聽眾了解這是很不好回答的問題，因此需要比較長(zhǎng)的時(shí)間回答；這個(gè)問題也可能無法回答，此時(shí)必

13、須解釋無法回答的原因。處理困難或棘手的問題（4）基於錯(cuò)誤資訊的問題：一定要提出異議並且更正，發(fā)言人也需確定錯(cuò)誤的資訊已經(jīng)從資料中剔除（5）多重卻難以選擇的問題：發(fā)言人必須判別這些可供選擇的答案是否公平？若這些選擇會(huì)使組織陷入冷酷無情或是愚蠢不堪兩難的境況，發(fā)言人應(yīng)當(dāng)說明這些選擇答案不合理之處，並針對(duì)問題提出自己的答案 發(fā)言人處理困難問題的技能（1）能認(rèn)清難題的癥結(jié)所在（2）能反問問題以做出回答（3）能夠機(jī)智的回答難纏的問題（4）能指出問題中錯(cuò)誤的部分（5）能解釋為何某一問題不能回答（6）能評(píng)估比較對(duì)一個(gè)問題不同答覆的好壞（7）能用多種說明回答問題 研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃一個(gè)完整的處理計(jì)畫應(yīng)該做到以下

14、四點(diǎn)要求1. 應(yīng)變方案、溝通程序和責(zé)任劃分務(wù)必清楚，應(yīng)避免模稜兩可、語意含糊2. 給負(fù)責(zé)處理危機(jī)的人員明確指示3. 危機(jī)期間，提供發(fā)言人面對(duì)媒體和大眾時(shí)應(yīng)掌握的指導(dǎo)原則4. 找出組織中可派上用場(chǎng)的其他緊急資源和人力危機(jī)的模擬和訓(xùn)練有危機(jī)處理計(jì)劃還不夠，因?yàn)椋海?）計(jì)劃無法詳列所有情況，危機(jī)處理小組要能夠針對(duì)計(jì)劃外的突發(fā)狀況調(diào)整計(jì)劃（2）組織在變、環(huán)境也在變，危機(jī)處理計(jì)劃至少應(yīng)該每?jī)赡隀z查一次，作必要的更新（3）如果沒有實(shí)際的操演，計(jì)劃其實(shí)沒有什麼價(jià)值，模擬演練可以發(fā)現(xiàn)漏洞或缺點(diǎn)，而在危機(jī)發(fā)生前補(bǔ)足或強(qiáng)化 危機(jī)的模擬和訓(xùn)練危機(jī)處理小組必須透過模擬演練，才能了解人們可以將危機(jī)處理計(jì)畫實(shí)施到什麼程度

15、，以及如何改善危機(jī)處理計(jì)畫 大部分的危機(jī)模擬訓(xùn)練都集中在團(tuán)體層次的訓(xùn)練因?yàn)橹攸c(diǎn)在如何實(shí)施危機(jī)處理計(jì)劃。雖然團(tuán)體層次的訓(xùn)練很有用，但是卻忽視了個(gè)人層次的訓(xùn)練，即沒有對(duì)個(gè)人在危機(jī)處理中所需具備的的知識(shí)與技能 危機(jī)處理 綜合許多危機(jī)管理的研究和文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)組織在處理危機(jī)時(shí)，應(yīng)該把握的溝通原則至少包括： 一、即時(shí) 二、誠(chéng)實(shí) 三、負(fù)責(zé) 四、展現(xiàn)同情心 五、信息一致性 ： 口徑一致（one voice）原則 危機(jī)處理案例：新航空難 2000.10.31晚間11:18失事2000.11.1：A.宣佈對(duì)罹難者立即致贈(zèng)25,000 美元慰問金 B.緊急調(diào)派155名工作人員，成立 緊急危機(jī)處理小組 C.安排家屬

16、搭乘專機(jī)來臺(tái)2000.11.2：A.新航總裁晚上抵臺(tái)，立即聽取簡(jiǎn)報(bào) B.聽完簡(jiǎn)報(bào)已經(jīng)是凌晨，1:20祭拜罹難者 並到過境旅館向罹難者家屬致意 C.凌晨2:00總裁召開記者會(huì)，除表示最深 的歉意外，也表達(dá)全力配合調(diào)查、並願(yuàn) 提供任何可以處理善後的人力和物力新航空難2000.11.3：A.初步調(diào)查結(jié)果公佈，確為新航飛機(jī)入錯(cuò)跑道B.新航於晚上9:30記者會(huì)，總裁聲明：接受初步調(diào)查結(jié)果、致歉、會(huì)對(duì)旅客與家屬負(fù)起全責(zé)、承擔(dān)責(zé)任C.有人問：如果是機(jī)場(chǎng)指示燈出問題，是否能讓新航減輕責(zé)任？ 新航總裁回答：我不關(guān)心能減輕多少責(zé)任，是我們的機(jī)師和飛機(jī)出了事，我們會(huì)承擔(dān)責(zé)任 新航空難2000.11.4下午，新航宣佈

17、：每位罹難者賠償40萬美金2000.11.5：部分家屬不滿意新航片面宣佈賠 償金額；要求2000萬臺(tái)幣，但對(duì)新航第一線人員的服務(wù)表示感謝（往後焦點(diǎn)全部落在機(jī)師應(yīng)不應(yīng)起訴的話題上）2000.11.7：罹難者頭七法會(huì)，新航臺(tái)灣分公司總經(jīng)理向靈位下跪，致上最深的歉意新航案例檢討一、新航總裁的態(tài)度（負(fù)責(zé)）二、調(diào)派155名人員組成處理小組（及時(shí)）三、臺(tái)灣分公司總經(jīng)理下跪（誠(chéng)懇）四、接受初步調(diào)查結(jié)果（誠(chéng)實(shí)）五、空前的賠償天價(jià)（負(fù)責(zé)、積極）六、對(duì)新航的負(fù)面評(píng)價(jià)：1.未能在第一時(shí)間通知家屬 v.s 第一次空難2.新航非正式管道傳出他們不相信經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)師，會(huì)飛錯(cuò)跑道 v.s 總裁的發(fā)言3.片面決定賠償金額 v

18、.s 媒體、其他臺(tái)灣民眾對(duì)40萬美金的感覺危機(jī)處理案例分析：?jiǎn)痰た扉W 2004-05-21：?jiǎn)痰さ峙_(tái)，在晶華酒店大門前只閃了兩秒鐘，立刻從右側(cè)側(cè)門快閃登上19樓總統(tǒng)套房，讓球迷失望透頂 2004-05-22： A. 籃球大帝逛夜店！多位男女藝人相陪，喬丹到著名的101大樓地下1樓 Mint Pub ，且傳出辣妹坐在喬丹大腿上，吳佩慈索吻，狂歡到清晨才回酒店 B. 喬丹亞洲之旅2004-The Show，前後約僅28分鐘，喬丹兩度短暫露臉，前後約只出現(xiàn)90秒 危機(jī)處理案例分析：?jiǎn)痰た扉W2004-05-23： A. 網(wǎng)路上批評(píng)，飛人喬丹寧可與男女藝人上夜店，卻只給購(gòu)買喬丹牌商品參加The Show

19、的飛人迷不到兩分鐘。 B.消基會(huì)接到十多通申訴電話，指主辦單位廣告不實(shí)，讓球迷有上當(dāng)感覺；秘書長(zhǎng)程仁宏表示，不排除代表球迷向主辦單位求償 C. NIKE臺(tái)灣公司針對(duì)喬丹此行發(fā)表聲明，指出對(duì)於部份球迷對(duì)此次活動(dòng)感到不滿意，NIKE公司表示非常的抱歉，對(duì)於球迷的各項(xiàng)建議及評(píng)論會(huì)虛心接受，也對(duì)球迷的支持表示謝意。危機(jī)處理案例分析：?jiǎn)痰た扉W2004-05-24： A.NIKE提出補(bǔ)償球迷的辦法，1.將針對(duì)網(wǎng)路與店頭抽獎(jiǎng)活動(dòng)所產(chǎn)生的700名球迷，印製喬丹已停版的限量海報(bào)Wings，送給球迷；2.下一次NIKE若邀請(qǐng)NBA球星訪臺(tái)，此700名球迷將有優(yōu)先參與活動(dòng)的權(quán)利 B. 臺(tái)北地檢署主動(dòng)了解偵辦此案，將

20、蒐集相關(guān)資料，瞭解喬丹來訪的行程與活動(dòng)項(xiàng)目，是否和主辦單位的廣告內(nèi)容相符，進(jìn)一步釐清主辦單位有無涉嫌詐欺 危機(jī)處理案例分析：?jiǎn)痰た扉W2004-05-25： A. NIKE公司今天與消保會(huì)、消基會(huì)協(xié)商後，決定加碼贈(zèng)送七百位球迷一雙從未亮相上市的喬登第一代球鞋復(fù)刻版，作為補(bǔ)償，但NIKE並未對(duì)球迷公開道歉，強(qiáng)調(diào)心意勝過一切 B. 消基會(huì)痛批，要求NIKE立即出面道歉，表現(xiàn)誠(chéng)意；消基會(huì)更發(fā)出最後通牒，要求28號(hào)中午前做出善意回應(yīng)，否則將發(fā)起拒買行動(dòng)，並派義工在各地經(jīng)銷店站崗，勸消費(fèi)者別買NIKE產(chǎn)品 危機(jī)處理案例分析：?jiǎn)痰た扉W2004-05-26：?jiǎn)痰ぴL臺(tái)快閃風(fēng)波，NIKE召開記者會(huì)報(bào)告策畫活動(dòng)的經(jīng)

21、過，但仍堅(jiān)持不公開道歉 2004-05-27： A.對(duì)NIKE臺(tái)灣分公司不滿的三位球迷親赴NIKE公司抗議，雙方溝通長(zhǎng)達(dá)五個(gè)多小時(shí)，氣氛大致和諧。NIKE公司願(yuàn)展誠(chéng)意，承諾會(huì)在28號(hào)早上回應(yīng)球迷訴求 B.公平會(huì)已將喬丹來臺(tái)快閃事件列入最急件處理，也將朝主辦單位資訊揭露不實(shí)的方向調(diào)查，最高可罰二千五百萬元罰鍰 危機(jī)處理案例分析：?jiǎn)痰た扉W2004-05-28： A. NIKE臺(tái)灣總經(jīng)理林欽禮、行銷協(xié)理胡山明代表NIKE公司在記者會(huì)兩度鞠躬，向不滿球迷、消費(fèi)者和社會(huì)大眾及 關(guān)心者致歉，並指出喬丹在The Show亮相不到二分鐘，全係主導(dǎo)活動(dòng)的行銷部決定，喬丹本人並未置喙太多。NIKE進(jìn)一步?jīng)Q定採(cǎi)取無

22、條件退貨和認(rèn)養(yǎng)30座球場(chǎng)的善意回應(yīng) B. 消費(fèi)者文教基金會(huì)取消原定的站崗舉牌抵制行動(dòng)，秘書長(zhǎng)程仁宏說，仍將持續(xù)監(jiān)督是否落實(shí)補(bǔ)償承諾 復(fù)原重建工作與學(xué)習(xí)危機(jī)處理過後，危機(jī)嚴(yán)重性已大幅降低，所以此時(shí)媒體的鎂光燈會(huì)逐漸遠(yuǎn)離該議題，若決策者誤以為此時(shí)已進(jìn)入安全期，而放鬆戒心與準(zhǔn)備，那危機(jī)後遺癥就會(huì)產(chǎn)生！危機(jī)得到處置，並不等於危機(jī)處理結(jié)束，此時(shí)要進(jìn)入重建組織良好形象的營(yíng)運(yùn)階段，只有當(dāng)組織形象重新得到建立，才是真正的轉(zhuǎn)危為安！復(fù)原重建工作與學(xué)習(xí)在危機(jī)解決後，組織應(yīng)從事幾項(xiàng)重要工作： 1.加速?gòu)?fù)原工作的進(jìn)行，讓組織從危機(jī)損害中 恢復(fù)起來 2.成立評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估與調(diào)查工作，確認(rèn)危 機(jī)的真正原因、和處理過程的缺失或疏忽 3.管理計(jì)劃的再推動(dòng)：透過事後的檢討及評(píng)估 的過程，來學(xué)習(xí)相關(guān)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)；並將所 學(xué)運(yùn)用到下一個(gè)危機(jī)的準(zhǔn)備上31、知技并重，德行為先。32、生活的理想，就是為了理想的生活。 張聞天33、貧不足羞，可羞是貧而無志。 呂坤34、你若要喜愛你自己的價(jià)值，你就得給世界創(chuàng)造價(jià)值。 歌德35、社會(huì)猶如一條船，每個(gè)人都要有掌舵的準(zhǔn)備。 易卜生36、人生不是一種享樂，而是一樁十分沉重的工作。 列夫托爾斯泰37、生活只有在平淡無味的人看來才是空虛而平淡無味的。 車爾尼雪夫斯基38、先相信你自己，然后別人才會(huì)相信你。 屠格涅夫39、誰給我一滴水，我便回報(bào)他整個(gè)大海。 華