如何搞好企業(yè)的人力資源管理

1、深圳市君合智聯(lián)企業(yè)管理咨詢有限公司如何搞好企業(yè)的人力資源管理主講：王興茂1內(nèi)容提要一、認(rèn)清人力資源管理的重要性二、診斷本企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀三、系統(tǒng)思考人力資源體系構(gòu)成四、明確人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)五、掌握新時期人力資源管理的新特點(diǎn)六、適時借助“外腦”搞好人力資源管理2認(rèn)清人力資源管理的重要性1案例1：德國大眾衰與興1974年大眾發(fā)生高額虧損。1975年虧損的勢頭更加嚴(yán)重。“大眾”走向衰退，面臨著崩潰的威脅。關(guān)鍵時刻斯米克受命于危難之中。他上任之后，經(jīng)過觀察、了解情況，認(rèn)識到企業(yè)的癥結(jié)是機(jī)構(gòu)繁多，人心浮動，管理者爭權(quán)奪利。所有這一切都是因?yàn)槿肆Y源管理不善所致。于是他決定在公司的人力資源管理

2、上開刀。他采取的第一個措施，就是精簡公司各級領(lǐng)導(dǎo)班子和各類多余的人員?？谔柺恰跋切┮蜓嘏f、爭權(quán)奪利、不干實(shí)事、提不出建議和意見的領(lǐng)導(dǎo)和人員”。公司由原來的11.3萬人減少到9.3萬人。內(nèi)部環(huán)節(jié)少了，不干事的人少了，矛盾少了，因此公司政令暢通，工作效率大大提高，員工們積極為公司的發(fā)展出主意、想辦法，公司各級領(lǐng)導(dǎo)班子充分發(fā)揮作用，使得公司的其他改革措施得以順利進(jìn)行。1975年年底，大眾公司扭轉(zhuǎn)了虧損的局面。1976年大眾公司贏利10億馬克4聯(lián)想的人才理念1、人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源是比資金、產(chǎn)品更重要的資源；2、確立聯(lián)想人概念，將聯(lián)想人創(chuàng)成中國社會人力資源的知名品牌；3、在塑

3、造聯(lián)想產(chǎn)品的品牌形象的同時，塑造聯(lián)想人的品牌形象。5管理機(jī)制決定企業(yè)成敗決策機(jī)制用人機(jī)制分配機(jī)制激勵機(jī)制約束機(jī)制以上機(jī)制都與人力資源管理基礎(chǔ)密歇相關(guān)6決策機(jī)制與人力資源管理決策機(jī)制集體決策與個人決策比較集體決策個人決策果斷性責(zé)任明確決策成本決策質(zhì)量一貫性可實(shí)施性開放性差差高佳佳佳佳佳佳低一般差一般差經(jīng)營決策管理決策業(yè)務(wù)決策高層中層基層管理者與決策類型決策類型決策方式組織權(quán)限規(guī)范組織設(shè)計(jì)崗位配置7用人機(jī)制與人力資源管理合理的用人機(jī)制，必須搞好職務(wù)分析，崗位配置與用人政策改革。用人機(jī)制對表現(xiàn)和潛力的評估職業(yè)發(fā)展內(nèi)部安排、提升和降級教育和培訓(xùn)能進(jìn)能出能上能下流入機(jī)制：招聘、評估、選擇流出機(jī)制：開除、

4、解雇、退休8案例2：海爾的人才機(jī)制賽馬不相馬：不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開，簡稱“三公”原則。賽馬機(jī)制包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理在用工制度上，則建立了“三工并存”機(jī)制。受控、競爭、輪崗原則：在崗要受控，遷升靠競爭，屆滿要輪崗。9分配機(jī)制與人力資源管理良好的分配機(jī)制，必須搞好崗位評估，薪資調(diào)查與員工績效管理。分配機(jī)制崗位評估績效考核工資調(diào)整工作分析崗位設(shè)置10激勵機(jī)制與人力資源管理有效的激勵機(jī)制，必須搞好短期與長期激勵的平衡，內(nèi)在激勵與外在的平衡，不同類型人才激勵的平衡，建立

5、長期激勵計(jì)劃。激勵機(jī)制經(jīng)濟(jì)利益：長期與短期企業(yè)文化權(quán)力與地位：授權(quán)、參與決策、獨(dú)立董事承認(rèn)HR的地位強(qiáng)調(diào)等級能力差異與收益差異11案例3：浙江某民企激勵措施 金錢只是企業(yè)對員工激勵的一部分，一個企業(yè)如果維系自己與員工關(guān)系的全部紐帶就是金錢，那么它一定不能成功。浙江某民企，經(jīng)過數(shù)的努力獲得了很好的發(fā)展1992年開始，企業(yè)老板開始建立企業(yè)的激勵體系，他篤信“有錢能使鬼推磨”。他的激勵體系設(shè)計(jì)得非常細(xì)致，譬如銷售人員營業(yè)額高怎么獎勵，淡季旺季怎么區(qū)別這套辦法也挺管用，企業(yè)在此后的兩三年里也獲得了很好的發(fā)展。員工也有發(fā)財(cái)?shù)?，發(fā)了小財(cái)?shù)闹鞴苋嗣χ图依锢掀烹x婚、買房、另結(jié)新歡。一如這個企業(yè)在市場中的表現(xiàn)

6、，員工隊(duì)伍變得無精打采，一蹶不振了。12約束機(jī)制與人力資源管理嚴(yán)格的約束監(jiān)督機(jī)制，必須搞好績效考評管理和健全企業(yè)管理制度，加強(qiáng)人事風(fēng)險控制。約束機(jī)制內(nèi)部約束：外部約束：法律、道德、社會團(tuán)體、媒體政策制度、合同、偏好、機(jī)構(gòu)13案例4：王志東的聘用合同王志東是新浪網(wǎng)的首席執(zhí)行官，結(jié)果簽了大約300頁的合同，所以你放心，他絕對不會背叛這個企業(yè)，因?yàn)楹贤s束得很完整。例如，在保護(hù)企業(yè)競爭力的約束機(jī)制上，規(guī)定王志東離開新浪網(wǎng)以后，在規(guī)定的時間內(nèi)不準(zhǔn)到新浪網(wǎng)的任何一個競爭對手那里去就業(yè)，因?yàn)檫@樣會損害新浪網(wǎng)的競爭力。可見，首席執(zhí)行官的權(quán)力雖然非常之大，但是企業(yè)會給他規(guī)定不少界限，讓他在一定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用

7、，他不能損害他所在的企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、技術(shù)專利及競爭力。最近發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)的這種合同不準(zhǔn)雙方當(dāng)事人起草，而是由法律認(rèn)可的有關(guān)中介機(jī)構(gòu)起草完，雙方簽字就可以了。14人力資源管理實(shí)踐 以員工為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果工作分析、設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘挑選培訓(xùn)/開發(fā)、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、績效評估、報(bào)酬、勞動關(guān)系、企業(yè)文化經(jīng)濟(jì)狀況市場競爭結(jié)構(gòu)工會勞動力市場法令法規(guī)招聘前招聘挑選實(shí)踐招聘挑選后受外部因素影響的實(shí)踐能力動機(jī)滿意度忠誠與獻(xiàn)身精神吸引力、留用、依法辦事、組織效率與效益、其他目標(biāo) HRM 對企業(yè)效益的作用機(jī)制15個體與組織績效關(guān)系模型個人能力激勵支持工作設(shè)計(jì)個人與團(tuán)隊(duì)工作因素工作滿意或不滿意組織忠誠

8、生產(chǎn)率質(zhì)量服務(wù)人力資源效率16高低擴(kuò)展2發(fā)展1生產(chǎn)力3轉(zhuǎn)向4低高公司的增長期望組織的準(zhǔn)備情況投資回報(bào)企業(yè)增長/人力資源準(zhǔn)備矩陣圖17企業(yè)發(fā)展需要規(guī)范 HRM1 員工心態(tài)積極、自我管理能力強(qiáng)、工作效率高2 管理者督導(dǎo)行為輕松，擺脫日常瑣事，考慮重要事務(wù)3 企業(yè)協(xié)調(diào)順暢，人際關(guān)系融洽4 企業(yè)運(yùn)作能力提升，成本降低，效益增強(qiáng)5 企業(yè)凝聚力加強(qiáng)，員工忠誠度提高，客戶穩(wěn)定6 企業(yè)文化，生生不息。18有序的制度管理 行事有規(guī)則、辦事有程序、職責(zé)分明、有安全感誘人的發(fā)展前景職業(yè)有規(guī)劃，發(fā)展有方向感公平的升遷機(jī)會考評、獎罰合理客觀，工作有成就感良好的培訓(xùn)機(jī)會在職有培訓(xùn)，能力得到提升融洽的員工關(guān)系良好的溝通環(huán)境

9、 、工作環(huán)境，文化氛圍好開明的管理層、金子般的企業(yè)形象員工發(fā)展需求規(guī)范HRM19問題思考1 企業(yè)與員工的關(guān)系 是一種什么樣的關(guān)系？20問題思考2：韋爾奇的人才觀骨干精英個人打算多能力很強(qiáng)事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差能力高低文化親和度韋爾奇框架發(fā)現(xiàn)一個開除一個21診斷企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀2中國企業(yè)人力資源管理的變遷 目前對于大多數(shù)企業(yè)而言，“人力資源管理”觀念已經(jīng)相對普及，但真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的企業(yè)還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)正處于管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代“檔案、工資”式基本不存在人力資源管理概念改革開放以后“人才流動，自主擇業(yè)”逐步從單純的人事管理向人力資源管理過渡進(jìn)入21世紀(jì)人

10、力資源管理觀念逐步被廣泛接受改變用人制度，重視員工招聘、培訓(xùn)23我們企業(yè)HRM的處于何種狀態(tài)初級型（反應(yīng)型）轉(zhuǎn)化型（戰(zhàn)術(shù)型）成熟型（戰(zhàn)略型）只是一個職能部門能夠理解戰(zhàn)略的人力資源發(fā)揮戰(zhàn)略作用的人力資源沒有主動意識一個成長途徑多種成長途徑人只是生產(chǎn)成本不僅是成本也是財(cái)產(chǎn)對成功的貢獻(xiàn)短期觀點(diǎn)僅有一點(diǎn)長期眼光長期觀點(diǎn)24我們HRM落后的原因是什么?1、人力資源管理觀念相對落后“成本”而非“資本”“勞動工資管理”而非“人力資源管理與開發(fā)”2、人力資源管理體系模糊“論資排輩”而非“任人唯賢”“被動管理”而非“主動激勵”3、人力資源管理者素質(zhì)低缺乏人力資源管理專業(yè)知識背景缺乏對新型人力資源管理理論的學(xué)習(xí)缺

11、乏對西方人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的靈活運(yùn)用4、人力資源管理環(huán)境差領(lǐng)導(dǎo)者重視程度不夠管理者的理解程度不夠員工的接受程度不夠25故事：錫利群島外的一次慘禍1707年10月，一個濃霧迷漫的夜晚大英帝國幾乎損失了整整一支艦隊(duì)。事前并沒有發(fā)生激烈的海戰(zhàn)?？肆_迪斯利.肖維爾海軍上將把自己在大西洋所處的位置算錯了。他的旗艦撞上了英格蘭西南海岸外錫利群島的礁石。這支艦隊(duì)其余艦只盲目地尾隨其后，一艘接一艘地撞上礁石。結(jié)果，四艘軍艦和兩千多條人命葬身海底。原因：雖然經(jīng)度和緯度的概念早在公元前一世紀(jì)就已問世，但直到1700年，我們尚未發(fā)明一種測量經(jīng)度的精確方法；26問題一：職等架構(gòu)1、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的職等系統(tǒng)缺乏科學(xué)的組織設(shè)計(jì)

12、，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，有的甚至還沒有一個完整的架構(gòu)，不利于提高管理效率并實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。2、職等架構(gòu)不是基于職位的價值未進(jìn)行工作分析，未能依據(jù)職位所需要的技能，職責(zé)的范圍或所需要的能力要求來劃分等級，而是基于頭銜或年資等因素確定等級。3、職等架構(gòu)不合乎企業(yè)現(xiàn)狀沒有及時根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織架構(gòu)等因素的變化進(jìn)行調(diào)整和更新。27問題二：薪酬福利1、沒有形成科學(xué)的薪酬福利哲學(xué)有些企業(yè)在對員工提供薪酬福利時，沒有明確的市場定位和薪酬福利戰(zhàn)略，無法保留企業(yè)真正需要的關(guān)鍵人才。2、基本薪資比例較低薪資結(jié)構(gòu)中的基本薪資歷部分比例較低，基本薪資沒有反映職位的市場價格，不合乎基本薪準(zhǔn)則的付薪理念，競爭

13、力較弱。3、各職級之間薪資差距較小薪資體系沒有充分區(qū)分各個層級之間的崗位的價值，各職級之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。4、資金未充分體現(xiàn)激勵機(jī)制除銷售人員外，對其他職位，沒有充分考慮個人績效對于公司經(jīng)營業(yè)績的影響。經(jīng)理的個人印象決定了其獎金的多少。5、福利被低估福利沒有計(jì)入整體薪資的一部分。福利遠(yuǎn)高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利計(jì)劃對于整個公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)不同職位，不同績效進(jìn)行設(shè)計(jì)，對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力。28問題三：績效管理1、“績效評估”而非“績效管理”對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立

14、績效計(jì)劃，績效回顧，績效評估有機(jī)結(jié)合的科學(xué)績效管理體系。2、缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu) .陷入量化指標(biāo)（KPI）的泥塘。對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運(yùn)用KPI進(jìn)行績效評估不能滿足需求。3、績效指標(biāo)未能自上而下的進(jìn)行分解績效指標(biāo)只停留在高層，未能層層向下分解，因此對于普通員工而言，績效指標(biāo)和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設(shè)。4、激勵性獎金未能和績效合理掛鉤是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用。29我們hrm的出路在哪里?1、必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，系統(tǒng)思考，支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。2、充分考慮中國企業(yè)以及中國企業(yè)“人

15、”的特殊性，針對本企業(yè)特點(diǎn)，制定有效的人力資源策略。3、腳踏實(shí)地做好基礎(chǔ)性工作，搭建基本的人力資源管理平臺。建立科學(xué)、理性的政策制度系統(tǒng)。4、開放思維，借助“外腦”。很多企業(yè)缺乏專業(yè)能力使用權(quán)空泛的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)在的管理系統(tǒng)，應(yīng)以自身為主，積極整合外部專業(yè)資源，借助外力建立人力資源管理系統(tǒng)。30系統(tǒng)思考人力資源管理體系3戰(zhàn)略人力資源管理模型君合智聯(lián)版權(quán)所有32例：組織設(shè)計(jì) 組織架構(gòu)是從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā)，涉及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，公司治理結(jié)構(gòu)，以及責(zé)權(quán)體系，業(yè)務(wù)流程，控制體系等一整套的工程。組織是實(shí)施戰(zhàn)略的保證。33例：組織設(shè)計(jì) 企業(yè)存在核心問題：戰(zhàn)略與組織脫節(jié)，組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展，組織復(fù)雜與組織功

16、能缺位并存公司組織不精簡，管理層級過多；部門職責(zé)、權(quán)限不清晰，工作中相互推諉、扯皮，公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門核心業(yè)務(wù)流程不明確，工作忙亂；大部份企業(yè)組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)，而不是以客戶以流程為主導(dǎo)；對發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境沒有形成有力支持；內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，總部對分部的管理漏洞很多，導(dǎo)致資源流失。 34例：組織設(shè)計(jì) 君合智聯(lián)解決思路：為企業(yè)提供組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)，提高管理人員管理技能；對組織管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略、流程、組織匹配情況進(jìn)行診斷分析；設(shè)計(jì)符合公司戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)、管理體制和法人治理結(jié)構(gòu)；提出組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題和優(yōu)化方案，包含組織形式、管理體制等；明確部門功能職責(zé)，部門核心

17、業(yè)務(wù)流程與高層管理的權(quán)限；明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。 35例：職位體系 職位是組織中最小構(gòu)成單位，職位存在的理由就是看對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有沒有起到直接或間接貢獻(xiàn)。職位體系就是對公司已設(shè)置的職位進(jìn)行歸納、分類、規(guī)范其職位名稱，明確公司的定員、定編計(jì)劃。 36例：職位體系 企業(yè)存在的核心問題：公司總體職位體系不清晰；職位名稱不規(guī)范；職位名稱與實(shí)際的職位職責(zé)不相匹配；職位設(shè)置隨意，沒有考慮到職位設(shè)置的必要性與合理性； 職位定編定員不明確，增減職位隨意，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃與定崗、定員計(jì)劃。37例：職位體系 君合智聯(lián)解決思路： 指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，明確各流程的節(jié)點(diǎn)； 指導(dǎo)企業(yè)建立職位體系圖； 輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行職

18、位體系梳理，重新定義、歸檔或配置部分職位； 對目前企業(yè)職位進(jìn)行歸檔，明確各職位的職位名稱； 通過流程分析、職位分析等，設(shè)計(jì)企業(yè)的定編定員計(jì)劃； 指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行職位類別、職位種類歸納、分類； 38明確人力資源管理 的目標(biāo)與任務(wù)4中國HRM問題的對象、層次和內(nèi)容 對象層次個人組織工作分析和評價能力、特點(diǎn)組織診斷、崗位分析工作特點(diǎn)開發(fā)和干預(yù)培訓(xùn)、設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)、管理方式工作豐富化、擴(kuò)大化、輪換制激勵和控制薪酬、紀(jì)律業(yè)績評價、激勵制度組織方式、組織文化40企業(yè)失敗的第一個主因是企業(yè)目標(biāo)不明人力資源管理目標(biāo)體系提高生產(chǎn)率改善工作質(zhì)量遵從法律獲取競爭優(yōu)勢增強(qiáng)員工的靈活性維持組織生存提高組織競爭力促進(jìn)組織發(fā)展組

19、織利潤的增長增強(qiáng)組織適應(yīng)性直接目標(biāo)具體目標(biāo)最終目標(biāo)吸引員工留住員工激勵員工再培訓(xùn)員工人力資源管理目標(biāo)41人力資源管理的主要任務(wù)求 才用 才育 才激 才留 才目標(biāo)吸收和尋求優(yōu)秀人才發(fā)揮人才優(yōu)勢，恰當(dāng)使用人才培訓(xùn)教育，開發(fā)人才潛力激勵措施，調(diào)動積極性珍惜人才，留住所需人才條件建立和完善勞動力市場尊重員工，信任員工建立員工培訓(xùn)、教育體系建立良好激勵機(jī)制樹立人才是企業(yè)之本的意識方法人力資源計(jì)劃，選才標(biāo)準(zhǔn)，雙向選擇機(jī)制關(guān)心人，人盡其才，發(fā)揮個人集體兩個優(yōu)勢個人開發(fā)、生涯開發(fā)、組織開發(fā)目標(biāo)管理配套考核、評估、獎勵機(jī)制內(nèi)部文化與組織環(huán)境，外部監(jiān)督、約束與機(jī)制關(guān)鍵依靠良好企業(yè)形象吸引人樹立“以人為中心”的管理

20、思想形成“經(jīng)營即教育”的管理哲學(xué)企業(yè)文化凝聚力作用極大程度地滿足員工需要42 分工職能直線經(jīng)理的活動與責(zé)任人力資源部門和經(jīng)理的活動與責(zé)任招聘前提供工作分析、工作描述及工作要求的有關(guān)資料與數(shù)據(jù)；使各部門的人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致工作分析與描述的編寫；人力資源規(guī)劃的制定；做好招聘前的準(zhǔn)備工作招聘挑選對工作申請人進(jìn)行面試；綜合審閱人力資源部門提供的材料，對錄用與委派作最后的決定檢查人員招聘選拔、錄用和委派中是否有不合法律之處；核查推薦資料；申請人背景調(diào)查；組織考試；體驗(yàn)直線經(jīng)理與人力部門和經(jīng)理的分工43 分工職能直線經(jīng)理的活動與責(zé)任人力資源部門和經(jīng)理的活動與責(zé)任整合保持崗前引導(dǎo)；與下屬面談、指

21、導(dǎo)和教育；改善內(nèi)部信息溝通，化解矛盾；公平對待并尊重員工；提供集體協(xié)作記錄和保管好人事檔案；設(shè)計(jì)合理溝通渠道與制度；制定合理的工資制度；勞工關(guān)系；健康與安全激勵發(fā)展論功行賞；按照貢獻(xiàn)評獎；在職培訓(xùn)；指導(dǎo)員工設(shè)計(jì)個人發(fā)展計(jì)劃；工作豐富化；應(yīng)用激勵方法；向員工反饋信息設(shè)計(jì)制定各種獎酬、醫(yī)療保健和福利政策；技術(shù)培訓(xùn)；管理與組織發(fā)展；職業(yè)前程規(guī)劃；為員工各種需求提供服務(wù)；咨詢服務(wù)控制調(diào)整績效評估；執(zhí)行紀(jì)律；職工需要與滿意感調(diào)查；對懲罰、解雇、提降、調(diào)動做出決定落實(shí)直線干部有關(guān)決定；調(diào)查員工抱怨；為離退休提供咨詢；下崗再就業(yè)；為需要調(diào)查的工具設(shè)計(jì)與實(shí)施及結(jié)果分析服務(wù)直線經(jīng)理與人力部門和經(jīng)理的分工44問題

22、思考3：工作分析直線經(jīng)理與工作分析協(xié)助完成工作分析檢查和評估職位描述的準(zhǔn)確性人力部門與工作分析取得企業(yè)管理高層的支持持續(xù)地向管理高層強(qiáng)調(diào)執(zhí)行工作分析提高企業(yè)工作績效的效率的重要性，同時必須強(qiáng)調(diào)目前工作分析信息對基礎(chǔ)管理的必要性。計(jì)劃和執(zhí)行工作分析目標(biāo)確定目標(biāo)對象；選擇收集和記錄工作分析信息的方式；收集數(shù)據(jù)；選擇專業(yè)的主題；確定工作分析崗位的次序；把收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理歸檔；發(fā)布相關(guān)信息；控制工作分析的進(jìn)行。執(zhí)行工作分析結(jié)果確定崗位的人員標(biāo)準(zhǔn)；與工作責(zé)任感相聯(lián)系。時常傳達(dá)工作的績效標(biāo)準(zhǔn)以便職員能始終明白自己的工作責(zé)任與上司的期盼。45現(xiàn)實(shí)問題 目前，社會上講授“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”或“直

23、線經(jīng)理的人力資源管理”課程的很多，但大多數(shù)課程只是注重到了“直線部門與人力資源部門在企業(yè)人力資源管理方面的關(guān)聯(lián)性”，而忽視了二者在角色、職責(zé)和承擔(dān)任務(wù)的重點(diǎn)方面存在的“差異性”，因此，只是籠統(tǒng)地提到一些“選人、用人、育人、留人的技巧”，對直線部門的經(jīng)理人缺乏針對性的指導(dǎo)。鑒于此，本課程設(shè)計(jì)者，結(jié)合自身四年高校教學(xué)經(jīng)歷、十余年企業(yè)人力資源管理與十余年企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)之心得，集國內(nèi)外實(shí)務(wù)性管理大師的思想和眾多職業(yè)經(jīng)理人的智慧開發(fā)出非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程及工具包。本課程結(jié)合真實(shí)案例和模擬演練，使非專業(yè)的人力資源人士，在輕松愉快的氣氛中掌握人才選聘、績效評估、薪酬激勵、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面

24、的知識，從而全方位的提升管理水平和團(tuán)隊(duì)的核心戰(zhàn)斗力。46規(guī)范企業(yè)人力資源管理工作 類戰(zhàn)略人力資源管理（60%） 類常規(guī)人力資源管理（15%） 類創(chuàng)新人力資源管理（25%） 47掌握新時期人力資源管理新特點(diǎn)？5企業(yè)人力資源管理的新職能 企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)共同愿景價值分享人力資本增值服務(wù)授權(quán)賦能支持與援助49人力資源管理的重心21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家，人力資源管理面臨新三角：知識型員工知識工作設(shè)計(jì)知識工作系統(tǒng)50HRM的核心-價值鏈管理價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)

25、家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主 導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才提升員 工價值培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)前邊的保障評價機(jī)制與工具選人機(jī)制，先人的人或 機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能 力和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn) 體系企業(yè)KPI與責(zé)任中心績效管理循環(huán)成果與行為差異的評價 工具分配機(jī)制與形式多種價值分配形式，機(jī)會、職權(quán)、工資、資金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享價值評價價值分配（價值實(shí)現(xiàn)與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）51企業(yè)與員工關(guān)系的新模式另一方面，要求企業(yè)與員工一道建立共同愿景，就核心價值觀達(dá)成共識一方面，依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)、責(zé)、利心理契約勞動契約52HRM在組織中的定位人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際