以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機制探究課件

1、以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機制研究目 錄華為的核心價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價體系以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄華為的核心價值觀 以客戶為中心不斷將客戶需求導向的 戰(zhàn)略層層分解并融入所 有員工的每項工作中不斷強化“為客戶服務是 華為生存的唯一理由”“下一道工序就是客戶”以奮斗者為本基于客戶需求導向的奮斗精神，并通過奮斗者必將得到合理回報的機制全力創(chuàng)造價值、科學評論價值、合理分配價值以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實。 任正非長期艱苦奮斗核心價值觀解讀：目 錄華為的核心價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價體系

2、以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄華為把員工分類為以下三種：普通勞動者一般的奮斗者有成效的奮斗者12級以下的普通勞動者輸出貢獻支付成本責任結果導向貢獻導向商業(yè)價值導向觀點：1、普通勞動者重點在在級別和崗位上作區(qū)分2、一般的奮斗者是在本職崗位上努力，每日工作八小時，最重要的是其貢獻度有限。3、有成效的奮斗者既保證時間上全力以赴，同時在價值貢獻上表現優(yōu)異。4、允許各種類型的人存在。薪酬分配要針對三類人進行分別設計。何人可稱為奮斗者：“有成效的奮斗者”的解讀內部資料 注意保密 7工齡待遇貢獻待遇“成效的奮斗者”評判標準各級團隊對有成效的奮斗者的評價依據他的表現以及對公司所產生的

3、貢獻價值“成效的奮斗者”的待遇勞動的報酬資本增值的報酬（股票）觀點：1、員工提交了成為奮斗者的申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關鍵要看其在工作中的表現。2、真正激勵奮斗是指有貢獻的奮斗，不只看工作時間，還要看工作產出的績效。最終以其貢獻為導向。責任結果導向商業(yè)價值導向貢獻導向有成效的奮斗者價值評價的核心導向：1、責任結果導向=龜兔賽跑2、貢獻導向=茶壺里的餃子3、商業(yè)價值導向=把煤炭洗白”龜兔賽跑“帶來的奮斗者啟示從能力上看，兔子屬于奮斗者，但在賽跑的過程當中并沒有全力以赴去贏得比賽，反而讓先天條件能力不如兔子的烏龜依靠努力最終贏得了比賽。觀點：1、兔子具備奮斗者的基礎，并且一開始有意

4、愿成為奮斗者，但從結果來看其并不能稱為有成效的奮斗者，最終連比賽都沒有跑完，一般的奮斗者都稱不上，只能定義為勞動者。2、烏龜一開始不具備成為奮斗者的先天條件，但是通過不懈努力最終贏得比賽，從結果導向來說：可以稱為有潛力的奮斗者，組織再多一些培訓和能力提升，助其成為不斷贏得比賽的有成效奮斗者。責任結果導向”茶壺煮餃子“帶來的奮斗者啟示觀點：1、茶壺里煮餃子：倒不出餃子，還占據一個茶壺就是高成本。因此，學歷、認知能力、工齡、內部公關等，不能作為薪酬的評價依據。2、強調貢獻，以實現持續(xù)貢獻的能力評定。3、有潛力的人可以多給機會，但只有在機會上做出貢獻才考慮其晉升或獎勵。貢獻導向銷售收入現金流利潤觀點

5、：1、把洗煤炭洗白不具有任何價值和意義。2、價值貢獻最終的體現是為市場服務，從而產生商業(yè)價值-在財務指標的達成?！卑衙禾肯窗住皫淼膴^斗者啟示商業(yè)價值導向12觀點：1、不完全機械化的遵循教條主義制度，例如：有的人奮斗得很好，但條款上不符合，奮進者就會受到打擊。2、所有的文件都只能作為一個指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠每個主管自己把握：如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來。華為觀點：文件的條款是嚴格的，但執(zhí)行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。華為觀點：要在公司價值觀和導向指引下，基于政策和制度，各級管理團隊應

6、實事求是、非僵化的執(zhí)行、落實和操作，并對執(zhí)行結果承擔責任。同時通過這樣的過程，不斷優(yōu)化我們的政策。對奮斗者的評價是不是奮斗者是不是有貢獻依據他的表現而不是依據公司的條文而不是遷就資歷各級團隊對優(yōu)秀的奮斗者的評價跟著感覺走奮斗者要依靠管理團隊的識別：”燕雀安知鴻鵠之志“帶來的奮斗者啟示觀點：1、麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀給他再多糧食，它飛起來也提不動。2、奮斗者中不愿意服從分配就是麻雀， 我們允許麻雀生存。但是奮斗者邊緣化一些就是麻雀。3、并不是申請成為奮斗者，就永遠是奮斗者。當奮斗者不愿意服從組織分配，是否還能稱之為奮斗者？有成效的奮斗者自畫像：貢獻導向責任結果導向商業(yè)價值導向是否服從組織分配

7、上級評價放棄休假目 錄華為的核心價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價體系以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄價值分配的原則向奮斗者、貢獻者傾斜不讓雷鋒吃虧力出一孔，利出一孔導向沖鋒保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展促進組織的均衡發(fā)展防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅觀點：1、華為的價值分配體系要向奮斗者和貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。2、在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。向奮斗者、貢獻者傾斜價值分配的原則不讓雷鋒吃虧經邦觀點：以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不要忘了價值分

8、配的原則力出一孔，利出一孔觀點：從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。價值分配的原則導向沖鋒觀點：公司成熟穩(wěn)定了，引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優(yōu)秀人才，帶動公司創(chuàng)新，變換對象以激活沉淀的組織體系。價值分配的原則保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展觀點：1、工資的增長率逼近但略低于經濟增長率，以免助長懶惰之風，確保組織良性持續(xù)發(fā)展2、用奮斗者，用流程優(yōu)化來鞏固。強調奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠不同。 3、干部任期制-述職上崗價值分配的原則促進組織的均衡

9、發(fā)展觀點：1、建立統(tǒng)一的價值評價體系，減少木桶的短木板2、職類均衡發(fā)展，加強對冷背崗位的工資調整。3、不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現。價值分配的原則防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅觀點:1、考慮一旦富裕起來可能產生的福利社會的動力不足問題2、我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。3、公司短期不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。價值分配的原則1凝聚與耗散2企業(yè)與利益攸關者3個人與集體4短期與長期5剛性與彈性6平衡與打破平衡7勞動與資本8勞動者與奮斗者9歷史貢獻者與當前貢獻者10公平的相對性與絕對性11期望與現實合理處理價值分配中的矛盾觀點：1、合理處理價值分配中的矛盾

10、是一個體系，應當綜合考慮多個維度，處理好多種矛盾。比如個人與集體，勞動與資本，公平與效率，短期與長期，歷史貢獻者與當前貢獻者，期望與現實，等等。2、企業(yè)成長的動力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動力就出來了。 1凝聚與耗散觀點：1、耗散結構是“熱力學第二定理”，形象舉例：身體的能量多了之后要通過跑步進行耗散，增強血液循環(huán)，就是耗散結構。 2、公司的管理是一個耗散結構，在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散。合理處理價值分配中的矛盾2企業(yè)與利益攸關者觀點：1、利益均沾：華為建立的利益共同體包括員工、供應商、用戶。2、未來是供應鏈與供應鏈之間的競爭：客戶、合作伙伴、供應商、制造商命

11、運在一條船上。3、強調通過提供高質量產品和優(yōu)質服務來獲取客戶認可，不能由于一點點的銷售來損害整個行業(yè)的利潤，不做市場規(guī)則的破壞者。合理處理價值分配中的矛盾觀點：1、公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，是不斷 提升企業(yè)的長期競爭力。而員工更多考慮的是短期利益。2、解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到 一個平衡點 3、員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫(yī)療保障，從長遠投資中得到股份分紅。合理處理價值分配中的矛盾3個人與集體4短期與長期觀點：1、不去犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但保證在經濟景氣時與事業(yè)發(fā)展良好階段，人均收入高于行業(yè)相應的高水平。2、總導向是增加短期激勵，

12、將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。3、獲取分享制：每塊業(yè)務、每個區(qū)域都形成自我約束機制。作戰(zhàn)部隊賺不到錢，就沒飯吃。合理處理價值分配中的矛盾5剛性與彈性觀點：1、短期分配的激勵性要增加柔性的、彈性的部分，減弱剛性這個部分。2、薪酬總體結構上要有激勵性，薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長，只要與經營基線掛鉤，不要太剛性，就能夠合理控制風險。合理處理價值分配中的矛盾6平衡與打破平衡觀點：1、打破平衡與導向平衡交替，華為缺少火車頭，向市場人員、開發(fā)人員，保證作戰(zhàn)的人收益最大。2、導向平衡：實現多重、多次、多重利益分配機制，不同考核單元之間的相互支持必須在分

13、配上得以體現，確保公司各方利益趨于一致。3、打破平衡要把獎勵和機會想成功、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜。合理處理價值分配中的矛盾7勞動與資本觀點：1、不開放資本系統(tǒng)，公司就沒有生命力，也不符合“利 益均沾”的原則，而開放資本系統(tǒng)，靠股東社會化吸納資金，就要要處理好按勞分配和按資分配的關系，解決好保持團隊活力和社會股東要求高回報之間的沖突問題。2、在企業(yè)走向規(guī)模經營的時候，十分注重解決按勞分配與按資分配的關系，增強了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了活潑、自我約束能力的運行控制機制。 合理處理價值分配中的矛盾8勞動者與奮斗者觀點：1、勞動者按照法律來保護，有帶薪休假、超長的產假，但是工資水平只能與

14、業(yè)界相比，只拿固定額年終獎勵。2、奮斗者要自愿放棄一些權利，比如加班費，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。合理處理價值分配中的矛盾9歷史貢獻者與當前貢獻者觀點：1、歷史功臣：1）肯定其過去為企業(yè)創(chuàng)造的價值，通過”知本主義“隱含歷史貢獻以股權形式得到補償。2）提倡老員工要有犧牲精神，能在自己沖不動的時候，為了公司的可持續(xù)發(fā)展而主動申請將自己的股票降下來，分配給更多的、優(yōu)秀的、有沖勁的員工。2、當前貢獻者：1）新增配股向高績效者傾斜2）未來的發(fā)展將越來越依靠后加入公司的新骨干，利益合理分配。合理處理價值分配中的矛盾10公平的相對性與絕對性觀點：1、提倡公平是相對的。不過度宣傳公平公正，不斷

15、改進盡可能的做到公平公正。2、公司內部建立公平合理的回報體系，讓員工形成“績效好自然回報好”的心理定式。合理處理價值分配中的矛盾11期望與現實觀點：1、合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾。管理團隊成員，要控制個人欲望，更要管理好下屬團隊的欲望和心態(tài)。合理處理價值分配中的矛盾目 錄華為的核心價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價體系以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄作為成立于同時代，分別起步于體制內外的兩家高科技企業(yè)，中興、華為成長環(huán)境迥然相異，兩家企業(yè)被植入天冠地屨的“牛”與“狼”的企業(yè)文化基因，核心競爭力早已霄壤之別。面對華為的強勢競爭，中興逐漸避開與其正面較量，向政企

16、網領域轉型，并進行了非相關多元化嘗試，二者在通訊市場上漸行漸遠。中興何以與華為漸行漸遠？中興何以與華為漸行漸遠？近年來，中興與昔日旗鼓相當的華為差距不斷增大。帥印易主的中興并未扭轉與華為的差距，在營業(yè)收入、總資產規(guī)模、利潤水平、經營性現金流等指標上，二者的差距反倒達到了歷史最大。中興、華為2003年-2014年營業(yè)規(guī)模比較就2005-2014年間的比較來看，中興與華為的總資產規(guī)模差距從246.54億元擴大至2035.59億元；二者總資產規(guī)模比例從2.13倍至2.92倍 中興、華為2003年-2014年的總資產規(guī)模對比中興何以與華為漸行漸遠？中興在2003-2014年12年間的凈利潤總和（171

17、.42億元），不及華為2009年一年的凈利潤182.74億元。2014年，中興與華為營業(yè)利潤差距超過340億元、凈利潤差距超過250億元 。利潤水平的比較，足見中興、華為造血能力的差距。中興何以與華為漸行漸遠？中興、華為2003年-2014年利潤情況對比1、從人均產能看，中興的人均產能持續(xù)落后華為，差距最大時高達84.53萬元。2、從近8年的數據看，華為的人均產能穩(wěn)定在百萬元以上。3、人均利潤也呈現同樣的特點，中興與華為的人均利潤差距最大時高達23.35萬元 中興、華為2003年-2014年人均產能和人均利潤指標對比中興何以與華為漸行漸遠？華為華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，創(chuàng)始人任正

18、非持股約1.4%。從近6年披露數據看，華為的員工持股人數逐年增多。近年來，中興也實施了股票期權激勵計劃，但員工覆蓋面不超過5%。在公司股權制度的影響下，二者的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力高下立分。 中興華為：員工持股凝聚人心高層要有使命感中層要有危機感基層要有饑餓感使命感危機感饑餓感華為倡導的組織文化觀點：1、高層干部這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感。 2、“中層要有危機感”，如果凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，也可能重新得到提拔。3、“基層要有饑餓感”，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，4、 華為的價值設計充分遵循了“按勞取酬，多勞多得”這一規(guī)律。謝謝觀看生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。8月-228月-22Saturday, August 6, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。23:47:322