寶潔組織結構課件

1、寶潔公司之案例分析小組成員： 楊俊權 10210189 趙婷 10210178 安雯雯 10210183 第1頁，共55頁。Company Logo目錄組織結構2產(chǎn)品策略3 組織結構演變 借鑒價值 產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 品牌營銷 理論依據(jù)分析及啟示寶潔公司簡介1第2頁，共55頁。 始創(chuàng)于1837年的美國寶潔公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消費品公司之一，公司總部位于美國俄亥俄州辛辛那提市。全球雇員近11萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥

2、、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。寶潔公司簡介第3頁，共55頁。組織結構2組織結構演變 借鑒價值第4頁，共55頁。前言 跨國公司的組織結構，是為了實現(xiàn)其跨國經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權力、責任、控制和協(xié)調(diào)的關系形式?？鐕驹谄涑砷L和發(fā)展的不同階段，隨著國外業(yè)務比重和內(nèi)容的不斷變化，而不斷完善的。我們?yōu)榱擞行нM行跨國經(jīng)營活動，提高跨國經(jīng)營的組織管理能力，必須適時建立與其發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的組織形式，組織結構也就需逐漸作相應的調(diào)整和改變。 20世紀90年代以來，伴隨著信息技術和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，當代跨國公司組織結構發(fā)生了巨大的變革和調(diào)整。了解和研究跨國公司組織結構的變化趨勢，對于我國

3、企業(yè)特別是我國的跨國公司增強競爭力，開展跨國經(jīng)營具有一定的參考價值和現(xiàn)實意義。第5頁，共55頁。寶潔產(chǎn)品第6頁，共55頁。全球混合結構全球地區(qū)組織全球產(chǎn)品組織國際分部海外子公司國際化之路組織結構的演變第7頁，共55頁。總部國外子公司A經(jīng)理國內(nèi)甲子公司經(jīng)理國內(nèi)乙子公司經(jīng)理總部各職能參謀部門 1915年:寶潔首次在美國以外（加拿大的安大略?。┙⑸a(chǎn)設施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Crisco烘焙油。 采用的是母子式結構母子結構第8頁，共55頁。母子式結構優(yōu)缺點優(yōu)點1子公司經(jīng)營活動的自由度大，能對東道國的市場變化作出迅速而靈活的反應。 2子公司具有東道國的法人地位，有利于吸引當?shù)毓?/p>

4、資和當?shù)厝瞬拧?3有利于加強子公司領導者的領導權威和反應能力，使子公司的管理具有較好的穩(wěn)定性和較高的工作效率。 4總公司高級決策人員便于直接獲取子公司的準確情報和參與子公司的決策。 。缺點 1各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整個國際企業(yè)體系的利益最大化。 2母公司總經(jīng)理依靠個人能力控制和出國察訪的做法，當公司規(guī)模很大時，勢必難以做到對所有國外子公司進行有效的指導，這就增大了失控和失誤的風險。 3.母子結構不便于各種經(jīng)營資源在公司內(nèi)部進行合理轉移。 第9頁，共55頁。 國際分部結構總部國際分部國內(nèi)部門國外子公司A國外子公司B 1948年：寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際

5、分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務。第10頁，共55頁。 國際分部結構優(yōu)缺點優(yōu)點(1)有利于協(xié)調(diào)國外子公司之間的種種活動，提高國外經(jīng)營的綜合效益。 (2)有利于跨國公司抓住機遇，拓展國際業(yè)務，增強競爭能力。 (3)有利于人才隊伍的培養(yǎng)。 缺點(1)易于產(chǎn)生經(jīng)理人員之間在經(jīng)營上的矛盾和沖突。 (2)有礙于國際業(yè)務專門技能的開發(fā)與協(xié)調(diào)。 (3)易于導致公司總部的決策失誤。 第11頁，共55頁。1995年：公司開始采用四個地域性機構來管理全球生意第12頁，共55頁。優(yōu)點1.適應高差異性的區(qū)域環(huán)境； 2.迅捷的服務實現(xiàn)客戶滿意3.適應不同的產(chǎn)品； 4.跨職能的高度協(xié)調(diào)； 5.在客戶不多大中型公司效果最好

6、； 6.決策分權。缺點1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟； 2.導致了產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面； 3.失去了深度競爭和技術專業(yè)化； 4.不利于產(chǎn)品的整合完善。 全球地區(qū)結構優(yōu)缺點第13頁，共55頁。 1998年：寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。第14頁，共55頁。ceo美容美發(fā)業(yè)務單元健康與衛(wèi)生業(yè)務單元 家居護理業(yè)務單元全球運營部全球業(yè)務服務部CF市場發(fā)展部寶潔的全球混合組織結構平面圖第15頁，共55頁。CEO全球業(yè)務單元全球運營部全球業(yè)務服務部市場發(fā)展部 全球

7、業(yè)務單元分別負責以下工作：產(chǎn)品開發(fā)品牌設計 經(jīng)營策略 業(yè)務發(fā)展 全球業(yè)務單位聚焦于全球的消費者，品牌，競爭者。它們?yōu)楦髯詷I(yè)務的盈利能力和股東回報負責。每個業(yè)務單元負責人直接向CEO報告，并且這些負責人都是確定公司的整體戰(zhàn)略的全球委員會一員。 市場發(fā)展部的職責有： 將全球的項目應用 于 當?shù)厥袌鎏岣咚麄儗Ρ镜叵M者和零售商的知識。開發(fā)市場戰(zhàn)略，以指導整個企業(yè)。 全球業(yè)務服務部的責任是： 整合主要的業(yè)務流程，如財會、訂單管理、人力資源系統(tǒng)、員工福利以及全球IT服務等，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務運作部提供服務。主要部門介紹第16頁，共55頁。寶潔組織結構立方體圖第17頁，共55頁。優(yōu)點寶潔的組織架構更有

8、效地處理了“中央”與“地方”之間權力分配問題，既有利于在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模效益，又避免了寶潔在全球化早期不注重本土化的弊病。，是全球產(chǎn)品結構 與全球區(qū)域結構的混合。這種結構包括了對全球化的經(jīng)濟與產(chǎn)品發(fā)展利益的考慮，又具有了適應地區(qū)的靈活性，地區(qū)分部注重國別的反應能力而產(chǎn)品分部強調(diào)全球效率。缺點 1.組織結構不規(guī)范,容易造成管理上的混亂; 2.所設各部門之間差異很大,不利于協(xié)調(diào)與合作,也不利于在全球樹立完整的公司形象. 寶潔新組織結構特點第18頁，共55頁。 啟示 如上所述，企業(yè)在國際化過程中可以采用的基本組織結構主要有多國母子公司結構(出口部或國際事業(yè)部)、全球功能結構(全球地區(qū)結構、全球產(chǎn)品

9、結構、全球矩陣結構)和跨國網(wǎng)絡結構等組織模式。并且，這幾種組織結構各有不同的特點和適用條件。 跨國公司的各種組織模式各有不同利弊不同的適用條件和范圍，企業(yè)在設計其組織結構中需要綜合考慮各種影響因素。跨國網(wǎng)絡結構全球地區(qū)結構全球職能結構多國母子公司結構第19頁，共55頁。 跨國公司組織結構演化路徑示意圖第20頁，共55頁。 總結 一般來講 1.多國母子結構比較適合于國際化經(jīng)營的初期對全球戰(zhàn)略和當?shù)貞?zhàn)略的強調(diào)都不高時; 2. 全球地區(qū)結構能夠有效滿足“思維全球化，行動當 地化”戰(zhàn)略的要求； 3.全球產(chǎn)品結構具有更強的全球視野； 4. 結合信息技術和知識管理的發(fā)展，企業(yè)對全球戰(zhàn)略和當?shù)貞?zhàn)略要求都很高

10、時，跨國網(wǎng)絡結構往往成為了理想選擇。跨國網(wǎng)絡組織具有更強的靈活性、適應性和競爭力，它同時也代表著跨國公司組織設計的未來發(fā)展方向。第21頁，共55頁。寶潔公司組織結構變革與發(fā)展趨勢及對中國企業(yè)國際化的啟示 我國目前的跨國公司具有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征:對外投資以合資企業(yè)為主、海外經(jīng)營集中在貿(mào)易領域、海外投資規(guī)模小、技術水平低，并且面臨著發(fā)達國家跨國公司強有力的競爭。因此.我國跨國公司在其組織結構模式選擇時必須充分考慮到戰(zhàn)略、規(guī)模、經(jīng)營范圍、環(huán)境等影響因素，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷加以變革和調(diào)整。(l)由于我國大多數(shù)從事跨國經(jīng)營的企業(yè)規(guī)模小.資金弱，擁有開發(fā)國際市場能力的人力資

11、源相對十分缺乏，且海外投資經(jīng)營較窄，開拓海外大市場中能力較弱、競爭力不強，只有進行企業(yè)改制和重組，通過資本市場兼并收購等措施不斷壯大自己的實力，先立足站穩(wěn)國內(nèi)，再圖跨出國門，走國際化道路。在此階段上可通過在海外設立進出口貿(mào)易機構或辦事處等方式收集海外市場的有關信息，做好跨國經(jīng)營前的準備工作。(2)對于一些已開始跨國經(jīng)營的企業(yè)可嘗試通過持股方式在海外設立子公司.采用母子式組織結構模式。母子式組織結構賦予海外子公司很大活力以及應變能力.可加快海外子公司當?shù)鼗M程。但海外企業(yè)與母公司缺乏有效的橫向聯(lián)系，處于分裂的狀態(tài)。這種組織模式一般適合單一或少數(shù)品種的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，無法適應產(chǎn)品多樣化要求。1.選擇

12、合適的跨國公司組織結構第22頁，共55頁。 (3)有一些大型企業(yè)集團特別是一些國有大型企業(yè)集團或公司從事跨國經(jīng)營已初見成效，其相應的組織結構模式可以采用國際部的組織結構模式。這種組織結構模式有利于海外子公司能更好的貫徹總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，加強對海外業(yè)務的監(jiān)督指導，同時有利于為海外子公司提供必要的幫助和服務。如幫助子公司在國際市場上融通資金，為子公司提供信息等。但采用這種組織模式的企業(yè)的一個普遍問題是跨文化管理的薄弱，還有就是企業(yè)各部門之間溝通效率低，國際部不能充分發(fā)揮作用。 (4)少數(shù)大型企業(yè)集團在海外有相當大規(guī)模的投資活動.其海外子公司的生產(chǎn)額已超過對外貿(mào)易額，可采用全球性組織結構模式。這種模

13、式的采用可針對不同國或地區(qū)的需求提供不同的產(chǎn)品，總公司對市場、金融、環(huán)境的變化能通盤考慮增強公司的應變能力，有利于公司實力的發(fā)展。第23頁，共55頁。2.企業(yè)重構、組織創(chuàng)新與政府推動組建企業(yè)集團 相對于國外跨國公司，中國企業(yè)規(guī)模明顯偏小，實力差距很大。以兼并方式展開重組以及組建企業(yè)集團是獲取競爭能力的重要源泉，同時也是打造我國跨國公司的重要途徑。寶潔等公司的發(fā)展過程中都有通過兼并重構等方式來發(fā)展自己。第24頁，共55頁。 戰(zhàn)略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新形式.具有靈活、快速、經(jīng)濟等優(yōu)勢，應成為我國企業(yè)增強競爭力的重要方式之一我國跨國公司在戰(zhàn)略上應主動尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，要有與世界知名

14、大跨國公司結盟的戰(zhàn)略意識，以便降低風險、分享大跨國公司在國外的資源優(yōu)勢和特殊優(yōu)惠。3.尋求企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟第25頁，共55頁。產(chǎn)品策略新產(chǎn)品開發(fā)1品牌管理2品牌營銷3理論依據(jù)分析及啟示4第26頁，共55頁。 新產(chǎn)品的開發(fā)過程市場研究技術研究與開發(fā)產(chǎn)品測試產(chǎn)品維護1.中國寶潔公司建立一支調(diào)查隊伍。2.調(diào)查人員深入普通百姓家庭，觀察他們的生活習慣，如何洗衣服、如何刷牙等。3.調(diào)研方式包括定量樣本研究、定性效果分析、入戶訪問、商店調(diào)查等。1.美國寶潔公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。2.向清華大學捐款1070萬人民幣，與清華合作，建立北京寶潔技術有限公司，專門為中國服務。1.把

15、新產(chǎn)品與其他產(chǎn)品用同一標志分兩組進行盲測。2.使用測試工具,進行虛擬預測。在這個虛擬商店里，消費者可以對貨架排放、產(chǎn)品種類、商品貼標以及外包裝進行選擇。 通過品牌管理與創(chuàng)新保持消費者忠誠。寶潔相信，通過持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和細致的對消費者需求及偏好的監(jiān)測，通過管理好品牌來保持產(chǎn)品的長期健康發(fā)展。第27頁，共55頁。 品牌管理1以品牌為單元的產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理制2以價值為核心的獨立品牌體系與多品牌競爭體系第28頁，共55頁。產(chǎn)品經(jīng)理制 1.產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結構，產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負責，就像一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在戰(zhàn)略或消費者價值之下。

16、 2.產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理體制是一種以消費者為核心的瓜分市場的成熟模式，能有效提高產(chǎn)品競爭力。一般的品牌經(jīng)理是隸屬企業(yè)的市場營銷部門,但在寶潔，公司各部門都圍繞著品牌(產(chǎn)品)經(jīng)理運作。產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力，到目前為止，寶潔仍在暢銷的TIDE洗滌劑已行銷40多年,浪峰牙膏也行銷30多年,佳美香皂已行銷60多年,而象牙肥皂已經(jīng)行銷110年以上。第29頁，共55頁。獨立品牌體系與多品牌競爭體系新產(chǎn)品推出階段使用公司品牌來推薦新產(chǎn)品品牌，一旦獲得市場認可就只強調(diào)獨立品牌，不再把公司名稱

17、和品牌混用。在新產(chǎn)品推出階段，寶潔的做法是讓每個新品牌用下列廣告詞：“寶潔新推出”一般只限于前6個月的廣告期，而且只在廣告結語使用。6個月之后，每一品牌必須獨立，必須通過獨立地強調(diào)其獨特的“價值”，以建立與消費者的獨特關系。寶潔的基本信念：每一個品牌都是獨一無二的，所有品牌都是一對一地通過對顧客需求的精耕細作來建立顧客關系，每個品牌必須獨立地建立顧客忠誠度。在這種信念下，寶潔的每個品牌都必須有明確的獨特價值定位，每個品牌都必須經(jīng)過嚴格的市場測試。第30頁，共55頁。洗衣粉的獨立品牌體系第31頁，共55頁。在以價值為核心的獨立品牌體系的基礎上，寶潔鼓勵品牌之間的競爭，寶潔發(fā)現(xiàn)，任何品牌都有它的“

18、數(shù)量極限”，為此寶潔創(chuàng)造性地實施了多品牌策略：在同一市場發(fā)展兩個或更多的品牌，讓它們彼此互相競爭，這樣會比擴大單一品牌容易得多。第32頁，共55頁。寶潔中國的三大營銷策略多品牌營銷策略*廣告營銷策略*充分利用網(wǎng)絡營銷品牌營銷第33頁，共55頁。多品牌營銷策略單一品牌延伸(寶潔沒有成為任何一個產(chǎn)品的商標)差異化營銷(追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異)內(nèi)部競爭法（寶潔原則：如果某一種類的市場還有空間，最好那些“其 他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品）準確命名樹立品牌（飄柔、海飛絲、潘婷）知識營銷提升品牌文化（佳潔士、舒膚佳）第34頁，共55頁。廣告營銷策略大手筆投資，力壓競爭者探顧客心理，使廣告深入人心*巧

19、選代言人，抓時尚潮流廣告定位與品牌定位渾然一體第35頁，共55頁。寶潔的弱點在宣傳中存在不足制度漏洞第36頁，共55頁。在宣傳中存在的不足保潔產(chǎn)品的廣告都是一個過程，全都是直接陳述產(chǎn)品的功能。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，其多品牌戰(zhàn)略，各品牌之間的相互競爭，更做成了較大的廣告投入。第37頁，共55頁。寶潔的制度漏洞寶潔腐敗（10%法則、參股）寶潔程序（渠道冗長）寶潔通路（分銷深度、通路利潤空間不大、終端被動）寶潔執(zhí)行（終端缺乏動力）第38頁，共55頁。寶潔“潤妍”的歷史進程簡介 1997年：寶潔開始確定新品戰(zhàn)略，并從此 開始長達3年的市場調(diào)研與概念測試。 2000年9月10日： “潤妍”

20、 一款新品在杭州面世 。第39頁，共55頁。寶潔“潤妍”的歷史進程簡介2002年4月：潤妍全面停產(chǎn)， 逐漸退出市場。 2001年5月：寶潔收購同樣 以植物配方為概念的伊卡璐， 表明寶潔已對潤妍失去信心， 宣告潤妍消亡必然性 。第40頁，共55頁。寶潔“潤妍”的開發(fā)流程Step1:請了300名消費者進行產(chǎn)品概念測試,找準目標消費者的真正需求，研究全球的流行趨勢。 Step2：根據(jù)第一輪的產(chǎn)品概念測試結果，又反復做了3次概念測試 Step3：產(chǎn)品定位，將目標人群定位為18-35歲的城市高階女性。 認為，專門用潤發(fā)露護發(fā)的方法已經(jīng)是全球的趨勢 Step4：請消費者做使用測試，并根據(jù)消費者的要求，再進

21、行產(chǎn)品改進 Step5：模擬貨架讓消費者檢驗其包裝的美觀程度。在廣告測試 Step5：模擬貨架讓消費者檢驗其包裝的美觀程度。在廣告測試 Step5：模擬貨架讓消費者檢驗其包裝的美觀程度。 廣告測試讓消費者選擇她們最喜歡的廣告第41頁，共55頁。寶潔“潤妍”的開發(fā)流程Step8：委托調(diào)查委托第三方專業(yè)調(diào)查公司做市場占有率調(diào)查 。 Step9：公關宣傳贊助花樣年華和“周莊媒體記者東方美發(fā)秀”； Step6：區(qū)域試銷潤妍的第一款新產(chǎn)品是在杭州面市 step7：網(wǎng)絡調(diào)查及時反饋消費者心理第42頁，共55頁。因何潤妍不能成為寶潔的第五大品牌市場環(huán)境： 1.20世紀90年代后，中國洗發(fā)水市場日漸走向成熟

22、2.寶潔全球增長停滯，連續(xù)幾年出現(xiàn)零增長 3.洗發(fā)水市場競爭激烈產(chǎn)品本身： 1.產(chǎn)品名稱-潤妍及包裝沒有突 出其產(chǎn)品特點 2.采用和主流不同的劑型，需要 洗發(fā)和潤發(fā)兩個步驟 第43頁，共55頁。因何潤妍不能成為寶潔的第五大品牌營銷策略： 1.目標市場單一 2.消費群體失焦 3.廣告未突出產(chǎn)品特性 4.延誤戰(zhàn)機第44頁，共55頁。借鑒經(jīng)驗新產(chǎn)品類型與發(fā)展方向明確科學嚴格的市場檢測： 1.概念測試 2.從消費者的需求出發(fā)進行技術創(chuàng)新 3.模擬貨架，檢驗包裝的美觀程度 4.讓消費者來選擇他們喜歡的廣告畫面 第45頁，共55頁。潤妍的失敗，寶潔的成功2001年寶潔收購同樣是草本洗發(fā)水伊卡璐，2002年

23、潤妍正式退出。但潤妍的退出不是失敗之作，反而更加突出了寶潔的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：不會同時為兩個品類定位完全相同的洗發(fā)水品牌進行推廣。第46頁，共55頁。潤妍對我國企業(yè)的啟示我國日化品的現(xiàn)狀：我們國內(nèi)的日化企業(yè)，定位重復、推廣重復、創(chuàng)意重復、甚至價格重復的產(chǎn)品在市場上自相殘殺的局面比比皆是，企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略完全是一種短暫的策略。中國日化企業(yè)戰(zhàn)略應對策略： 1.尋找品類占位（如隆力奇、奧妮、舒蕾等） 2.創(chuàng)造市場差異 3.建立戰(zhàn)略模型 4.樹立品牌典范第47頁，共55頁。成功實施多品牌戰(zhàn)略的理論依據(jù)分析從產(chǎn)品生命周期理論的角度 產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德弗農(nóng)1966 年在其產(chǎn)品周期中的國

24、際投資與國際貿(mào)易一文中首次提出的。典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個階段，即引入期、成長期、成熟期和衰退期。 通過多品牌戰(zhàn)略成功的實現(xiàn)了高的市場占有率，高的市場占有率帶來的較高的市場銷售數(shù)量，由此帶來高額利潤，更加促進企業(yè)的發(fā)展，從而形成良性循環(huán)，多條產(chǎn)品銷售曲線占領市場，并且存在不斷上升的趨勢。第48頁，共55頁。第49頁，共55頁。從經(jīng)營單位組合分析法的角度 該法由美國波士頓咨詢公司建立，確定每個經(jīng)營單位的活動方向時，應綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。因此有四大類型的業(yè)務：“瘦狗”經(jīng)營單位；“幼童” 經(jīng)營單位；“金?！?經(jīng)營單位；“明星” 經(jīng)營單位。 寶潔公司在開發(fā)多種產(chǎn)品多種品牌的過程中，利用經(jīng)營單位組合分析法診斷其中的業(yè)務，把“瘦狗”類型的經(jīng)營單位適時收縮并予以放棄，因為這樣的業(yè)務市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損，但是需要的投資資金比較多，可能出現(xiàn)資金陷阱。 例如該公司推出的潤妍洗發(fā)水與激爽沐浴露，其中三年花費10 億力推的激爽沐浴露，在仍然不能提高市場占有率的情況下以停產(chǎn)退市告別中國市場。第50頁，共55頁。從4Cs理論的角度忘掉產(chǎn)品忘掉定價忘掉渠道忘掉促銷盡可能了解消費者需求以消費者愿意付出的成本為定價原則為消費者提供方便與消費者溝通第51頁，共55頁。 啟 示品牌核心價值品牌資產(chǎn)的