變革管理與文化概述(60張)課件

1、變革管理與文化1第1頁，共61頁。公司老化 = 老人癡呆 人數(shù) 越來越多組織（層次）越來越密 分工 越來越細 動作（反應(yīng)）越來越慢 2第2頁，共61頁。 企業(yè)變革的基礎(chǔ) 企業(yè)文化 與 群體共識企業(yè)變革（= 機會）3第3頁，共61頁。變化速度超過我們想象的環(huán)境。 誰是我們的敵人？4第4頁，共61頁。工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度數(shù)量是非品質(zhì)市場份額創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔組織網(wǎng)狀組織5第5頁，共61頁。問 題 變革的最終目的是為了什么？ Ans：提高競爭力。 核心競爭力的“核心”又是什么？ Ans：更貼近客戶。RG KAM CATCustomer Satisfaction

2、 Management6第6頁，共61頁。說 明 1. 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān) 例 醫(yī)療 / 醫(yī)藥 健康與關(guān)愛 便利店 快速與便捷 人壽保險 信賴與可靠 7第7頁，共61頁。2. 文化形成的“積累過程” 許多許多的歷史 一些傳統(tǒng)一點點文化8第8頁，共61頁。3. 融入思想與行為的“原理” 尋找切入點或引爆點（tipping point）擴及各個部門（程序）與功能不斷地強化、堅持9第9頁，共61頁。案例 AInstant & Speedy即時 與 快速Aggressive & Initiative主動 與 進取Flexible & Simple變通 與 簡化上海貝爾 阿爾卡特應(yīng)該補強的文化

3、10第10頁，共61頁。提 示決策迅速 / 反饋迅速 / 作業(yè)迅速培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài) / 不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展簡化流程 / 簡化組織（層次） / 簡化行文與信息 凡事都盡可能簡單與靈活11第11頁，共61頁。（i） 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補強？ 參考答案 舒適 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或補強富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？ 參考答案 公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計 / 全體員工的 穿著、言行 / 對一切事物都力求完美 案例 B12第12頁，共61頁。 二個必須絕對遵守的觀念變革工程 = 丟掉原有的規(guī)則， 改變自己的思維模式。 品質(zhì)第一 一切事情是為顧客而做13第13頁，共61頁?！拔?/p>

4、們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好?！?Newport News Shipbuilding and Drydock 總裁 Collis P. Huntington（韓廷頓）14第14頁，共61頁。 共識 就是從“共同危機感”到“共同目標”的“共同意識與共同責(zé)任” 15第15頁，共61頁。共同目標共同意識與共同責(zé)任共同危機感16第16頁，共61頁。參 考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必改變 60 % 1 %階段性改變 35 % 24 %不斷改變 5 % 75 %100 %100 %17第17頁，共61頁。問 題 本公司有哪些潛在的主要危機？

5、（列舉23項） 本公司的目標有沒有量化在每一個年、 季、月、周或每一個過程里？共同責(zé)任就是“變革從 開始； 自動自發(fā)從 開始”。 （Ans：老板 / 自己）18第18頁，共61頁。 從老板開始進行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（Top Down）。公司內(nèi)的每一個人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個公司的經(jīng)營層面，考慮事情的全面性。19第19頁，共61頁。案 例GE：線上測試（On Line Testing）。2. Ford：品質(zhì)機能發(fā)展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3. Chrysler：價格革命不是降低成

6、本（Cost Down），而是避免成本（Cost Avoidance）。20第20頁，共61頁。 “流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。 21第21頁，共61頁。說 明部門自身流程檢討（耗時 / 程序 / 成本 / 效益）各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討作成系統(tǒng)解決方案（操作方法 / 實施步驟 / 全員教育訓(xùn)練 / 監(jiān)督機制）第二次變革工程再檢討、再修訂22第22頁，共61頁。 打破習(xí)慣領(lǐng)域（Habitual Domains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設(shè)

7、計系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時間，逐步改變，反彈會小，代價也會少。3. 盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。23第23頁，共61頁。4. 組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。5. 改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大。6. 要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受顧客滿意顧客感動24第24頁，共61頁。7. 養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。面對顧客時，業(yè)務(wù)員具有董事長的權(quán)力。 摩托羅拉前總裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）專業(yè)能力與專

8、業(yè)素養(yǎng)有什么差別？25第25頁，共61頁。說 明 變革的背景競爭環(huán)境有了變化 / 游戲規(guī)則有了變化 / 公司發(fā)展有了變化 變革的型態(tài)被迫變革（向誰學(xué)習(xí)） / 預(yù)見變革（注意社會動向） / 創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格） 26第26頁，共61頁。三星集團的標竿學(xué)習(xí)： “ 每一項事業(yè)都具有獨特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展 ” 事業(yè)部門學(xué)習(xí)對象電子Sony重工Toshiba庫存FedEx / Apple客戶服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP / Philip行銷Microsoft / P&G產(chǎn)品開發(fā)3M物流Mary Kay27第27頁，共61頁。 變革的啟動 首先檢討企業(yè)

9、本身文化的問題與不足。 然后尋找改革的方向、重點與切入點。 再按照優(yōu)先順序列出時間表。 28第28頁，共61頁。1. 先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化） 例 便利店：自主性與機動性 2. 接著檢討公司產(chǎn)品或運營的核心價值（顧客的真實需求） 例 便利店：速度 （陳列 揀選 結(jié)帳 補貨） 29第29頁，共61頁。3. 然后再開始思索我們的切入點（針對性與聚焦性的內(nèi)化） 例 便利店：流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈 30第30頁，共61頁。 國企怎么變革？ 第一步：國企有那些文化阻礙我們走向現(xiàn)代化？ Ans 官僚 / 鄉(xiāng)愿 / 吃大鍋飯（不積極） / 推諉 。案 例 第二步：公司目前最大的危機有哪三個？

10、 Ans 市場份額萎縮 / 利潤太少 / 品質(zhì) 不好 / 冗員眾多 。31第31頁，共61頁。第三步：針對以上的問題，有那些部門 涉及變革？ Ans 高層管理班子 / 人力資源部 / 銷售部 / 市場部 / 財務(wù)部 / 生產(chǎn)部 / 物料部 / 質(zhì)量控制部 / 物流部 。32第32頁，共61頁。第四步：各個部門列出可以操作的變革方法與 時間進度 。 Ans 以人力資源部門為例： 計算各部 門的有效人力與最低人力 重新 規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng) 指出 部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸 檢討與更 新內(nèi)部流程作業(yè) 核算可能節(jié)約 的時間與成本，包括應(yīng)支出的費用 排列工作進度表與負責(zé)人員 。33第33頁，共61頁。第五步

11、：這些變革方法的切入點在哪里？ Ans 以上述為例： （a）人員離職不補 （b）裁撤不適合人員 （c）人員轉(zhuǎn)任或外調(diào) （d）簡化多余的主管職位 。 34第34頁，共61頁。案 例 可口可樂 柯達 西門子 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項為首要？從哪里開始？ 35第35頁，共61頁。2004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌 排名公司品牌價值（2004年 / 億）品牌價值（2003年 / 億）降幅53柯達52.378.333%46任天堂61.881.921% 8諾基亞240.4294.418%82美國在線32.539.618%19福特114.7170.715%36第36頁，共61頁。2004年全球品牌

12、價值上升最快的前五名品牌 排名公司品牌價值（2004年 / 億）品牌價值（2003年 / 億）增幅43蘋果68.755.524%66亞馬遜41.63422%61雅虎45.538.917%21三星電子125.5108.516%33匯豐銀行86.775.615%37第37頁，共61頁。 領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。 38第38頁，共61頁。2004年美國五百強最大企業(yè)前10名 排名公司名稱中文名稱主要業(yè)務(wù)營業(yè)收入（億美元）1Wal-Mart Stores沃爾瑪商店零售 25902Exxon Mobil埃克森美孚煉油 21303General Motors通用汽車汽車 1960

13、4Ford Motor福特汽車汽車 16405General Electric通用電氣電子電氣 13406Chevron Texaco雪佛龍德士古煉油 11297Conoco Phillips大陸菲利普斯煉油 9948Citigroup花旗集團金融 9479Intl. Business Machines國際商用機器計算機 89110American Intl. Group美國國際集團保險 81339第39頁，共61頁。說 明1. 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能

14、取代主文化。 40第40頁，共61頁。（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會化作用高階主管41第41頁，共61頁。問 題本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？ 參考答案 粗俗 / 隨便 / 無所謂 / 不能堅持 SOP的原則 42第42頁，共61頁。dominant culture 或 core values （主文化） （核心價值）subculture（次文化） 國家文化與族群文化 組織文化與部門文化 強勢文化與弱勢文化補 充43第43頁，共61頁。文化 A 不同民族之間的文化沖突 不同（聯(lián)盟）公司之間的文化沖突 主次之間的文化沖突不同文化

15、之間的沖突文化 B44第44頁，共61頁。 變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。45第45頁，共61頁。說 明 變革的條件 領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。 改革團隊（班子）的組建與權(quán)力。 執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。46第46頁，共61頁。 變革的痛苦（代價） 肯定有人反對或不支持。 肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。 肯定要放棄一些短期利益。 肯定會讓所有的人難受一陣子。 肯定得重新分配資源。 47第47頁，共61頁。 變革的關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢作風(fēng)與緊盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合變革。 變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯誤，就立馬叫停。

16、48第48頁，共61頁。 追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概念）。 注意“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。 如何測度變革效果？ a. 留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方案與 變革目標 。49第49頁，共61頁。 企業(yè)文化的功能界定了組織與其它組織有別的角色。傳遞給組織成員一種身份的感覺。促進成員對某一事物的認同，大于對個人利益的追求。50第50頁，共61頁。4. 提高社會系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標準。5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機制。51第51頁，共61頁。問 題本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？52第52頁，共61頁。2004年世界最受尊敬企

17、業(yè)前7名 排名公司名稱1 通用電氣2 索尼3 西門子4 三星5 松下6 日立7 飛利浦53第53頁，共61頁。 企業(yè)文化的特征如何觀察一個公司的企業(yè)文化個人擁有獨立自主權(quán)的程度鼓勵員工冒險的容忍程度設(shè)定目標與績效的期望程度各部門彼此協(xié)調(diào)運作的程度54第54頁，共61頁。 5. 經(jīng)理人支持部屬的程度 6. 規(guī)定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認同整個組織的程度 8. 薪酬給予根據(jù)員工績效的程度 9. 允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度55第55頁，共61頁。問 題根據(jù)以上10 項特征，試為本公司的“企業(yè)文化”各項指標打一個分數(shù)。56第56頁，共61頁。2004年中

18、國500強企業(yè)前10名 排名公司名稱營業(yè)收入（人民幣萬元）1國家電網(wǎng)公司48,295,1732中國石油天然氣集團公司47,528,7033中國石油化工集團公司46,667,3114中國工商銀行17,433,5005中國移動通信集團公司17,187,0916中國人壽保險公司16,170,8257中國電信集團公司15,599,0858中國中化集團公司15,452,5619中國建設(shè)銀行15,452,561 10中國銀行12,719,10057第57頁，共61頁。 大企業(yè)病造成變革的困難只見制度，不見人性與彈性。人事成長，而非業(yè)務(wù)成長。事情做好，而非做該做的事。4. 危機信號來自外部，而非內(nèi)部。5.

19、勤于內(nèi)耗，而非攘外。58第58頁，共61頁。 變革為什么失敗淪于空洞的口號 / 公司全體缺乏共識，也沒有危機感 / 沒有獎勵也沒有懲罰 / 忘了改造員工的思想 / 對變革的重點沒有凸出也不加強力度貫徹 / 缺少反饋機制，追究脫鉤 / 未能堅持，很快就恢復(fù)原狀 / 沒有將變革深植于文化。 59第59頁，共61頁。補 充解 凍 = 破壞原有的價值觀， 喚起危機意識。變 化 = 教育新的想法和行動。再凍結(jié) = 用賞罰手段等，固定 新的行為模式。60第60頁，共61頁。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己

20、一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當(dāng)下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過一樣。7、生命的美麗，永遠展現(xiàn)在她的進取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負勢向上高聳入云的蓬勃生機中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強