家族企業(yè)文化概述

1、家族企業(yè)文化家族企業(yè)文化概念 家族企業(yè)文化的變遷家族企業(yè)成敗案例 中國家族企業(yè)前景學習目標 家族企業(yè)現(xiàn)已成為我國私有企業(yè)中的主力，并且將在今后相當長的一段時期內作為我國私有企業(yè)的主要存在方式，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起著舉足輕重的作用?？疾煲环N事物存在的優(yōu)劣，不應脫離其存在的特殊環(huán)境。家族企業(yè)的發(fā)展和作用充分顯示了它在現(xiàn)階段的生命力，必然有其存在的合理性，同時也伴隨著不足之處。 通過本章的學習，掌握家族企業(yè)的概念、變遷的主要原因、成敗以及對其的產(chǎn)權分析，進而把握中國家族企業(yè)的發(fā)展前景。6.1 家族企業(yè)的概述6.1.1家族企業(yè)的概念 21世紀將中國這個有著悠久歷史和傳統(tǒng)文化的國家?guī)肓艘粋€嶄新的時期，政

2、府深化改革的決心和市場經(jīng)濟制度的不斷完善給企業(yè)發(fā)展注入了新的生命力。民營企業(yè)作為新的經(jīng)濟力量正在迅速崛起，而這些企業(yè)中家族企業(yè)占了很大的比例，據(jù)專家分析，我國私營企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)，絕大部分實行家族式管理。 世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。大家族企業(yè)其生產(chǎn)組織方式可能仍然部分沿襲著家族式企業(yè)的管理痕跡，但成份已經(jīng)大大不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)?，F(xiàn)代大家族企業(yè)不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，因而其企業(yè)文化的特征也有很大的不同?，F(xiàn)代大家族企業(yè)迎合了當今世界改革、開放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。因而，其企業(yè)文化特質是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效。 家族企

3、業(yè)是我國私營企業(yè)的重要組成部分。約90%以上是家族企業(yè)美國企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)；英國大約70%以上企業(yè)為家族企業(yè)；我國臺灣除了公有和外資企業(yè)外，其余全部都是家族企業(yè)美國財富所列的500家企業(yè)中，家族企業(yè)為175家；在美國上市公司總，40%以上是家族企業(yè)自1980年以來，中國企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以 41%的速度增長。家族中小企業(yè)對中國GDP的貢獻率50%以上，勞動就業(yè)率80%以上，為社會安定、經(jīng)濟建設作 出了巨大貢獻。 1）家族企業(yè)的內涵 家族企業(yè)是一種特殊的經(jīng)濟現(xiàn)象和文化現(xiàn)象，是大家都在討論的一個問題，但卻并沒有一個統(tǒng)一的定義。美國著名的企業(yè)史學家將家族

4、企業(yè)定義為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權，與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。杰斯汀隆內等在其創(chuàng)業(yè)機會中認為家族企業(yè)：以同一個家庭中的兩個或更多個家庭成員在企業(yè)的生活和經(jīng)營過程中對企業(yè)所有和參與為特征，這種參與的性質和程度變化很大，在一些家庭企業(yè)中，其家庭成員只做兼職工作，家庭企業(yè)大多規(guī)模較小，但即使變成大的集團公司，其家庭因素仍將延續(xù)，仍然是家庭企業(yè)，如沃爾瑪、福特汽車公司等。我國臺灣學者葉銀華認為家族企業(yè)應具備三個條件：一是家族的持股比例大于臨界持股比率，二是家族成員或具有二等親以內之親屬

5、擔任董事長或總經(jīng)理，三是家族成員或具有三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位一半以上。哈佛大學的唐納利教授認為滿足下列七個條件中的某一個或數(shù)個，便構成家族企業(yè)，這些條件是：第一，家族成員借其與公司的關系，決定個人一生的事業(yè)；第二，家族成員在公司的職務影響其在家族中的地位；第三，家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票；第四，家族成員正式參與公司管理，但其個人行為代表著這家公司的信譽；第五，公司與家族的整體價值合而為一；第六，現(xiàn)任或前任董事長或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；第七，家族關系為決定繼承經(jīng)營管理權的關系。 在家庭企業(yè)的繁衍一書中，美國的克林蓋爾西克等人從系統(tǒng)

6、論的觀點，以一種三環(huán)模式來解釋家族企業(yè)，在這種模式中，他們將家族企業(yè)用企業(yè)、所有權和家庭三個互相獨立而相互交叉的子系統(tǒng)來表示，分析了在家族企業(yè)中這三個要素之間的復雜關系和相互作用（見圖61）。 區(qū)域1：雖然是家庭成員，但既不在企業(yè)工作，亦不擁有企業(yè)所有權； 區(qū)域2：非家庭成員，是企業(yè)所有者，但不在企業(yè)工作； 區(qū)域3：既不是家庭成員也不是企業(yè)股東，但在企業(yè)工作； 區(qū)域4：是企業(yè)股東，也是家庭成員，但不在企業(yè)工作； 區(qū)域5：在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權，但不是家庭成員； 區(qū)域6：是家庭成員，也在企業(yè)工作，但不是企業(yè)股東； 區(qū)域7：是家庭成員，在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權。2所有權1家庭3企業(yè)4756圖6-

7、11：雖然是家庭成員，但既不在企業(yè)工作，亦不擁有企業(yè)所有權；2：非家庭成員，是企業(yè)所有者，但不在企業(yè)工作；3：既不是家庭成員也不是企業(yè)股東，但在企業(yè)工作；4：是企業(yè)股東，也是家庭成員，但不在企業(yè)工作；5：在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權，但不是家庭成員；6：是家庭成員，也在企業(yè)工作，但不是企業(yè)股東；7：是家庭成員，在企業(yè)工作并擁有企業(yè)股權。2）家族企業(yè)的特征 家族企業(yè)雖然形式不同、情況各異，但通過對大部分家族企業(yè)的考察，可以看出，家族企業(yè)還是具有一些共同特征的。一般來說，這些特征表現(xiàn)為： （1）以家族成員對企業(yè)的擁有和控制為特征 判斷一個企業(yè)是否為家族企業(yè)，不在于家族中有多少人在企業(yè)中擁有股權或參與企

8、業(yè)經(jīng)營管理，而在于家族成員對企業(yè)的影響程度。有的企業(yè)只有一個或少數(shù)幾個家族成員持股并控制企業(yè)經(jīng)營，也是典型的家族企業(yè)，而有的企業(yè)盡管有多人在企業(yè)持股，但所持股份不占優(yōu)勢，也不參與企業(yè)經(jīng)營管理，對企業(yè)的影響程度很小，就不能算是家族企業(yè)。至于持股是否占優(yōu)勢的判斷標準，一般并不認為就一定是占股權總額的50%以上，而是看持股數(shù)額是否達到足以控制企業(yè)的程度，實際上這一數(shù)額經(jīng)常是小于50%的。比如國美電器的股權結構：黃光裕家族32.47%，貝恩9.98%，大摩6.31%，摩根大通6%，永樂高管5%，富達4.37%，陳曉1.47%，其他34.4%。在這里面只有黃光裕的股權超過了10%，有權隨時召開特別股東大

9、會。 （2）所有權和經(jīng)營權難以分離 家族企業(yè)是由家族成員控制的，這里的“控制”一是所有權控制，二是經(jīng)營權控制。在這兩個控制權中，所有權控制是基礎，掌握了企業(yè)所有權，經(jīng)營權的控制就是自然而然的事了。在家族企業(yè)中，企業(yè)的組織結構大多以男性血緣為核心，通過婚姻和其他家族關系的親屬遠近逐漸由里向外進行構建和擴張，而這一過程正是通過所有權的控制來實現(xiàn)的。一般來說，家族企業(yè)的規(guī)模越小，產(chǎn)權越集中，結構也越單一，而企業(yè)規(guī)模大的，產(chǎn)權分布則相對分散一些，當然，家族成員所擁有的份額依然占相對優(yōu)勢。一些家族企業(yè)可能以股份公司的形式出現(xiàn)，在公司的組織構架和制度安排上也顯得相當完善，但由于企業(yè)的所有權和經(jīng)營權始終無法

10、分離，集中在家族成員的手中，因而本質上仍然是一個家族企業(yè)，只是這個家族具有現(xiàn)代的管理方法和相對完善的制度而已。從理論上來說，家族企業(yè)還應包括那些只對企業(yè)控股，占有企業(yè)的所有權而并不參與企業(yè)實際經(jīng)營活動的企業(yè)，但實際上，這樣的家族企業(yè)畢竟只是少數(shù)，大多數(shù)家族企業(yè)，尤其是我國的家族企業(yè)都具有所有權和經(jīng)營權不分的特點。在我國家族企業(yè)云集的溫州有一個人盡皆知的故事：一位年薪20萬元的管理者無法為支出200元做主，原因是企業(yè)主的妻子是財務總監(jiān)，而她認為這200元的支出沒有必要。 （3）家族利益是企業(yè)的目標 家族企業(yè)的所有權基礎是血緣、親緣、姻緣等家族關系，在個體上，不同的利益主體也有自己的私人目標，但作

11、為一個總體來看，家族企業(yè)的總體目標是一致的，家族企業(yè)的首要目標就是家族利益的最大化，在這一共同目標的前提下，才能考慮單個家族成員的個體利益目標。和一般企業(yè)相比，家族企業(yè)的內部人員更容易溝通，具有相似的思維方式和對人對事的看法和觀點，工作中較容易實現(xiàn)決策的一致性，具有很強的凝聚力。 （4）集權化的管理模式 家族企業(yè)的關鍵權利一般由家族中的核心成員掌握，以保證整個家族對企業(yè)的控制，維持家族成員的忠誠和利益、秩序。在家族企業(yè)中，家族成員在整個家族中的威信和地位就意味著其在企業(yè)中的地位和職位。大多數(shù)的家族企業(yè)都實行家長制的集權化管理模式，家長在企業(yè)中的領袖地位是在企業(yè)的發(fā)展里程中逐漸形成的，家長作為企

12、業(yè)的“靈魂”，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、個人權威、才干和對企業(yè)的貢獻所決定的。家長人物的個人理念、風格就是企業(yè)的經(jīng)營理念和風格，家長的能力、經(jīng)驗、知識甚至健康狀況和企業(yè)的生存、發(fā)展休戚相關，家長在，企業(yè)發(fā)展，家長不在，企業(yè)很可能發(fā)生重大變化，如果其繼承者能力不足以使其成為支撐企業(yè)的精神支柱和形成企業(yè)凝聚力的核心，企業(yè)控制權過渡所引發(fā)的變化可能是致命的。另外，在家長作風嚴重的家族企業(yè)中，權力往往集中一個人手中，形成壟斷的決策機制和高速的決策效率，總之，集權化的管理模式將企業(yè)的生存發(fā)展、榮辱安危都交給了家長來承擔。 （5）獨特的家族企業(yè)文化 家族企業(yè)的形成有濃厚的家族文化特色和外部環(huán)境土壤。這注定了家族企業(yè)

13、內部獨特的企業(yè)文化特征，企業(yè)的價值觀、理念、經(jīng)營管理風格都打上了深深的家族烙印。家族企業(yè)的創(chuàng)立由家族成員共同出資，家族企業(yè)的生存靠家族成員的團結合作，家族企業(yè)的發(fā)展靠家族成員共同打拼，這樣一個特殊的共同經(jīng)歷使家族企業(yè)的成員有著超出尋常的感情，這種感情又和他們在企業(yè)中的職業(yè)關系緊緊交織在一起而無法分開。家族企業(yè)中的基本目標是家族企業(yè)的共同利益，在實際經(jīng)營中，所有者同時又是管理者，這種特殊機制使家族企業(yè)不存在因經(jīng)營者和所有者不同而可能發(fā)生的經(jīng)營者的道德風險和逆向選擇問題。在市場機制不夠完善、法制環(huán)境不健全的情況下，這種由家族關系維系的企業(yè)成員之間的誠信機制非常有效，在西方發(fā)達國家，如果一個掌握企業(yè)

14、機密的人員離開企業(yè)，那么他將不被法律允許在一定年限內從事同一行業(yè)的工作，而在我國，就沒有明確的類似法律規(guī)定，給企業(yè)的管理造成了很大的問題，從某種程度上來說，家族企業(yè)這種特殊的形式正好彌補了沒有誠信約束機制的缺陷。在家族企業(yè)內部，企業(yè)主要成員由家庭、婚姻、宗族等關系聯(lián)系起來，互相之間有著相同或類似的價值觀念，這些觀念以不同形式體現(xiàn)在企業(yè)的體制、結構、經(jīng)營管理方式等諸多方面，構成獨特的企業(yè)文化。在利益取向上，家族企業(yè)信奉家族重于國家、集體重于個人；在用人機制上，家族企業(yè)信奉品行重于才干、資歷重于能力、經(jīng)驗重于知識；在決策機制上，家族企業(yè)信奉權威重于集體；在誠信機制上，家族企業(yè)奉行信用重于契約、倫理

15、重于道理。6.1.2家族企業(yè)的變遷 家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)存在形式也始終在外部環(huán)境的影響下發(fā)展和變化著。家族企業(yè)是一種古老而又非常具有生命力的企業(yè)形式，說它古老是因為它在商品經(jīng)濟尚不發(fā)達的情況下，就已經(jīng)產(chǎn)生了，說它有生命力的原因在于即使是在商品經(jīng)濟如此發(fā)達、科技進步一日千里的今天，家族企業(yè)仍然活躍在市場經(jīng)濟的大潮中。家族企業(yè)變遷的主要原因外部原因1、金融體系的不成熟2、誠信機制的不完善3、市場經(jīng)濟的不完善4、法律體系的不健全內部原因企業(yè)自身發(fā)展的需求家族企業(yè)變遷的主要歷程第一個階段：創(chuàng)業(yè)階段第二階段：泛家族管理企業(yè) 以創(chuàng)業(yè)人為核心，親屬或者有一定宗族關系的人參與管理，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃

16、策第三階段：經(jīng)營權與所有權分離階段 家族勢力對企業(yè)具有絕對的控制權，但是對經(jīng)營權的控制不再明顯。由外部的職業(yè)經(jīng)理人完成對企業(yè)的經(jīng)營權控制現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式6.1.3家族企業(yè)的成敗 1）家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 事物的存在和發(fā)展都有其兩面性，俗話說得好，有一利必有一弊就是這個道理。作為一種特殊的企業(yè)形式，家族企業(yè)能以頑強的生命力和競爭力始終活躍在市場必然有其優(yōu)勢，當然這種優(yōu)勢并不是絕對的，從發(fā)展的觀點看，優(yōu)勢一旦脫離特定的條件，很可能變成劣勢，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，不是“蕭何”有變，而是情勢不同也。簡言之，家族企業(yè)的特色使其具有其他企業(yè)所沒有的優(yōu)勢，也會帶來其他企業(yè)所沒有的缺陷。 家族企業(yè)的

17、優(yōu)勢有： 家族利益目標下的高凝聚力。家族企業(yè)的一個基本特征就是家族利益目標和企業(yè)目標一致，家族成員只有在保證整個家族利益的情況下才能考慮自己的個體利益。家族企業(yè)的成員之間具有特殊的血緣、親緣、地緣和宗族關系，在維護企業(yè)利益的問題上，能夠緊密團結起來以全身心投入，甚至可以不計報酬，這種協(xié)作關系非常有利于形成堅強的精神信念和高度的凝聚力，使企業(yè)在競爭激烈的市場始終立于不敗之地。 集權管理模式下的高效率。家族企業(yè)一般采取集權式的“家長”管理制度，很多企業(yè)都是以一個絕對權威的企業(yè)創(chuàng)始人作為核心，按親屬遠近各司其職，構成企業(yè)的管理網(wǎng)絡。盡管看起來，這個企業(yè)的管理狀況很像一個家庭，不是那么“科學化”，但卻

18、非常有利于信息的暢通，有利于避免決策執(zhí)行的偏差，保證企業(yè)運轉的高效率。 家族文化傳統(tǒng)下精神理念的高度一致性。家族文化和精神觀念是家族企業(yè)的一大特色，在家族文化的基礎上很容易形成獨特的企業(yè)文化。家族企業(yè)中的創(chuàng)始人既是家族的權威，又是企業(yè)的領袖，更是企業(yè)文化的締造者。在家族企業(yè)的發(fā)展過程中，創(chuàng)始人的行為和個人風格給企業(yè)中的其他家族成員起到了強烈的示范作用，長期的潛移默化加上家族成員彼此之間的信任和了解，形成了共同的信念和價值觀，進而產(chǎn)生了獨特的家族企業(yè)文化，對企業(yè)整體行為的協(xié)調非常有利。 所有權經(jīng)營權集于一身避免了委托代理關系下的道德風險。在市場完善、法制健全、社會誠信機制有較強約束力的情況下，所

19、有權和經(jīng)營權的分離對企業(yè)的經(jīng)營是很有好處的，而在誠信約束機制不能正常發(fā)揮作用的情況下，盲目的改制不僅鮮有成效，而且非常危險。曾經(jīng)轟動一時的“中國職業(yè)經(jīng)理人第一案”就是一個典型的例子。這一事件的緣由是廣西噴施寶董事長王祥林在吸納日本野村證券投資基金投入的資金后，一舉聘請了12位職業(yè)經(jīng)理人，讓原來任總經(jīng)理和財務總監(jiān)的兒子、兒媳退出管理層。然而，另人始料不及的是在很短的時間內，便發(fā)生了總經(jīng)理王惟尊及財務總監(jiān)帶走大量財務賬單、單據(jù)、采購單、銀行對賬單，并招致野村投資基金起訴的假賬風潑。事件的結果是王祥林不得不趕走這12位職業(yè)經(jīng)理人，讓企業(yè)重新走回老路上。在家族企業(yè)的轉制中受挫的企業(yè)絕不只是廣西噴施寶一

20、家，類似的還有陜西黃河集團、廣東華帝燃具等知名企業(yè)。 家族企業(yè)的劣勢有： 家族企業(yè)經(jīng)營管理中的人才問題。人才問題主要是指家族企業(yè)的人力資源管理問題。家族企業(yè)在規(guī)模擴大和資本擴展的過程中，必然要走公司管理的專業(yè)化和規(guī)范化道路，客觀上要求引進優(yōu)秀的外來管理人才，并有一個良好的人才管理機制。引進外來管理人才對家族企業(yè)來說是一個兩難選擇，一方面，如果大量引進外來管理人員，就會出現(xiàn)經(jīng)營權的旁落，在社會誠信機制沒有建立起來的情況下，可能存在較高的道德風險和逆向選擇問題，另一方面，不引進外來管理者又不利于企業(yè)的成長。除了人才引進，在人才的管理和使用上，家族企業(yè)同樣存在問題。家族企業(yè)的用人關系不僅僅涉及一個企

21、業(yè)內部員工之間的關系，還攙雜了復雜的家族關系，使外部的管理者很難融入到企業(yè)中去，無法發(fā)揮其應有的作用，人才引進的效果就打了很大的折扣。 集權管理模式下的決策問題。家族企業(yè)的家長有著絕對的權威和權力，家族成員對權威的崇拜是普遍現(xiàn)象，在這種特殊的家族文化傳統(tǒng)基礎上形成了管理的集權模式。集權式的管理從純粹的效率角度看，的確能使企業(yè)在瞬息萬變的市場中針對行情做出快速的反應，不過，這種決策的程序比較簡單，隨意性較強，很多時候就是由企業(yè)的家長一個人拍板，其他家族成員贊同執(zhí)行，一旦決策失誤，會給企業(yè)造成很大的傷害。 家族文化對變革的阻力問題。家族企業(yè)的企業(yè)文化較之一般企業(yè)更為特殊，這種文化首先建立在家族文化

22、的基礎上，家族文化具有繼承性，其形成發(fā)展是一個漫長的過程，很難改變。家族企業(yè)的文化在最初就是家族文化，在企業(yè)的長期發(fā)展過程中逐漸形成企業(yè)文化，家族企業(yè)的成員無論是工作還是生活總是處在這種特定的文化氛圍中，價值觀、理念、思維方式很難改變，這種情況固然有利于形成企業(yè)的凝聚力，但也往往成為企業(yè)變革的阻力。 家族關系和企業(yè)關系交織的問題。家族企業(yè)內部，各家族成員既是職業(yè)上的工作關系，又是同一家族的親屬、宗族關系，工作關系和家族關系很難分得清楚，因此，家長的權威非常重要，可以使兩種關系自動調節(jié)，產(chǎn)生一種新的合力，使個人目標和家族目標統(tǒng)一起來。如果家長權威失去，不同的利益主體、不同的利益目標就會迅速分化，

23、也許這正是許多家族企業(yè)在第一代創(chuàng)始人經(jīng)營時非常強大，當創(chuàng)始人退出后卻很快陷入困境，甚至在市場上消失的原因。6.2 家族企業(yè)的產(chǎn)權分析6.2.1家族企業(yè)的產(chǎn)權結構特征 產(chǎn)權通常是指一組權利，它包括“占有、使用、改變、饋贈、轉讓或阻止他人侵犯其財產(chǎn)的權利”。中華人民共和國國有資產(chǎn)法中將產(chǎn)權定義為“產(chǎn)權是財產(chǎn)所有權及與財產(chǎn)所有權相關的財產(chǎn)權”，在我國，一般將企業(yè)產(chǎn)權理解為企業(yè)的所有權和經(jīng)營權。因此，所謂的企業(yè)產(chǎn)權結構就是企業(yè)中所有權及其所附帶的經(jīng)營權的構成情況。家族企業(yè)的產(chǎn)權結構和其他企業(yè)的產(chǎn)權結構相比，有其一般特征。了解家族企業(yè)的產(chǎn)權結構特征，有助于我們更深刻地了解家族企業(yè)。 1）家族企業(yè)產(chǎn)權高度

24、集中在家族成員之間 家族企業(yè)產(chǎn)權外部的基本特征是家族成員作為整體所占的產(chǎn)權份額遠遠高于其他產(chǎn)權所有人所占的份額。一般來說，在家族企業(yè)中，家庭或家族成員占的產(chǎn)權比例都很高，具有絕對優(yōu)勢，其他投資資金所占的比例很小，而且這種產(chǎn)權結構并不隨著家族企業(yè)的擴張和發(fā)展而發(fā)生大的變化，對于一些企業(yè)來說，業(yè)主的產(chǎn)權比例不但不降低，還可能進一步升高。 家族企業(yè)的產(chǎn)權高度集中在家族成員的手中，有優(yōu)點，也有缺點。優(yōu)點表現(xiàn)在：產(chǎn)權集中于家族成員，使企業(yè)具有強大的發(fā)展動力，將不同所有者之間的分歧和摩擦成本降到最低，企業(yè)目標和所有者的目標完全一致，確保企業(yè)為了所有者的最大利益而運作。 2）家族企業(yè)原始產(chǎn)權主體界定不清 家

25、族企業(yè)創(chuàng)立時人力和資金非常缺乏，出資者基本上都是家族成員，大家為了共同的目標和利益共同奮斗，在傳統(tǒng)家族觀念的影響下個體對其自身的利益并沒有太多的計較，很少有企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期對家族成員之間的產(chǎn)權關系進行明確界定。除了受家族觀念的影響外，創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)不對產(chǎn)權進行明確劃分還有一個重要的客觀原因，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往還沒有大量盈利，此時企業(yè)的重點在于如何做大、做強，以及在激烈的競爭市場中生存和發(fā)展，家族成員不會也沒有精力去考慮太多的個人利益問題，也就是說這一時期企業(yè)重點是如何賺錢，而不是如何分錢。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的規(guī)模大了，財富也逐漸積累起來，企業(yè)內部誰說了算、賺的錢如何分配就

26、成了家族成員之間必須認真面對的問題，這個問題要解決不能光靠一張嘴說了算，誰對企業(yè)的貢獻多大應該有一個量化標準，最合理的標準就是產(chǎn)權份額，然而大家驀然回首卻發(fā)現(xiàn)誰的產(chǎn)權份額應該多少居然是一筆糊涂賬，原來產(chǎn)權紛爭的隱患早在一開始就埋下了。于是，在產(chǎn)權利益無法搞清楚的情況下，家族成員之間的沖突由產(chǎn)生而擴大，大家對企業(yè)的忠誠度受到?jīng)_擊，家族關系在利益面前變得蒼白無力，親情被淡化，矛盾被激化，在一些企業(yè)里甚至出現(xiàn)了夫妻反目、兄弟成仇的局面，家族企業(yè)本來就是在家族文化的維系下發(fā)展起來的，家族成員之間共同利益目標、共同的理念、強大的凝聚力是企業(yè)核心競爭力的力量之源，然而此時這些優(yōu)勢卻因為產(chǎn)權利益不清而輕易地

27、喪失了，很多企業(yè)為此一蹶不振，甚至永遠消失在市場潮流中，很快被人們遺忘。 3）個人財產(chǎn)與法人財產(chǎn)難以界定 現(xiàn)代企業(yè)的一個重要特征是企業(yè)相對與其所有者的獨立性，法律意義的企業(yè)有自己的獨立身份和行為能力，企業(yè)的身份不依附于企業(yè)的所有者，作為法人，企業(yè)對財產(chǎn)享有占有、使用和處分的權利，其他人不能干預，企業(yè)和企業(yè)的所有者是兩個完全不同的法律實體，二者不得混為一談。企業(yè)法人獨立于所有者的必要性在于，消除了所有者和企業(yè)之間的組織歸屬關系，代之以出資者與企業(yè)法人的關系，使雙方明確了各自的權力、義務和責任。所有者享有所有權，但不享有企業(yè)的財產(chǎn)權，不能干預企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營權，企業(yè)依法擁有出資者投資形成的全部法人財

28、產(chǎn)權，依法自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立享有民事權利，并以全部的法人財產(chǎn)權，獨立承擔民事責任。所有者和企業(yè)法人在民法上是一種平等的民事主體關系。企業(yè)盈利，所有者有分享利益的權利，但必須按法定程序進行分配。企業(yè)經(jīng)營不利，所有者也不必向企業(yè)的債權人承擔償還債務的義務。 在很多家族企業(yè)中，企業(yè)的組織形式并不符合現(xiàn)代企業(yè)的這種獨立性要求，企業(yè)的財產(chǎn)往往被視為家族的私有財產(chǎn)而隨意處置。企業(yè)所有權高度集中在企業(yè)主手中，為其直接參與經(jīng)營管理提供了方便，業(yè)主的個人行為就合理化為企業(yè)的行為，于是在潛意識里就形成一種簡單的認識：企業(yè)是我的，企業(yè)的財產(chǎn)當然也是我的?；谶@種認識的企業(yè)活動實際上已經(jīng)將企業(yè)的法人身份以業(yè)主的

29、個人身份取而代之了。 6.2.2家族企業(yè)產(chǎn)權結構的變遷 1）家族企業(yè)產(chǎn)權結構變遷的原因 家族企業(yè)的產(chǎn)權結構并非一成不變，而是在企業(yè)發(fā)展的不同階段隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的客觀需要呈現(xiàn)出不同的特點。（1）企業(yè)產(chǎn)權結構變化是規(guī)模經(jīng)濟的需要。 在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)的規(guī)模較小，產(chǎn)權集中在家庭或家族成員的手中，克服了資金、人力的困難，發(fā)揮了靈活機動、凝聚力強、內部交易成本低等優(yōu)點，在市場中迅速發(fā)展起來。然而，發(fā)展中的家族企業(yè)必然出現(xiàn)規(guī)模的擴展，因為只有形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢并降低企業(yè)的經(jīng)營成本，才能增強企業(yè)的競爭能力，成為市場的強者?，F(xiàn)代企業(yè)制度所體現(xiàn)的所有權結構不是由單一的出資者持股，而是多方出資，資金

30、來源大大拓寬，這種形式保證了企業(yè)資金供給的充足，為企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟奠定了資本基礎。家族企業(yè)由于產(chǎn)權高度集中，不利于企業(yè)廣開資金來源，要適應企業(yè)發(fā)展的步伐，改變產(chǎn)權結構就成了一種客觀要求。（2）企業(yè)產(chǎn)權結構變化是經(jīng)營管理制度的需要。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理制度將所有權和經(jīng)營權分離，實際上體現(xiàn)的是一種分工思想。所謂“術業(yè)有專攻”，古人早就提到了分工和專業(yè)化可以提高效率的道理。在企業(yè)的經(jīng)營中，分工的作用不僅僅體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，管理的專業(yè)化也是分工思想的應用。當企業(yè)的經(jīng)營達到一定的規(guī)模水平時，必須有一個專業(yè)化的職業(yè)管理階層，這時企業(yè)的所有權和經(jīng)營權就會分開。 （3）企業(yè)產(chǎn)權結構變化是理順產(chǎn)權關系的要求。 家族

31、企業(yè)的產(chǎn)權關系模糊主要是家庭或家族成員之間的產(chǎn)權界限不明確，這一方面是因為家族文化的影響，尤其是東方文化，家的觀念非常強，家庭成員之間不分彼此，另一方面家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期客觀情況是企業(yè)處在生存發(fā)展的關鍵時期，大家的全部精力都集中于家族利益和企業(yè)的成長，很少會顧及個體利益，不容創(chuàng)業(yè)者對相互之間的產(chǎn)權做出明確界定。但當企業(yè)規(guī)模迅速擴大，利潤急劇增長的時候，產(chǎn)權模糊帶來的問題開始滋長，例如：企業(yè)中誰說了算？利益如何分配？這些問題給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的困擾。要解決這些問題，企業(yè)應該有明確清晰的產(chǎn)權結構，根據(jù)產(chǎn)權關系確定各利益主體的權利和責任以及利益分配機制，相反，如果企業(yè)產(chǎn)權界限模糊不清，各家族成員之間

32、權責不明，為了各自的利益明爭暗斗，企業(yè)的權力機制、管理秩序就會受到?jīng)_擊，企業(yè)競爭力會被削弱，甚至企業(yè)會陷入困境、難以維持。（4）市場、法制、經(jīng)濟政策等外部環(huán)境的成熟為企業(yè)產(chǎn)權結構變化提供了條件。 家族企業(yè)能以很強的生命力出現(xiàn)在市場，并在社會發(fā)展的不同時期呈現(xiàn)不同的特點絕非偶然，而是有深刻的歷史原因。家族企業(yè)以原始形式大量出現(xiàn)在市場，呈現(xiàn)出完全家族經(jīng)營、所有權和經(jīng)營權高度統(tǒng)一的特點時期，一般是一個社會的市場經(jīng)濟發(fā)展程度不高、市場機制不完善、法制不健全并且缺乏有效誠信約束機制的時期，與此相反，現(xiàn)代西方國家由于其市場機制的完善程度、法制的健全程度都比較高，社會誠信約束機制比較成熟，因而，雖然市場上也

33、存在著大量的家族控制企業(yè)，但是，這些企業(yè)中的很多大企業(yè)產(chǎn)權明晰、所有權和經(jīng)營權相分離，已經(jīng)基本實現(xiàn)了家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)制度的接軌。從某種程度上說，這些企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)沒有什么不同，只是其產(chǎn)權的優(yōu)勢分額掌握在某一個或幾個家族中而已。 3）家族企業(yè)產(chǎn)權變遷的表現(xiàn)形式 家族企業(yè)的產(chǎn)權結構變動是企業(yè)外部環(huán)境因素和企業(yè)內部發(fā)展因素共同作用的結果。外部環(huán)境主要指市場、法制、經(jīng)濟制度、經(jīng)濟政策、社會環(huán)境等因素的綜合體，內部因素指企業(yè)為了自身發(fā)展需要而對其在經(jīng)營管理、組織形式、企業(yè)制度、企業(yè)文化、經(jīng)營理念等方面提出的要求。由于影響家族企業(yè)產(chǎn)權結構的內外部因素都具有一定的規(guī)律性，家族企業(yè)產(chǎn)權結構的變化模式也就有章

34、可循。這些變化表現(xiàn)在三個方面：（1）家族企業(yè)中“家”的概念在逐漸淡化。 雖然家族觀念曾經(jīng)是家族企業(yè)發(fā)展過程中的靈魂，但隨著時間的流逝，企業(yè)發(fā)展的內外條件發(fā)生了天翻地覆的變化，家族觀念的內涵也隨之變化，家族企業(yè)不再僅僅是“家族的”企業(yè)，而是逐漸成為“社會的”的企業(yè)，家的烙印在慢慢淡化，盡管這個過程比較漫長，但趨勢卻很明顯。19世紀末，杜邦公司發(fā)生了繼承人危機，杜邦家族曾一度準備把公司賣給別人，最后在不得已的情況下由杜邦家族的旁支皮埃爾杜邦、阿爾弗雷德杜邦、考爾曼杜邦來掌管公司。皮埃爾杜邦任董事長兼總經(jīng)理期間，引進了家族外的經(jīng)理人來管理企業(yè)，揭開了公司中家族成分淡化的序幕。到20世紀60年代，公司

35、董事長與總經(jīng)理都已不再是杜邦家族成員。 （2）企業(yè)的所有權結構不斷調整。 家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初不同程度存在產(chǎn)權界定不清的問題。當企業(yè)規(guī)模壯大，需要進一步發(fā)展時，產(chǎn)權不清就會成為企業(yè)前進道路上的障礙，此時，盡管明確企業(yè)產(chǎn)權界限會發(fā)生一定的成本，但畢竟這一問題無法回避，直接關系企業(yè)未來的發(fā)展、成敗，及時解決還是非常值得的。另外，環(huán)境的變化使企業(yè)不得不吸收外部資本，于是外界的股東開始介入公司，企業(yè)的產(chǎn)權結構逐漸呈現(xiàn)多元化和社會化的特征。當然，這些對企業(yè)的發(fā)展是有利的，盡管不一定是家族企業(yè)所有者的本來意愿，但為了企業(yè)的利益，明智的經(jīng)營者還是接受了這一事實。（3）企業(yè)逐漸適應現(xiàn)代管理的要求，實現(xiàn)所有權和經(jīng)營

36、權的分離，聘用外來人員進行專業(yè)化的管理，有利于提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)的管理成本。 其實質是在企業(yè)的所有者和管理者之間建立一種委托-代理關系，有些家族企業(yè)之所以不愿引進外來管理者，主要是對這種委托-代理關系所帶來的誠信有所顧忌，擔心代理成本過高會影響企業(yè)的發(fā)展，客觀地說，這種擔心不是多余的，因雇傭外來管理人員不慎，發(fā)生誠信問題會給企業(yè)帶來巨大損失的家族企業(yè)不是個案。但不能因此而否認管理分工和專業(yè)化的優(yōu)點，由一朝被蛇咬十年怕井繩，進而因噎廢食。一方面，隨著市場環(huán)境和法制環(huán)境的改善，誠信問題也會逐步得到改善，另一方面，如何在引進外來管理人才上確立一個有效的機制也非常關鍵。一些家族企業(yè)將管理人才的任

37、用和企業(yè)的股權分配結合起來，員工達到一定職位，企業(yè)會給予一定股份，這樣一來，員工的利益和企業(yè)的利益目標達成一致，有效地解決了管理成本高的問題，很值得借鑒。6.3.1華人家族企業(yè)現(xiàn)象 1）國內華人家族企業(yè) 國家族經(jīng)營的歷史很久遠，最早可以追溯到人類社會產(chǎn)生后的第一個私有制社會-奴隸社會，此后隨著社會形態(tài)的不斷更替，經(jīng)濟制度的不斷變換，家族經(jīng)營歷經(jīng)了不同時期的風風雨雨終于走到了今天，以現(xiàn)代家族企業(yè)的形式成為市場經(jīng)濟的中堅力量，在我國經(jīng)濟建設中發(fā)揮著重要作用。 在近代的明、清時期，中國有兩個地方的商人非常著名，一是徽州的徽商，另一個是山西的晉商?；罩菰谇卮陀锌h的建置，北宋改稱徽州?；罩莸貐^(qū)山多林密

38、，山間谷地和盆地較少，土質貧瘠，多云霧，少日照，不適宜糧食種植。12世紀以來，人口的不斷增長，使徽州人的生活越來越艱難，盡管日出而作、日落而息，卻仍然難以養(yǎng)家糊口。于是，很多徽州人離開土地四處謀生，操賈經(jīng)商，逐漸形成了經(jīng)商的傳統(tǒng)?；丈探?jīng)營范圍極廣，“其貨無所不居”，而其中又以“以鹽、典、茶、木為最著”。在“鹽、典、茶、木”四大行業(yè)中，鹽業(yè)的經(jīng)營資本實力最雄厚，獲利也最多。揚州是徽州鹽業(yè)的集散地，據(jù)有人估計，明代萬歷年間，揚州的鹽商資本約為三千萬兩，到了清代為七八千萬兩，與乾隆的國庫存銀七八千萬余兩之數(shù)大致相等?；丈特斄χS，使貴為皇帝的乾隆也曾發(fā)出“富哉商乎，朕不及也”的感嘆。6.3 華人家族

39、企業(yè) 山西位于黃河中游，是中華民族的發(fā)祥地，自古以來經(jīng)濟文化發(fā)達，加上當?shù)氐V產(chǎn)資源豐富，手工業(yè)和加工制造業(yè)比較發(fā)達，18至19世紀末，以太谷、平遙等地晉商為代表的山西商業(yè)票號，曾以“富甲華夏”，“匯通天下”，聞名于世。明代時晉中商人已遍及全國各地，北京城曾流行這么一句話：“京師大賈數(shù)晉人”。為了在激烈的商業(yè)競爭中，為了壯大自己的力量，維護自身的利益，晉商成立了自己的商業(yè)組織。明代開始出現(xiàn)的地方性集團組織發(fā)展到清代，進入了鼎盛時期，以會館的設立為重要標志。會館的作用一開始是為了聯(lián)絡同鄉(xiāng)感情，后來逐漸成為維護同行或同鄉(xiāng)利益的組織。到了清代，晉商已成為國內勢力最雄厚的商幫，很多人將晉商和意大利商人相

40、提并論，給予了非常高的評價。在中國的傳統(tǒng)文化中，“學而優(yōu)則仕”的觀念深入人心，然而晉商卻不這么認為，在他們的眼中，“學而優(yōu)則仕”不如“學而優(yōu)則商”。茶莊票號是晉商中很多人經(jīng)營的熱門行業(yè)，于是就有“家有萬兩銀，不如茶莊上有個人”、“當官入了閣，不如茶票莊上當了客”等說法。明清時期的晉商雄居中華，輝煌業(yè)績令人矚目。1907年，晉商中的合盛元票號甚至遠涉重洋，在日本的東京、大阪、橫濱、神戶，朝鮮的新義洲等地，設立票號分莊，從事國際匯兌業(yè)務。 近代經(jīng)濟史上的徽商、晉商之所以有驚人的發(fā)展速度和規(guī)模，與其家族經(jīng)營模式有密切的關系。在徽商和晉商中，宗族制度非常穩(wěn)固，在傳統(tǒng)宗族觀念和文化的影響下，商人之間的經(jīng)

41、營活動有很明顯的宗族特點。首先，借用宗族力量解決資金問題。從事商業(yè)活動需要大量資金，不僅一般小商小販感覺資金不足，就是大商人也常常出現(xiàn)資金短缺問題，在徽州商人中，以兄弟叔侄等親緣關系合伙經(jīng)營非常普遍，很多商人將親緣關系進一步擴展，輻射至同族、同鄉(xiāng)，大家將資本組合起來進行經(jīng)營活動，宗族關系使這些人互相支持、互相信賴，構成了一個強大的經(jīng)營網(wǎng)絡，減少了商業(yè)經(jīng)營的風險。除了合資經(jīng)營之外，商人之間為了融通資金而產(chǎn)生的借貸行為中也攙雜了強烈的宗族關系，徽商借貸資金一般都在同鄉(xiāng)同族的范圍內，相互之間關系的特殊性保證了誠信，降低了交易成本，貸款的利率往往比較低，這使資金的借入者能很快獲得利潤，實現(xiàn)財富和資本的

42、積累。其次，借助宗族勢力建立商業(yè)壟斷。以宗族關系為紐帶，相互聯(lián)合，形成人力、財力上的優(yōu)勢，有利于采取一致行動，提高整體的實力，也可以將其他經(jīng)營者排擠出市場或本行業(yè)，謀求更高的利益。清代，徽商在上海開始壟斷典當行業(yè)，到了19世紀80年代，上海的69戶大典當行中，徽州人占一半以上，其勢力可見一斑。第三，以宗族勢力為核心建立商業(yè)會館。 會館大致上有三個基本功能，一是為同族同鄉(xiāng)的商人提供方便，興建一些公共設施，如供本鄉(xiāng)子弟讀書的學堂等；二是便于相互聯(lián)絡，壯大聲勢，對抗外來勢力、與官府交涉商業(yè)事務，保護大家利益；三是舉行一些公益活動，包括慶典、祭祀等，聯(lián)絡鄉(xiāng)里同族感情。上述三種基本功能說明會館這一組織形

43、式實際上體現(xiàn)以親緣、地緣為中心的宗族關系，是個體家族經(jīng)營關系的延伸。 鴉片戰(zhàn)爭以后，中國進入半殖民地半封建社會，西方資本主義國家對中國進行了瘋狂的掠奪，中國的民族工業(yè)在這種艱難的環(huán)境下逐漸產(chǎn)生并有了一定的發(fā)展，洋務運動使中國工業(yè)界認識到了大機器生產(chǎn)的作用，以買辦、官僚、地主和商人資本為基礎的民族資本開始大量涉足工業(yè)生產(chǎn)，這其中，大部分工業(yè)以家族模式經(jīng)營。 我國改革開放以后，私營企業(yè)終于迎來了期盼以久的春天。80年代初期至86年之前，對我國家族企業(yè)來說是一個非常重要的成長時期，在意識形態(tài)里，對家族企業(yè)的態(tài)度由過去的打擊、取締逐漸轉向正確的認識、接受。國家對私營企業(yè)的態(tài)度轉變催生了不少家族企業(yè)的誕

44、生，一些原來一直進行地下經(jīng)營的私營企業(yè)也從遭受打壓的陰影里重新走了出來，盡管這些企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模都不大，但卻給市場注入了新的活力，增加了新的亮色。在一些地方，農(nóng)村私營企業(yè)發(fā)展速度令人吃驚。福建省晉江縣1980年7月做出規(guī)定，允許社員集資辦企業(yè)，短短的一年時間里全縣居然發(fā)展起集資企業(yè)500多家，投資總額達到了1000多萬元。 全國范圍內私營企業(yè)的發(fā)展狀況也很令人振奮，從1981年到1982年，全國登記的個體工商業(yè)戶數(shù)增長了44.2%，從業(yè)人員增長40.61%，注冊資金增長80.1%，營業(yè)額增長376.35%。87年以后，國家對私營企業(yè)的問題進一步明確，有關私營經(jīng)濟的政策法規(guī)相繼出臺，私營經(jīng)濟發(fā)展過

45、程中出現(xiàn)的一些問題得到了相應處理。1988年4月，第七屆全國人民代表大會第一次會議針對私營經(jīng)濟的合法性問題做出了修改憲法的決定，在憲法第十一條增加規(guī)定：國家允許私營經(jīng)濟在法律規(guī)定的范圍內存在和發(fā)展，私營經(jīng)濟是社會主義公有制經(jīng)濟的補充，國家保護私營經(jīng)濟的合法權利和利益，對私營經(jīng)濟實行引導、監(jiān)督和管理。1988年6月，國務院發(fā)布了中華人民共和國私營企業(yè)暫行條例，規(guī)定了私營企業(yè)的標準、種類、開辦條件、登記管理、勞動保護等基本內容，自此以后，私營企業(yè)取得了合法的身份，其經(jīng)營和發(fā)展有了法律保障，家族企業(yè)作為私營經(jīng)濟的絕對主力，也進入了新的發(fā)展時期。90年代是我國私營企業(yè)的高速增長期，家族企業(yè)的發(fā)展有了更

46、強勁的勢頭，9297年的6年中，家族企業(yè)就增加了85.3萬戶，平均每年增加14.2萬戶，注冊資本和從業(yè)人員也有了很大增加，企業(yè)效益大幅增長，1997年全國私營企業(yè)的總產(chǎn)值達到了3922.5億元。在發(fā)展趨勢上，這一時期的企業(yè)也呈現(xiàn)出新的特點：首先，在企業(yè)規(guī)模增大的同時，企業(yè)的資金有機構成發(fā)生變化，注冊資金增加了，雇傭的人數(shù)反而減少，說明企業(yè)勞動密集逐漸轉向技術密集，一些家族企業(yè)的經(jīng)營逐漸轉向高科技領域；其次，在企業(yè)組織形式上，有限責任公司逐漸成為家族企業(yè)的主要形式，主要是因為獨資企業(yè)實力有限，合伙企業(yè)容易產(chǎn)生糾紛，而且兩者在法律上都需要承擔無限責任，業(yè)主經(jīng)營風險很大。 盡管進入20世紀90年代以

47、來，家族企業(yè)發(fā)展很快，但關系企業(yè)發(fā)展的融資問題一直困擾著許多企業(yè)。從債務籌資的角度看，我國四大商業(yè)銀行主要為國有企業(yè)服務，對私營經(jīng)濟的信貸投放規(guī)模占總量的比例微乎其微，國有企業(yè)的信貸資金基本不需要提供擔保和抵押，而私營企業(yè)在提供擔保和抵押的情況下，要得到資金也很困難，而且對國有企業(yè)的利率也低于私營企業(yè)；從權益籌資的角度看，股票發(fā)行和上市是現(xiàn)代企業(yè)融資的重要手段，我國相關法律雖然沒有明文規(guī)定對私營企業(yè)的限制，但一直施行“審批制”卻造成了對民營企業(yè)事實上的歧視。由于發(fā)行的額度受到國家有關部門的管理，實行“總量控制，限報家數(shù)”的額度管理，使很多優(yōu)秀的民營企業(yè)失去了利用資本市場融資渠道的機會。鑒于這種

48、情況，我國于2000年開始，對股票發(fā)行制度實施了一系列的改革，改革的核心是取消股票發(fā)行額度，采取股票發(fā)行核準制，將上市機會公平地賦予每個企業(yè)，按照核準制的規(guī)定，企業(yè)只要符合相關法規(guī)、政策和市場的要求，都有可能成為資本市場中的一員。只要券商看中，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都有可能進入資本市場。核準制的施行為民營企業(yè)充分利用資本市場進行股票發(fā)行、上市創(chuàng)造了難得的機遇。 分布在亞太國家和地區(qū)的華人企業(yè)，為當?shù)厣鐣峁┝艘话胍陨系木蜆I(yè)機會。隨著世界經(jīng)濟一體化程度的加深，近20年來海外華人資本在美國、加拿大、日本和歐洲國家，有相當快的發(fā)展，來自東南亞國家和港、澳、臺地區(qū)的華人資本開始大規(guī)模地向澳大利亞

49、輸入，為當?shù)亟?jīng)濟增長扮演著重要角色。從資本來源來看，海外華人的資本最初有兩大類，一類是早期沒有攜帶任何資本的華人移民在當?shù)匕资制鸺医?jīng)過幾代人的血汗逐漸積累起來的資本，另一類是二戰(zhàn)前后一些華人企業(yè)，包括港澳臺地區(qū)的華人在海外投資經(jīng)營逐漸形成的資本。 早期海外華人的經(jīng)濟活動一般是由小規(guī)模的商販活動，這些經(jīng)營被戲稱為華人海外創(chuàng)業(yè)的“三把刀”，即理發(fā)刀、裁剪刀和菜刀，即使在今天，一些缺少知識背景的華人非投資移民，仍然把以這些簡單的經(jīng)營活動作為創(chuàng)業(yè)的起點，在東南亞很多人經(jīng)營日雜貨物，在歐、美、日等發(fā)達國家，很多人經(jīng)營餐飲業(yè)，從這些簡單的經(jīng)營活動中仍然可以看到一百多年前老一輩的華人海外華人謀生的景象。當然

50、，從整體情況來看，今天的海外華人經(jīng)營活動已經(jīng)今非昔比，大型的海外華人企業(yè)比比皆是，華人公司上市也屢見不鮮，不再是什么新聞。華人企業(yè)的經(jīng)營范圍遍及電子及電器制造業(yè)、生物科技及制藥工業(yè)、稀有金屬冶煉及制造工業(yè)、石油化工等領域。據(jù)法國歐洲時報2000年初報道，在美國的加州硅谷的7000多家公司中，華人和印度工程師組成的公司有2755家。 楊致遠創(chuàng)立的雅虎公司于1995年創(chuàng)立，1996股票上市，當時每股13美元，營業(yè)額100萬美元，如今其股票已飆升到400美元，公司總值高達1030多億美元。在2000年評選揭曉的1999年度硅谷“十大風云人物”中，華人就占了四位，他們是陳宏、陳丕宏、李廣益和殷曉霄。

51、海外華人企業(yè)經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從原始到現(xiàn)代的過程，但有一點始終沒有改變，絕大部分的海外華人企業(yè)都采取了家族經(jīng)營的方式，盡管越來越多的華人企業(yè)普遍采用股份公司的形式，但卻并沒有放棄家族經(jīng)營，在企業(yè)的組織結構和經(jīng)營管理上，親緣和家族色彩非常濃厚，企業(yè)的核心領導層和管理曾大多由家族成員組成或控制，所有權和經(jīng)營權牢牢的控制在家族手中。 華人歷來都十分重視家族血緣的關系，所謂“上陣要靠父子兵，打虎還須親兄弟”，正是對親情之間血濃于水的信賴關系的真實寫照。血緣關系使同一家庭的人，生來就有一種互相親近和彼此信任的感情，在創(chuàng)業(yè)時，華人選擇的合作伙伴往往是本家、同族的父母兄弟或其他成員。這也是海外華人企

52、業(yè)為何大部分都是家族型企業(yè)的直接原因。在海外華人企業(yè)中董事會和總經(jīng)理大多都要由本家族的成員組成，家族的主要成員都是身兼兩職，既是董事，又是經(jīng)理。 據(jù)有關資料統(tǒng)計，1987年臺灣年的97家企業(yè)集團中，屬于家族集團的有81家，占86.6%，家族集團的核心人物全由家長擔任董事長和總經(jīng)理的有23家。由家族成員共同組成的高層管理核心，體現(xiàn)了家族對企業(yè)的所有權關系，也保證了家族對企業(yè)的有效控制。除了家族血緣關系，地緣關系也是中華民族傳統(tǒng)文化的重要方面，海外家族企業(yè)在經(jīng)營管理中，對故土和鄉(xiāng)親的信任也非常普遍。在人事安排上，往往以家族血緣的地緣關系的親疏遠近為準繩，進行選擇和取舍，重要部門的負責人，以及各分公

53、司的經(jīng)理等主要職位，大多是本家族的兄弟、子侄，或者是與本家族沾親帶故、關系密切的親戚、宗親以及老鄉(xiāng)來擔任。海外華人家族企業(yè)家族管理模式既有積極作用，也有消極影響，對待這個問題不能簡單地肯定或者否定，因為同樣是家族管理，一些企業(yè)經(jīng)營得有聲有色，而一些企業(yè)卻舉步維艱，甚至破產(chǎn)倒閉，可見：問題的關鍵并非是否采用家族管理，而是如何采取家族管理。為了解決家族管理中容易出現(xiàn)的一些問題，一些較大的海外華人家族企業(yè)紛紛行動，采取多種措施和變革。首先是注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。眾所周知，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和資本擴張，人才問題是困擾家族企業(yè)的大問題，為了企業(yè)能后繼有人，大多數(shù)海外華人企業(yè)把子女送往歐美或當?shù)氐拿?/p>

54、大學接受高等教育，學習現(xiàn)代科技知識和企業(yè)管理方法， 為以后企業(yè)交接做好人力資源儲備。其次，將家族經(jīng)營和現(xiàn)代企業(yè)制度結合起來，建立新的管理模式。新加坡學者林孝勝先生在對新加坡的家族企業(yè)做了深入的研究之后認為，李光前家族企業(yè)的管理模式是新加坡華人經(jīng)濟現(xiàn)代化的范例。李光前于1928年創(chuàng)立南益公司，在短短的十多年時間就成為新加坡及馬來西亞橡膠、黃梨業(yè)的大鱷，后來合資創(chuàng)辦新加坡華僑銀行，成為金融界巨子。李光前家族企業(yè)管理模式核心內容體現(xiàn)在三個方面： 第一，在家庭成員中，按其地位及作用，合理分配公司股權。 第二，始終保持家庭對企業(yè)的控股權。 第三，推行西方現(xiàn)代管理原則，把企業(yè)擁有權與管理權分開，在企業(yè)中擔

55、任董事的家庭股東只扮演決策者的角色，實際管理及執(zhí)行則由專業(yè)經(jīng)理負責。上述管理模式將家族管理和現(xiàn)代企業(yè)制度很好地結合起來：在家族中明確各自股權避免了日后很難發(fā)生的財產(chǎn)糾紛，保持家族控股避免了企業(yè)所有權旁落，最大限度地維護了家族利益，而推行西方現(xiàn)代管理制度實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的分離則有效地利用了分工和專業(yè)化所帶來的效率提升，的確堪稱華人家族企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。也許正因為如此，李氏家族才一直保持其市場地位，在李光前先生病逝后的30多年來，企業(yè)又有了很大發(fā)展。 華人家族企業(yè)中的名門大家族創(chuàng)業(yè)父子兵。在中國，隨著國退民進、民營企業(yè)的迅速崛起，我們也仿佛又一次進入到“家天下”的時代。 1、中信榮氏 榮毅仁榮

56、智健 面粉大王、棉紗大王、紅色資本家、中國首富。百年來，榮氏家族從來都不缺乏這樣的王牌稱號，他們在商場上的縱橫馳騁，獨領風騷，也逐步為他們在政治上贏得了較高的話語權。這一點尤其在第二代掌門人榮毅仁身上得到最充分的體現(xiàn)。 2、和記黃埔華人首富李嘉誠在華人中，數(shù)潮汕人最重視族群觀念，身為潮汕人，同時也是華人首富李嘉誠的長江實業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5000億港元，是家族企業(yè)的典范?；⒏笩o犬子：小超人李澤楷美國財富雜志將在最新一期發(fā)表全球四十歲以下富豪排名榜(不包括美國)，香港電訊盈科主席李澤楷以一百廿四億三千三百萬港元財富名列第十位。小超人的表現(xiàn)讓人們對李家的未來充滿信心。3、臺塑集團

57、 王永慶及其女兒王雪紅頭銜：臺塑集團創(chuàng)始人及繼承人財富排名：全球第178名，臺灣第三擁有財富：55億美元6.3.2從中西方的文化差異看待家族企業(yè)中國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀權威資料顯示：70% 的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產(chǎn) 30% 的家族企業(yè)能夠生存到第二代10% 的家族企業(yè)能夠生存到第三代 我國家族企業(yè)的平均壽命為 24年。這就是說，當老板 即將離開人世的時候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。中國家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：“壽命短、長不大”！ 中國家族企業(yè)-弊病治理結構虛化，人治陋習家企不分；產(chǎn)權不清企業(yè)家先天素質缺陷內外有別的組織倫理“斷層 ”弊?。患覙I(yè)傳承難企業(yè)市場化治理失衡企業(yè)社會

58、責任專家觀點： 轉型升級是家族企業(yè)生存和發(fā)展的必然道路 家族化是用人類最原始的、以血緣為基本取向的組織關系，來對以規(guī)則和效率為基本取 向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的一種反動和排斥 職業(yè)化管理是家族企業(yè)成長的必然選擇 職業(yè)化管理是必要性、必然性 家族成員人員有限、能力有限 用外人、賢人、能人是每一個成長性家族 企業(yè)不能回避的問題。 每一個家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡 家族企業(yè)職業(yè)化道路敗因中國的信用體系法律體系不健全職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟職業(yè)經(jīng)理人的問題 企業(yè)的問題處理好家族企業(yè)的內部矛盾 所需處理關系創(chuàng)業(yè)者家庭成員創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者家族成員非家庭成員創(chuàng)業(yè)元老新生力量+中國家族企業(yè)的文化特征

59、以“仁”為根本的管理辦法以“和”為核心的協(xié)調機制以“節(jié)儉”為原則的成本核算以“信譽”為出發(fā)點的質量把關1）以“仁”為根本的管理辦法 在儒家學說中，“仁”的思想地位非常重要?？鬃釉唬喝收邜廴恕Ｎ覀兛梢詫⑵淅斫鉃樵趶碗s的人際關系中學會善待別人。西方自亞當斯密以來一直將“理性人”作為個體參與社會活動、經(jīng)濟活動的標準，人與人之間的關系因經(jīng)濟利益的不同而涇渭分明，這種理性模式造就了西方的傳統(tǒng)文化，形成了西方式的思維方式和行為準則。中國儒家文化中“仁”的思想與此格格不入，除了利益關系之外更強調人與人之間的感情關系。從西方文化的角度看儒家文化，中國人是“不理性”的；從中國文化的角度看西方文化，西方人是“冷漠

60、”的。我們無法評價兩種文化孰優(yōu)孰劣，只能說這是兩種完全不同的文化而已，也許中國人更適合中國文化，而西方人更適合西方文化。在企業(yè)經(jīng)營管理思想和方法方面，華人企業(yè)沒有必要也不可能照搬西方企業(yè)，尋找適合東方文化和中國人自己的經(jīng)營管理模式完全可以取得成功。以“仁”為根本的管理思想，就是將“仁”奉為管理員工的信條，以“仁”待人，以“仁”處事，從工作和生活的細微之處入手，設身處地地關心員工，愛護員工，盡最大努力解決員工的實際困難和問題，在企業(yè)中給員工營造家的氣氛，讓員工覺得自己就是企業(yè)大家庭中的一員，自己的命運和企業(yè)命運緊緊連在一起。 2）以“和”為核心的協(xié)調機制。 中國傳統(tǒng)文化一向強調“人和”、“和為貴