新型煙草公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案【參考】

1、泓域/新型煙草公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案新型煙草公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110797201 一、 實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素 PAGEREF _Toc110797201 h 2 HYPERLINK l _Toc110797202 二、 平衡計(jì)分卡的起源 PAGEREF _Toc110797202 h 3 HYPERLINK l _Toc110797203 三、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc110797203 h 4 HYPERLINK l _Toc110797204 四、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc110797204 h 6

2、 HYPERLINK l _Toc110797205 五、 可行性 PAGEREF _Toc110797205 h 6 HYPERLINK l _Toc110797206 六、 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型 PAGEREF _Toc110797206 h 7 HYPERLINK l _Toc110797207 七、 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc110797207 h 30 HYPERLINK l _Toc110797208 八、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc110797208 h 33 HYPERLINK l _Toc110797209 九、 緊縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型 PAGER

3、EF _Toc110797209 h 34 HYPERLINK l _Toc110797210 十、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 PAGEREF _Toc110797210 h 38 HYPERLINK l _Toc110797211 十一、 全球大環(huán)境 PAGEREF _Toc110797211 h 42 HYPERLINK l _Toc110797212 十二、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc110797212 h 45 HYPERLINK l _Toc110797213 十三、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 PAGEREF _Toc110797213 h 49 HYPERLINK l _Toc110797214

4、十四、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc110797214 h 56 HYPERLINK l _Toc110797215 十五、 五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析 PAGEREF _Toc110797215 h 57 HYPERLINK l _Toc110797216 十六、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110797216 h 72 HYPERLINK l _Toc110797217 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110797217 h 73 HYPERLINK l _Toc110797218 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110797218 h 73

5、HYPERLINK l _Toc110797219 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110797219 h 74 HYPERLINK l _Toc110797220 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110797220 h 79 HYPERLINK l _Toc110797221 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110797221 h 85 HYPERLINK l _Toc110797222 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110797222 h 88 HYPERLINK l _Toc110797223 二十一、 SWOT分析說(shuō)明 PAGE

6、REF _Toc110797223 h 90實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇到困難。國(guó)外平衡計(jì)分卡在七八年的實(shí)踐過(guò)程中也證實(shí)了這一點(diǎn)。（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就

7、對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系。（3）實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制訂詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。平衡計(jì)分卡的起源平衡計(jì)分卡起源于20世紀(jì)90年代初，是由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始

8、人兼總裁戴維諾頓所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”而得出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶(hù)界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋?zhuān)胶庥?jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)

9、劃。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。無(wú)論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的到來(lái)以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒(méi)有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)

10、容。（1）如果情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷(xiāo)售目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤(rùn)損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過(guò)了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿(mǎn)足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購(gòu)、專(zhuān)利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過(guò)時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒(méi)有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒(méi)有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟

11、。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變

12、化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個(gè)難點(diǎn)在于，大多數(shù)趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年未變，但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著?？尚行詰?zhàn)略既不能過(guò)度利用可用的資源，也不能造成無(wú)法解決的派生問(wèn)題。戰(zhàn)略最終檢驗(yàn)的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財(cái)力許可的范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過(guò)，有時(shí)人們?nèi)菀淄?，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長(zhǎng)期合同和房產(chǎn)抵押貸

13、款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對(duì)難以量化且更難以克服的制約因素是個(gè)人和企業(yè)的能力。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該檢驗(yàn)企業(yè)是否有過(guò)去的經(jīng)歷能夠證明，它有相應(yīng)的能力、勝任力、技能和人才來(lái)執(zhí)行給定的戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)尋找未來(lái)發(fā)展的各種機(jī)會(huì)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，首先應(yīng)該考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場(chǎng)份額，然后，應(yīng)該考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一些新市場(chǎng)，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。它還需要考慮為新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的種種機(jī)會(huì)。密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

14、和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。1、市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。要增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，努力增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入。市場(chǎng)滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現(xiàn)有顧客增加購(gòu)買(mǎi)，包括增加購(gòu)買(mǎi)次數(shù)、增加購(gòu)買(mǎi)數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護(hù)齒潔齒的最好方法，宣傳保護(hù)牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購(gòu)買(mǎi)牙膏的數(shù)量。（2）盡力爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)者的顧客?？梢酝ㄟ^(guò)提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為周到的服務(wù)，在市場(chǎng)上樹(shù)立更好的企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽(yù)，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量等方法，盡可能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客吸

15、引到本企業(yè)的產(chǎn)品上來(lái)。（3）盡力爭(zhēng)取新的顧客。市場(chǎng)上一般總存在沒(méi)有使用過(guò)該產(chǎn)品的消費(fèi)者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就可以采取相應(yīng)的措施，如分期付款、降低，產(chǎn)品的價(jià)格等，使這些消費(fèi)者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種情況下，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能特別有效。（1）目前，該產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)尚未飽和。（2）現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率可能會(huì)顯著提升。（3）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額減少，而產(chǎn)業(yè)的總銷(xiāo)售卻在增加。（4）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售額營(yíng)銷(xiāo)支出的相關(guān)系數(shù)一直居高不下。（5）可以借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的提升，獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)增加市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用和促銷(xiāo)費(fèi)用，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，以

16、現(xiàn)有市場(chǎng)為基礎(chǔ)不斷向外擴(kuò)張，開(kāi)辟新的市場(chǎng)，滿(mǎn)足新市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)有三種主要方法。（1）在當(dāng)?shù)貙ふ覞撛陬櫩?。這些顧客尚未購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品，但是他們對(duì)產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)。（2）企業(yè)可以尋找新的細(xì)分市場(chǎng)，使現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，如一家以企事業(yè)單位為目標(biāo)市場(chǎng)的電腦商，開(kāi)始向家庭、個(gè)人銷(xiāo)售電腦。（3）企業(yè)可以考慮擴(kuò)大其市場(chǎng)范圍，建立新的銷(xiāo)售渠道或采取新的營(yíng)銷(xiāo)組合，發(fā)展新的銷(xiāo)售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國(guó)外發(fā)展。在以下六種情況下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略會(huì)卓有成效。（1）新的分銷(xiāo)渠道可用、可靠、實(shí)惠以及高質(zhì)量。（2）企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常成功。（3）存在新的未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。（4）企業(yè)擁有管理擴(kuò)大業(yè)務(wù)所

17、需的資金和人力資源。（5）企業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩。（6）企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)處于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)中。3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場(chǎng)上，以增加競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大業(yè)務(wù)的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品的花色品種；改變產(chǎn)品的外觀、造型，或賦予產(chǎn)品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產(chǎn)品。以下五種情況非常適宜推行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（1）企業(yè)擁有的產(chǎn)品非常成功，但已經(jīng)處于生命周期中的成熟階段。采用新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進(jìn)后）產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有良好的感受。（2）企

18、業(yè)在技術(shù)發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。（3）主要競(jìng)爭(zhēng)者以可比價(jià)格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品。（4）企業(yè)在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。（5）企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力。奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)，以上三種戰(zhàn)略也常常同時(shí)使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個(gè)主要的危險(xiǎn)，即如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，企業(yè)則會(huì)遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會(huì)引起對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和復(fù)雜性在增強(qiáng)，技術(shù)變革、政府政策的改變，這些都對(duì)實(shí)行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成威脅。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱(chēng)為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加

19、強(qiáng)對(duì)分銷(xiāo)商、供應(yīng)商以及競(jìng)爭(zhēng)者的控制權(quán)。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)一體化。前向一體化是指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢(shì)，把成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過(guò)程中，物流從順?lè)较蛞苿?dòng)，稱(chēng)為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價(jià)值，一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合并起來(lái)，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂(lè)公司，它發(fā)現(xiàn)決

20、定可樂(lè)銷(xiāo)售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開(kāi)始不斷地收購(gòu)國(guó)內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售效率。越來(lái)越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷(xiāo)隊(duì)伍直接銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。實(shí)施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營(yíng)，采用特許經(jīng)營(yíng)的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)當(dāng)前的分銷(xiāo)商要價(jià)太高、不可靠，或者沒(méi)有能力滿(mǎn)足企業(yè)的分銷(xiāo)要求。（2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷(xiāo)商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）企業(yè)處于不斷上升且預(yù)期會(huì)繼續(xù)顯著成長(zhǎng)的

21、產(chǎn)業(yè)中，可以實(shí)行前向一體化。而當(dāng)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)衰落時(shí)，前向一體化會(huì)削弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷(xiāo)自己產(chǎn)品的新業(yè)務(wù)。（5）當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)力穩(wěn)定這一優(yōu)勢(shì)特別明顯時(shí)，可以考慮前向一體化，因?yàn)槠髽I(yè)可以借此更好地預(yù)測(cè)產(chǎn)品的未來(lái)需求，減少產(chǎn)品生產(chǎn)的波動(dòng)。（6）企業(yè)當(dāng)前的分銷(xiāo)商或者零售商擁有較高的利潤(rùn)率時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)前向一體化，在銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品的過(guò)程中獲得豐厚的利潤(rùn)，同時(shí)給出更具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)。2、后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來(lái)屬于外購(gòu)的原材料或零件，改為自行生

22、產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過(guò)程中，物流從反方向移動(dòng)，即通過(guò)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來(lái)求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應(yīng)來(lái)源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來(lái)屬于后向的企業(yè)合并起來(lái)，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商要價(jià)太高、不可靠，或者不能達(dá)到企業(yè)對(duì)零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應(yīng)商數(shù)量少，而競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量龐大。（3）如果企業(yè)處于一個(gè)不斷上升的產(chǎn)業(yè)中，可以實(shí)行后向一體化。而當(dāng)企業(yè)處于衰退的產(chǎn)業(yè)時(shí)，一體化會(huì)越弱企業(yè)多

23、元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務(wù)。（5）當(dāng)價(jià)格穩(wěn)定這一優(yōu)勢(shì)特別重要時(shí)，可以采取后向一體化。企業(yè)可以通過(guò)后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定相關(guān)的供應(yīng)價(jià)格。（6）企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商的利潤(rùn)率較高時(shí)，可以推行后向一體化，因?yàn)楦呃麧?rùn)率意味著供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)是有利可圖的。（7）企業(yè)急需購(gòu)買(mǎi)所需物資時(shí)，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)布局?？v向一體化是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立

24、自己的銷(xiāo)售組織來(lái)銷(xiāo)售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）帶來(lái)經(jīng)濟(jì)性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部化有如下經(jīng)濟(jì)性：內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性、信息的經(jīng)濟(jì)性（信息的獲得很關(guān)鍵）、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)性，以及穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。（2）有助于開(kāi)拓技術(shù)。在某些情況下，縱向一體化提供了進(jìn)一步熟悉上游或下游經(jīng)營(yíng)相關(guān)技術(shù)的機(jī)會(huì)。這種技術(shù)信息對(duì)基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的開(kāi)拓與發(fā)展非常重要，如許多領(lǐng)

25、域內(nèi)的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進(jìn)行裝配的技術(shù)信息。（3）確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說(shuō)，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當(dāng)然，在交易的過(guò)程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格必須與市場(chǎng)接軌。（4）削弱供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判能力。如果一個(gè)企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意，時(shí)，供應(yīng)商和顧客有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，且它的投資收益超過(guò)了資本的機(jī)會(huì)成本（機(jī)會(huì)成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會(huì)帶來(lái)其他的益處，企業(yè)也值得去做。因?yàn)橐惑w化削弱了對(duì)手的價(jià)格談判能力，這

26、不僅會(huì)降低采購(gòu)成本（后向一體化），或者提高價(jià)格（前向一體化），還可以通過(guò)減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力?？v向一體化可以通過(guò)在管理層控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價(jià)值，來(lái)改進(jìn)本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對(duì)周?chē)骺h的煙農(nóng)進(jìn)行扶持，使他們專(zhuān)為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷(xiāo)售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)，也需要擁有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。（6）提高進(jìn)入壁壘。企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷(xiāo)售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻

27、步，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。企業(yè)通過(guò)實(shí)施一體化戰(zhàn)略，不僅保護(hù)了自己原有的經(jīng)營(yíng)范圍，而且擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)還限制了所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，使企業(yè)的定價(jià)有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤(rùn)。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產(chǎn)微機(jī)的微處理器和記憶晶片、設(shè)計(jì)和組裝微機(jī)、生產(chǎn)微機(jī)所需要的軟件，并直接銷(xiāo)售最終產(chǎn)品給用戶(hù)。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機(jī)零部件和軟件都有專(zhuān)利，只有在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才不能獲得這些專(zhuān)利，從而形成進(jìn)入障礙。（7）進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)商或經(jīng)銷(xiāo)商有較高的利潤(rùn)，這意味著它們經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過(guò)

28、縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報(bào)率，并可以制訂更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。（8）防止被排斥。如果競(jìng)爭(zhēng)者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的廣泛一體化能夠占有許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱(chēng)心的顧客或零售機(jī)會(huì)。因此，為了防御的目的，企業(yè)應(yīng)該實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性（1）帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至還會(huì)使企業(yè)不可能將其資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。由于在所投資的設(shè)施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對(duì)新技術(shù)的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。（2）代價(jià)昂貴?？v向一體化迫使企業(yè)依

29、賴(lài)自己的場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源，而這樣做所付出的代價(jià)可能隨時(shí)間的推移而變得比外部供應(yīng)源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著通過(guò)固定關(guān)系來(lái)進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)和銷(xiāo)售，上游單位的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)可能會(huì)因?yàn)閷?shí)在內(nèi)部銷(xiāo)售而是競(jìng)爭(zhēng)有所減弱。反過(guò)來(lái)在從一體化企業(yè)內(nèi)部某個(gè)單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)不會(huì)像與外部供應(yīng)商做生意時(shí)那樣激烈地討價(jià)還價(jià)。因此，內(nèi)部交易會(huì)減弱員工降低成本、改進(jìn)技術(shù)的積極性。（3）不利于平衡?？v向一體化有一個(gè)在價(jià)值鏈的各個(gè)階段平衡生產(chǎn)能力的問(wèn)題。價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡懿淮笠粯?，這就使得完全一體化很不容易達(dá)到。對(duì)于某項(xiàng)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，如果它的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個(gè)階段的話(huà)，差值部

30、分就需要從外部購(gòu)買(mǎi)。如果內(nèi)部能力過(guò)剩，就必須為過(guò)剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進(jìn)行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地，位。它是一種獲得對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或者增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手控制權(quán)的戰(zhàn)略。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著。（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定

31、，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大。（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。此外，通過(guò)收購(gòu)或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶(hù)之間的固定關(guān)系，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，如過(guò)度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對(duì)市場(chǎng)需求規(guī)模和企業(yè)銷(xiāo)售能力都提出了較高的要求；同時(shí)，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之，如并購(gòu)中存在的文化不融合現(xiàn)象等。（三）多元化戰(zhàn)略1、多元化

32、戰(zhàn)略的形式多元化戰(zhàn)略是開(kāi)拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類(lèi)和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結(jié)為以下四種。1）同心多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同心多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)集中化多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車(chē)制造廠生產(chǎn)汽車(chē)，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。同心多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。2）水平多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略水平多元化

33、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為橫向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷(xiāo)售給原市場(chǎng)的顧客，以滿(mǎn)足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣(mài)給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣(mài)給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣(mài)給農(nóng)民。水平多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)性。3）垂直多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略垂直多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為縱向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又分為前向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。前向一體化多元經(jīng)營(yíng)，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經(jīng)營(yíng)，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。垂直多元

34、化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多元經(jīng)營(yíng)可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較小；前向一體化多元經(jīng)營(yíng)往往在新的市場(chǎng)遇到激烈競(jìng)爭(zhēng)，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關(guān)多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的過(guò)程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間有著相互的關(guān)聯(lián)，在業(yè)務(wù)層面的技術(shù)上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)系和共享。4）整體多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整體多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)混合式多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也指非相關(guān)多元化，即企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無(wú)關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展，新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)不大。如美國(guó)國(guó)際電話(huà)電

35、報(bào)公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營(yíng)需要充足的資金和其他資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來(lái)的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類(lèi)型組合的多元化經(jīng)營(yíng)。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷(xiāo)公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多元化經(jīng)營(yíng)；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多元化經(jīng)營(yíng)；下設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多元化經(jīng)營(yíng)；還設(shè)有汽車(chē)修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨行業(yè)多元經(jīng)營(yíng)。2、多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型除了上述分類(lèi)之外，西方學(xué)者魯梅爾特采用專(zhuān)業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和集約擴(kuò)散這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為專(zhuān)業(yè)型、垂直型

36、、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類(lèi)型。1）專(zhuān)業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)專(zhuān)業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)大化的戰(zhàn)略，如超級(jí)商場(chǎng)分化而來(lái)的自我服務(wù)廉價(jià)商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷(xiāo)售整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)階段，而每個(gè)階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個(gè)軋鋼廠生產(chǎn)各種鋼材，采取垂直型多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略企業(yè)專(zhuān)業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%95%之間），稱(chēng)為本業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開(kāi)拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事

37、業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。4）相關(guān)型戰(zhàn)略企業(yè)專(zhuān)業(yè)化比率低（低于70%），而相關(guān)比率較大的多元戰(zhàn)略，一般來(lái)講，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營(yíng)資源。實(shí)行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營(yíng)資源，開(kāi)拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。5）非相關(guān)型戰(zhàn)略企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開(kāi)拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)資源毫無(wú)相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)資源、經(jīng)營(yíng)方法、銷(xiāo)售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運(yùn)用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益率的目的，關(guān)鍵是能否準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和正確評(píng)價(jià)內(nèi)部條件。3、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1）社會(huì)需求的發(fā)展變化社會(huì)生

38、產(chǎn)力的發(fā)展促進(jìn)了人們消費(fèi)范圍擴(kuò)大和消費(fèi)欲望增長(zhǎng)，社會(huì)需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢(shì)。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟(jì)生命周期，企業(yè)原有產(chǎn)品將逐漸被市場(chǎng)淘汰，社會(huì)需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，以多元化經(jīng)營(yíng)滿(mǎn)足社會(huì)需求日益增長(zhǎng)的需要。2）新技術(shù)革命對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用新技術(shù)不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新工藝、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時(shí)也為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)原產(chǎn)品的同時(shí)，逐漸向高附加價(jià)值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、食品企業(yè)兼搞機(jī)器人

39、開(kāi)發(fā)、紡織企業(yè)，同時(shí)制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的多元化經(jīng)營(yíng)。3）競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的不斷演變社會(huì)需求增長(zhǎng)和新技術(shù)革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競(jìng)爭(zhēng)行列、企業(yè)經(jīng)營(yíng)手法不斷變革，都使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。兵無(wú)常勢(shì)、水無(wú)常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對(duì)險(xiǎn)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以謀求在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。4、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部原因企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部原因主要有以下幾個(gè)方面。1）企業(yè)資源未能充分利用企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料等有形資源，還包括信譽(yù)、銷(xiāo)售渠道、信息等無(wú)形資源，充分利用過(guò)剩資源以提高經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)

40、的誘發(fā)動(dòng)機(jī)之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過(guò)原經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場(chǎng)前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過(guò)剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)的類(lèi)型：第一類(lèi)是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車(chē)廠用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等；第二類(lèi)是閑置資源利用型，即利用閑置的設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動(dòng)力開(kāi)辦生活服務(wù)公司等；第三類(lèi)是資源優(yōu)勢(shì)引申型，如軍工企業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢(shì)發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場(chǎng)信譽(yù)高的廠牌、商標(biāo)或順暢面廣的銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)范圍等。2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，其實(shí)力雄厚、目標(biāo)遠(yuǎn)大，出于

41、對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的主動(dòng)追求，進(jìn)入高附加價(jià)值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對(duì)象。這也是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運(yùn)用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本原因。此外，企業(yè)家的個(gè)性也會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選用產(chǎn)生重要影響。由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權(quán)，因此敢于開(kāi)拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可能性較大。近年來(lái)，值得注意的一個(gè)動(dòng)向是過(guò)去企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)了。20世紀(jì)80年代具有代表性的是辦公室自動(dòng)化領(lǐng)域，引起了電器行業(yè)與辦公用機(jī)器行業(yè)間激烈的角逐，擠進(jìn)來(lái)的就有錄像機(jī)行業(yè)、照相機(jī)

42、行業(yè)、復(fù)印機(jī)行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機(jī)器行業(yè)等。5、多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來(lái)很多益處。1）可以充分利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比，相當(dāng)于將原來(lái)的由多個(gè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，在這個(gè)企業(yè)內(nèi)可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。因此，其運(yùn)行將比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報(bào)酬。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。一般

43、來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)無(wú)法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí)，就不得不放棄一些能獲利的投資項(xiàng)目。而多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場(chǎng)，企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問(wèn)題，使多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會(huì)。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，即用內(nèi)部一個(gè)契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對(duì)于相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營(yíng)可以減少不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)則使外部市場(chǎng)供銷(xiāo)變成了內(nèi)部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費(fèi)用（前

44、提是多元化經(jīng)營(yíng)節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本）。2）多元化經(jīng)營(yíng)可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從事專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，很容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊，造成整個(gè)企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中，這能夠避免經(jīng)營(yíng)范圍單一造成企業(yè)過(guò)于依賴(lài)某一市場(chǎng)易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過(guò)在其他產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。如固特異公司是一個(gè)專(zhuān)業(yè)輪胎橡膠公司，但20世紀(jì)80年代它又開(kāi)始投資石油管道，因?yàn)樵摴景l(fā)現(xiàn)石油管道的銷(xiāo)售與輪胎銷(xiāo)售正好呈反向波動(dòng)關(guān)系，如此經(jīng)營(yíng)就像在金融市場(chǎng)做套期保值一樣，可以

45、降低風(fēng)險(xiǎn)。6、多元化經(jīng)營(yíng)的弊端多元化戰(zhàn)略也有不少弊端。1）過(guò)分追求多元化有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)眾所周知，我國(guó)目前企業(yè)的絕大部分投資資金是借貸資金，部分來(lái)自于銀行，部分來(lái)自于非金融機(jī)構(gòu)，部分來(lái)自于其他渠道。這與國(guó)外的情況不同，在國(guó)外，一些企業(yè)集團(tuán)確實(shí)采取了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但它們這樣做時(shí)，一方面有雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色，而不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。因此，我們實(shí)行的與其說(shuō)是“多元化經(jīng)營(yíng)”，不如說(shuō)是“多元化投資”更為確切。我國(guó)的一些企業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實(shí)質(zhì)內(nèi)容，對(duì)諸多項(xiàng)目不僅投資而且自我經(jīng)營(yíng)。一

46、些企業(yè)有一點(diǎn)物資、人員和經(jīng)驗(yàn)就辦貿(mào)易公司，有一點(diǎn)流動(dòng)資金就辦財(cái)務(wù)公司，有一點(diǎn)房地產(chǎn)就辦房地產(chǎn)公司，有一點(diǎn)廣告業(yè)務(wù)就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上，結(jié)果哪一個(gè)項(xiàng)目也達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以致經(jīng)營(yíng)虧損，難以還本付息。事實(shí)上，這種過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是自我擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)。如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)減少資，金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。2）過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)容易出現(xiàn)決策失誤這種失誤在企業(yè)實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)大多是通過(guò)購(gòu)并行為實(shí)現(xiàn)的，這種購(gòu)并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域。

47、由于對(duì)購(gòu)并對(duì)象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所做的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來(lái)，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國(guó)外最近的一項(xiàng)研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對(duì)其他行業(yè)，特別是無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率很低。在我國(guó)，一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿Γ侄疾煌潭鹊爻霈F(xiàn)了階段性的供過(guò)于求。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)國(guó)情，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)使企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力遞減，而且會(huì)造成為此付出的代價(jià)遞增，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法能給我們以某種啟迪，他在總結(jié)自己長(zhǎng)達(dá)71年之久的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐時(shí)說(shuō)，在企業(yè)經(jīng)

48、營(yíng)里面，有所謂多元化和專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方法，但我認(rèn)為，與其多元化，不如想辦法實(shí)行專(zhuān)業(yè)化。當(dāng)然，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)，但是一般看來(lái)，專(zhuān)業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說(shuō)，各個(gè)企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。3）過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成管理質(zhì)量下降這是因?yàn)橘?gòu)并行為，特別是無(wú)關(guān)聯(lián)多元化中的購(gòu)并，會(huì)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，會(huì)使企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總部的管理人員不僅可能沒(méi)有時(shí)間熟悉產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)知識(shí)，而且可能無(wú)法運(yùn)用既有知識(shí)恰當(dāng)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理的建議與業(yè)，績(jī)。企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過(guò)重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使

49、無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無(wú)法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)著名企業(yè)家亞科卡深諳此道，當(dāng)年，在他接手深陷困境、瀕臨破產(chǎn)的克菜斯勒汽車(chē)公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬(wàn)美元利潤(rùn)的坦克工廠賣(mài)了出去。他認(rèn)為，建造坦克不是克菜斯勒汽車(chē)公司的主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如果公司想要有發(fā)展前途的話(huà)，還是必須在汽車(chē)工業(yè)上求得發(fā)展。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，增長(zhǎng)是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并發(fā)展。企業(yè)增長(zhǎng)得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價(jià)值觀決定的。所以，采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與其企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營(yíng)者自身的利益相

50、關(guān)。但增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的使用還存在著一定的誤區(qū)，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略容易忽視企業(yè)發(fā)展中的一些問(wèn)題，所以我們必須明確其使用的條件。（1）企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。企業(yè)要實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來(lái)階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話(huà)，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實(shí)施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環(huán)境的走勢(shì)都較為樂(lè)觀，消費(fèi)品的需求者和投資品需求者都會(huì)有一種理性的預(yù)期，認(rèn)為未來(lái)的收入會(huì)有所提高，因而其需求幅度將會(huì)有相應(yīng)的增長(zhǎng)，保證了企業(yè)增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長(zhǎng)型戰(zhàn)略之前必須對(duì)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)做一個(gè)較為細(xì)致

51、的分析，良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)往往是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略成功的條件之一。（2）增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。世界上大多數(shù)國(guó)家都鼓勵(lì)高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來(lái)說(shuō)這類(lèi)企業(yè)可以考慮使用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來(lái)滿(mǎn)足增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的要求。由于采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個(gè)廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評(píng)價(jià)過(guò)程中，企業(yè)必須自己?jiǎn)栆粋€(gè)問(wèn)題：如果企業(yè)在實(shí)行增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的過(guò)程中由于某種原因暫時(shí)受阻，它是否有能力保持自己的競(jìng)爭(zhēng)地位？如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有

52、充分的資源來(lái)實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，反之則不具備。（4）判斷增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話(huà)，那么增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。這里要強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)文化可能會(huì)給某種戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)一定的成本，而并不是認(rèn)為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；其，次，如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性，考慮通過(guò)一體化增加新業(yè)務(wù)；最

53、后，如果原來(lái)的經(jīng)營(yíng)框架已無(wú)法發(fā)展，或有更好的機(jī)會(huì)，也可以考慮發(fā)展與目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)但是有很強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多元化。這樣就形成了三種類(lèi)型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（縱向、橫向）和多元化戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開(kāi)支和費(fèi)用，順利地度過(guò)不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)無(wú)可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余

54、資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話(huà)，企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)與上述優(yōu)點(diǎn)相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來(lái)一些不利之處。（1）實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話(huà)，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿(mǎn)，從而引起員工情緒低落，因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來(lái)意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型緊縮型戰(zhàn)略

55、是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過(guò)風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置。可以說(shuō)，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線(xiàn)系列，從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看是在縮小的，同時(shí)一些效益指標(biāo)，如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降。（2

56、）對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買(mǎi)等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長(zhǎng)型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過(guò)渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開(kāi)支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類(lèi)。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)面，不得不采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)

57、金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對(duì)這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過(guò)以下措施來(lái)配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開(kāi)支，實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長(zhǎng)期投資的項(xiàng)目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門(mén)或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時(shí)候，企業(yè)也會(huì)以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系不大的土地，建

58、筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線(xiàn)；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫(kù)存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的主營(yíng)方向轉(zhuǎn)移，這有時(shí)會(huì)涉及基本經(jīng)營(yíng)宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門(mén)可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線(xiàn)或者一個(gè)事業(yè)部

59、。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說(shuō)服買(mǎi)主，認(rèn)識(shí)到購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對(duì)方增加利潤(rùn)。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中通常會(huì)遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個(gè)企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動(dòng)資本妨礙其退出，例如一些專(zhuān)用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項(xiàng)業(yè)，務(wù)的放棄會(huì)使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對(duì)放棄戰(zhàn)略往往會(huì)持反對(duì)意見(jiàn)，因?yàn)檫@往往會(huì)威脅他們的職業(yè)和業(yè)績(jī)考核

60、。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎(jiǎng)金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問(wèn)題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣(mài)掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實(shí)毫無(wú)希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地逐步降低企業(yè)股票的市場(chǎng)價(jià)值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值，而不包括其相應(yīng)的無(wú)形價(jià)值。經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況即