通用與豐田的供應(yīng)鏈對(duì)比分析課件

1、通用汽車（General Motor Corporation）通用汽車公司（GM）是全球第三大的汽車公司，其核心汽車業(yè)務(wù)及子公司遍及全球，共擁有325, 000名員工。通用汽車公司是由威廉杜蘭特（William Crapo Durant，18611947)于1908年9月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，成立于美國(guó)的汽車城底特律。 旗下品牌：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、通用大宇、霍頓、悍馬、奧茲莫比爾、歐寶、龐蒂亞克、薩博、土星、沃克斯豪爾 一、公司簡(jiǎn)介 牛牛文庫(kù)文檔分享 牛牛文庫(kù)文檔分享豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation ）豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本

2、最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年，創(chuàng)始人是豐田喜一郎 。全年生產(chǎn)汽車445萬(wàn)輛，占世界汽車市場(chǎng)的9.4豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。旗下品牌主要包括雷克薩斯、凌志、豐田等系列高中低端車型等 牛牛文庫(kù)文檔分享2006年 世界500強(qiáng) 牛牛文庫(kù)文檔分享2007年 世界500強(qiáng) 牛牛文庫(kù)文檔分享 牛牛文庫(kù)文檔分享豐田供應(yīng)鏈概況汽車產(chǎn)業(yè)附加值的70%來(lái)自于零部件 豐田汽車公司大約有70%的零部件產(chǎn)品實(shí)行外部采購(gòu) 為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購(gòu)遵循如下3個(gè)原則： (1)實(shí)行開(kāi)放公平的競(jìng)爭(zhēng)，采取全球采購(gòu)戰(zhàn)略， (2)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定

3、、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系， (3) 積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。 豐田零部件供應(yīng)鏈管理1 牛牛文庫(kù)文檔分享豐田汽車公司把零部件物流服務(wù)看成是“售后”市場(chǎng)的主體，其重要意義與制造和銷售汽車同樣重要，因?yàn)楣局馈昂檬虏怀鲩T，壞事傳千里”，對(duì)于廣大消費(fèi)者來(lái)講，最容易損害某種牌子汽車信譽(yù)的莫過(guò)于到處買不到這種汽車的關(guān)鍵零部件。現(xiàn)在出售一輛新汽車的利潤(rùn)并不高，因此汽車產(chǎn)品能否吸引廣大消費(fèi)者已經(jīng)成為汽車廠商加快促銷，減少庫(kù)存，降低成本，增加效益的最關(guān)鍵的一招。原來(lái)在豐田汽車公司并不熱門的汽車零部件物流服務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)成為汽車制造廠商長(zhǎng)期生存戰(zhàn)略的關(guān)鍵行業(yè)。 豐田零部件供應(yīng)

4、鏈管理 牛牛文庫(kù)文檔分享 牛牛文庫(kù)文檔分享 豐田生產(chǎn)管理模式TPS（Toyota Production System）豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣TPS柔性和適應(yīng)性 ，管理中的精髓 2 牛牛文庫(kù)文檔分享豐田喜一郎1927年完成了“即時(shí)到位”的生產(chǎn)思想和方法 ，JIT的基礎(chǔ)大野耐一看板方式 ， 實(shí)際上就是豐田喜一郎率先 倡導(dǎo)的“Just in Time”這一理 念的具體體現(xiàn)。 JIT生產(chǎn)方式（Just In Time） 牛牛文庫(kù)文檔分享提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加公司整體利潤(rùn)降低成本，減少庫(kù)存柔性組織，適應(yīng)環(huán)境 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 看板管

5、理均衡生產(chǎn) 小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)量管理 設(shè)備配置供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化人員彈性配備 質(zhì)量保障公司全員參與，合理化分工合作，改善勞動(dòng)組合，改進(jìn)流程 牛牛文庫(kù)文檔分享JIT的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)具體要達(dá)到以下目標(biāo)： 1廢品量最低（零廢品）。JIT要求在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。 2庫(kù)存量最低（零庫(kù)存），JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。 3準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。 4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。 5減少零件搬

6、運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 6機(jī)器損壞低。 7批量小。 牛牛文庫(kù)文檔分享 豐田實(shí)時(shí)物流（Just In Time logistics)3實(shí)時(shí)物流是伴隨實(shí)時(shí)生產(chǎn)而產(chǎn)生的，隨著實(shí)時(shí)生產(chǎn)的發(fā)展與普及，實(shí)時(shí)物流也得到了迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。實(shí)時(shí)物流與一般物流的不同： 實(shí)時(shí)物流不再是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇，而是立足于時(shí)間的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)，核心是恰好在需求的時(shí)候到達(dá)。 牛牛文庫(kù)文檔分享3.1 零部件廠商對(duì)整車企業(yè)的實(shí)時(shí)物流供應(yīng)（1）在實(shí)時(shí)物流中，取消了倉(cāng)庫(kù)的概念 只設(shè)“置場(chǎng)”臨時(shí)堆料 采用了全新的“拉出方式”

7、 主動(dòng)權(quán)掌握在本企業(yè)手中（2）零配件廠商的實(shí)時(shí)物流做保障 零配件廠商大多位于同一個(gè)工業(yè)園區(qū) 實(shí)時(shí)物流的要求者會(huì)提供一定的資金、技術(shù)援助 以推廣實(shí)時(shí)生產(chǎn)和實(shí)時(shí)物流的概念和方式。同時(shí)供應(yīng)商多少會(huì)建立一定的緩沖庫(kù)存以備不測(cè)，以免失掉長(zhǎng)期的合同。不能完全避免，但數(shù)量大大降低。 牛牛文庫(kù)文檔分享3.2 整車企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商及顧客的實(shí)時(shí)物流服務(wù)（1）建立了“靈活銷售體系” 大規(guī)模的信息系統(tǒng)， 訂單當(dāng)天就可以傳入總公司的電腦中 交貨時(shí)間就可以減少10天以上 經(jīng)銷商的庫(kù)存也減少7080（2）從產(chǎn)地到中間商，消除中間庫(kù)存 地利豐田公司所在地距海岸只有50公里。汽車可以一直由生產(chǎn)線開(kāi)到碼頭，而遠(yuǎn)洋輪也實(shí)時(shí)地等待裝船。

8、 到岸以后，由電腦分配，直接交至各經(jīng)銷商手中 牛牛文庫(kù)文檔分享豐田公司實(shí)施以人為本的實(shí)時(shí)物流戰(zhàn)略，對(duì)全體經(jīng)銷商進(jìn)行教育培訓(xùn)，根據(jù)市場(chǎng)反饋的信息，對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策和經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題給以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，以提高銷售效率。如商品知識(shí)指導(dǎo)、推銷員培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)管理或財(cái)務(wù)指導(dǎo)、店鋪設(shè)計(jì)、廣告發(fā)布指導(dǎo)等，并從人員和技術(shù)上協(xié)助他們進(jìn)行銷售和售后服務(wù)。不景氣的時(shí)期，通過(guò)協(xié)商，共同承擔(dān)利潤(rùn)減少帶來(lái)的負(fù)面影響，形成一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的關(guān)系 實(shí)時(shí)物流服務(wù) 牛牛文庫(kù)文檔分享 通用汽車供應(yīng)管理16步法4一、初級(jí)評(píng)估二、潛在供應(yīng)商評(píng)估三、選定供應(yīng)商四、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃五、投產(chǎn)前會(huì)議六、樣件審批（GP-11）七、正式生產(chǎn)

9、件審批程序八、按預(yù)定能力運(yùn)行（GP-9） 牛牛文庫(kù)文檔分享九、初期生產(chǎn)次品遏制（GP-12）十、持續(xù)改進(jìn)GP-8十一、成本監(jiān)控十二、問(wèn)題通報(bào)與解決十三、發(fā)貨控制十四、質(zhì)量研討班十五、供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)會(huì)議十六、全球采購(gòu) 通用汽車供應(yīng)管理16步法4 牛牛文庫(kù)文檔分享 通用汽車的物流5通用汽車每年在物流上的費(fèi)用支出超過(guò)了50億美元。針對(duì)公司物流業(yè)務(wù)量大、第三方物流商眾多和供應(yīng)鏈系統(tǒng)復(fù)雜等現(xiàn)狀和問(wèn)題，通用汽車提出了進(jìn)一步整合第三方物流商及簡(jiǎn)化其物流系統(tǒng)的要求。在2000年12月，通用汽車宣布同門羅物流成立VectorSCM公司。這一投資60億美元的新創(chuàng)企業(yè)處理通用汽車公司的所有外包物流業(yè)務(wù)，作為原先為通

10、用汽車直接服務(wù)的幾十家第三方物流商的首要接觸點(diǎn)。 牛牛文庫(kù)文檔分享VectorSCM公司通過(guò)整合通用汽車的第三方物流商，優(yōu)化供應(yīng)鏈解決方案，不僅從通用汽車的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化中獲得利潤(rùn)空間，而且通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，可直接參與通用汽車主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)分成，成為通用汽車真正的戰(zhàn)略合作同盟。 通用汽車的第三方物流5 牛牛文庫(kù)文檔分享VectorSCM的效率來(lái)自其物流技術(shù)平臺(tái)。通用汽車使用這個(gè)集成系統(tǒng)，建立了一個(gè)清晰可見(jiàn)的全球物流運(yùn)作系統(tǒng)和一個(gè)真正的電子供應(yīng)鏈。在整車物流領(lǐng)域，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整車的出廠物流進(jìn)行全過(guò)程的可視化管理和例外事件管理的功能，允許其在整車交貨全部過(guò)程中實(shí)時(shí)地修改細(xì)節(jié)。比

11、如可以了解哪些商品車在途、找到符合某個(gè)顧客特殊要求的商品車，改變其原目的地并直接轉(zhuǎn)運(yùn)至客戶處。 通用汽車的第三方物流5 牛牛文庫(kù)文檔分享OracleG-Log軟件發(fā)揮了重要作用。OracleG-Log是目前在運(yùn)輸管理系統(tǒng)TMS領(lǐng)域里市場(chǎng)占有率排名第一的軟件。在國(guó)外的汽車物流行業(yè)得到了非常廣泛和成功的應(yīng)用。G-Log的主要功能包括了訂單的處理、承運(yùn)商選擇、運(yùn)輸路線的安排和優(yōu)化、運(yùn)輸追蹤、運(yùn)費(fèi)計(jì)價(jià)、自動(dòng)付款、進(jìn)出口貿(mào)易、索賠處理等功能，通過(guò)基于Web架構(gòu)的應(yīng)用系統(tǒng)，可以滿足運(yùn)輸過(guò)程中整車廠和物流商的管理需求，將廣泛的物流過(guò)程與深入的運(yùn)輸管理結(jié)合到一起。 通用汽車的信息化焊接6 牛牛文庫(kù)文檔分享以通

12、用汽車與豐田汽車的競(jìng)爭(zhēng)為例,表面上看,這是兩家公司之間的競(jìng)爭(zhēng),但實(shí)質(zhì)上卻是分別以通用和豐田為核心企業(yè)的兩條供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。在北美市場(chǎng),通用與豐田競(jìng)爭(zhēng)激烈,并最終以豐田的暫時(shí)勝利而告一段落。2005年底,豐田宣布將把它正在加拿大建造的新裝配廠的產(chǎn)能提高百分之五十,而此時(shí)的通用卻正在年度巨額虧損的泥潭中苦苦掙扎。豐田 VS 通用 牛牛文庫(kù)文檔分享調(diào)查表明,通用對(duì)其供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商成員關(guān)注不夠,2005年10月,通用最大的零部件供應(yīng)商德?tīng)柛Ｐ计飘a(chǎn),導(dǎo)致通用公司宣布將裁員3萬(wàn)人,產(chǎn)能將每年減少100萬(wàn)輛。與之相比,豐田與它供應(yīng)商的聯(lián)系要比通用緊密得多,這從豐田汽車供應(yīng)商在火災(zāi)之后齊心協(xié)力挽回?fù)p失的行

13、動(dòng)不難見(jiàn)到。 牛牛文庫(kù)文檔分享通用在北美失敗的原因之一是,它作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè),未能和其供應(yīng)商德?tīng)柛９餐瑧?yīng)對(duì)德?tīng)柛５钠飘a(chǎn)危機(jī),使得通用所在的供應(yīng)鏈在與其它供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)。因此,作為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè),自身的成敗要依賴于所處供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 牛牛文庫(kù)文檔分享近30年來(lái)，全球汽車行業(yè)的盈利能力逐步下滑，以中國(guó)和拉美為代表的新興市場(chǎng)成為過(guò)剩生產(chǎn)能力追逐的對(duì)象。同時(shí)，跨國(guó)公司生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的地區(qū)化布局促進(jìn)了各國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，進(jìn)一步帶動(dòng)了汽車工業(yè)的全球化進(jìn)程。 另一方面，跨國(guó)汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)方式也由過(guò)去的精細(xì)化管理(如精益生產(chǎn)方式)，向產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的整合與再配置轉(zhuǎn)變，而其操作必然以供應(yīng)鏈為載體。 汽車供應(yīng)鏈發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)6 牛牛文庫(kù)文檔分享零部件供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn)：由于整車廠紛紛按