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文檔簡介
1、泓域/高純度色料公司人力資源管理方案高純度色料公司人力資源管理方案xxx(集團)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110401269 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110401269 h 3 HYPERLINK l _Toc110401270 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110401270 h 4 HYPERLINK l _Toc110401271 三、 國內紡織數(shù)碼噴墨印花市場規(guī)模 PAGEREF _Toc110401271 h 5 HYPERLINK l _Toc110401272 四、 必要性分析 PAGEREF
2、_Toc110401272 h 6 HYPERLINK l _Toc110401273 五、 目的和要求 PAGEREF _Toc110401273 h 7 HYPERLINK l _Toc110401274 六、 績效考評方法的應用策略 PAGEREF _Toc110401274 h 7 HYPERLINK l _Toc110401275 七、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突 PAGEREF _Toc110401275 h 8 HYPERLINK l _Toc110401276 八、 績效考評周期及其影響因素 PAGEREF _Toc110401276 h 9 HYPERLINK l _To
3、c110401277 九、 用人單位內部勞動規(guī)則的特點 PAGEREF _Toc110401277 h 12 HYPERLINK l _Toc110401278 十、 用人單位內部勞動規(guī)則的內容 PAGEREF _Toc110401278 h 15 HYPERLINK l _Toc110401279 十一、 最低工資 PAGEREF _Toc110401279 h 19 HYPERLINK l _Toc110401280 十二、 最低工資標準的確定和調整 PAGEREF _Toc110401280 h 20 HYPERLINK l _Toc110401281 十三、 職工代表大會制度 PAGE
4、REF _Toc110401281 h 23 HYPERLINK l _Toc110401282 十四、 實施員工滿意度調查的目的和要求 PAGEREF _Toc110401282 h 29 HYPERLINK l _Toc110401283 十五、 采用招聘洽談會方式時應關注的問題 PAGEREF _Toc110401283 h 30 HYPERLINK l _Toc110401284 十六、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _Toc110401284 h 31 HYPERLINK l _Toc110401285 十七、 人力資源配置的基本原理 PAGEREF _Toc110401285
5、 h 36 HYPERLINK l _Toc110401286 十八、 企業(yè)組織勞動分工與協(xié)作的方法 PAGEREF _Toc110401286 h 41 HYPERLINK l _Toc110401287 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110401287 h 45 HYPERLINK l _Toc110401288 二十、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc110401288 h 48 HYPERLINK l _Toc110401289 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110401289 h 48 HYPERLINK l _Toc110401290 二十一、
6、 培訓有效性評估的含義和作用 PAGEREF _Toc110401290 h 49 HYPERLINK l _Toc110401291 二十二、 培訓效果信息的收集 PAGEREF _Toc110401291 h 52 HYPERLINK l _Toc110401292 二十三、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則 PAGEREF _Toc110401292 h 57 HYPERLINK l _Toc110401293 二十四、 企業(yè)員工培訓項目的開發(fā)與管理 PAGEREF _Toc110401293 h 60 HYPERLINK l _Toc110401294 二十五、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準備
7、工作 PAGEREF _Toc110401294 h 67 HYPERLINK l _Toc110401295 二十六、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義 PAGEREF _Toc110401295 h 71 HYPERLINK l _Toc110401296 二十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110401296 h 72公司基本情況(一)公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念,以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨,竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務,歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。本公司秉承“顧客至上,銳意進取”的經營理念,堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶
8、提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念,將誠信經營、誠信服務作為企業(yè)立世之本,在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?!皾M足社會和業(yè)主的需要,是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念,面對經濟發(fā)展步入快車道的良好機遇,正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。(二)核心人員介紹1、宋xx,1974年出生,研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、鄧xx,中國國籍,無永久境外居留權,1959年出生,大專學歷,高級工程師職稱
9、。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。3、袁xx,中國國籍,1977年出生,本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、侯xx,中國國籍,1976年出生,本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。5、孔xx,
10、中國國籍,1978年出生,本科學歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。產業(yè)環(huán)境分析經濟運行總體平穩(wěn)。面對復雜多變的內外部環(huán)境,克服經濟下行壓力帶來的不利影響,全力以赴穩(wěn)增長。實現(xiàn)生產總值xx億元,增長xx%,其中一產、二產、三產增加值分別增長xx%、xx%和xx%。社會消費品零售總額增長xx%。就業(yè)、物價、收入三項指標表現(xiàn)較好,新增城鎮(zhèn)就業(yè)xx萬人,居民消費價格指數(shù)控制在xx%,城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%,連續(xù)跑贏經濟增速,有效保持了經濟運行基本面穩(wěn)定。從機遇來看,生態(tài)保護和高質量
11、發(fā)展上升為國家戰(zhàn)略,現(xiàn)代化中心城市建設步伐持續(xù)加快,基礎設施領域補短板等政策利好充分釋放,城市高質量發(fā)展未來可期、大有可為。只要趨利避害、揚長避短,乘勢而上、順勢而為,就一定能夠迎來美好的前景,取得更大的成績。今年經濟社會發(fā)展主要預期目標是:生產總值增長xx%;第一產業(yè)增加值增長xx%;第二產業(yè)增加值增長xx%,其中工業(yè)增加值增長xx%,規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%,建筑業(yè)增加值增長xx%;第三產業(yè)增加值增長xx%;固定資產投資增長xx%;社會消費品零售總額增長xx%;一般公共預算收入增長xx%;城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增長xx%;農村居民人均可支配收入增長xx%;居民消費價格指數(shù)漲幅控制在xx
12、%左右;單位生產總值能耗和主要污染物排放完成控制目標。國內紡織數(shù)碼噴墨印花市場規(guī)模根據(jù)中國印染行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計,我國紡織數(shù)碼噴墨印花產量由2014年的3億米增長到2019年的19億米,2014年至2019年年均復合增長率高達44.65%;我國紡織數(shù)碼噴墨印花產量占印花面料比重從2014年的1.80%增加到2019年的11.20%,其中我國市場主要以數(shù)碼熱轉移印花為主導,紡織數(shù)碼直接噴印印花市場占有率仍然不高。中國印染行業(yè)協(xié)會發(fā)布的全球紡織品數(shù)碼噴墨印花發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢深度解析顯示,“十四五”時期,我國數(shù)碼噴墨印花將保持增長態(tài)勢,到2025年,我國數(shù)碼噴墨印花產量將達47億米左右,約占國內印花總量的2
13、9%,2019年至2025年我國數(shù)碼噴墨印花產量年均復合增長率高達16.29%,增長速度較快。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產品銷售形勢良好,產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段,不斷挖掘產能潛力,但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級,公司產
14、品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動,不斷研發(fā)新產品,提升產品精密化程度,將產品質量水平提升到同類產品的領先水準,提高生產的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領域的國內領先地位。目的和要求設計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件,幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進行評價。采用這種績效分析方法,目的是通過“一對一”的績效面談,幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認識,并提出改善自己績效的措施和辦法??冃Э荚u方法的應用策略各類績效考評方法各具特點,既有自己的優(yōu)勢,又有缺陷和不足
15、。有些方法適用于大型企業(yè),有些方法則適用于中小企業(yè),有些方法適用于企業(yè)生產一線的人員,有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術人員,它們各有各的適用范圍,根據(jù)企業(yè)實際運行的情況,大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題,需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題,有些是“先天不足”,屬于設計方案上的缺欠,有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識,或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的,嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此,績效管理作為一項基礎管理,不但具有深奧的理論性,還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系
16、統(tǒng)在實際運行的過程中,由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同,觀察問題的角度不同,權責與利害關系不同,使他們在績效管理的活動中不可避免地經常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中,直接主管總是從下屬自身的素質、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定;而下屬總是忽視自我檢查和自我評價,把注意力放在外部的環(huán)境和條件上,認為績效不高完全是由于別人的原因引起的,如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者,雙方在進行面談時,受“自我保護意識”的驅使,往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀(本人的能
17、力、態(tài)度和表現(xiàn)等)而將失誤和不足歸因于他人和客觀(領導、同事、設備以及環(huán)境和條件等)。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求,可能產生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息,以便認清自己在組織的地位和作用,以及今后努力的方向;另一方面又希望上級主管給予自己特別關照,以樹立自己的良好形象,使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性,是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時,如果根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格的考評評價,會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此,主管考評寬松則下屬拍手稱快,主管考評過嚴則容易導
18、致關系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評,幫助下屬改進績效,開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用,必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突,使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突??冃Э荚u周期及其影響因素(一)績效考評周期績效考評是一項周期性的工作,因此對于考評周期的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期,就必須厘清績效考評的概念,將績效考評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中,績效考評周期與績效管理周期是經常容易被混淆的兩個概念,如果不能有效區(qū)分,就會影響績效考評的合理性。績
19、效考評周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題,針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如,有些指標可能需要每月評價一次,而有些指標則需要每年評價一次,因此績效考評周期不能一概而論,應該根據(jù)具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總,是一個相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率,它是指多長時間收集一次數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣,不同指標的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同,有的指標數(shù)據(jù)需要每天
20、收集,有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會用作一次考評的計量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于,在實施績效考評時,不應該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù),而應根據(jù)指標特點等因素,實時對相關數(shù)據(jù)進行收集,這樣才能確??冃Э荚u結果的客觀準確。(二)績效考評周期的影響因素一般來說,績效考評周期與績效指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關,因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內容。1、績效指標與考評周期??冃е笜诵螒B(tài)和內容各異,在考評時不能概而論,而要根據(jù)指標的實際特點合理確定,每種類別指
21、標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監(jiān)控,有的指標則要經過很長時間才能顯現(xiàn)結果,因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期??冃Э荚u周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關系,不同行業(yè)、不同產品的生產周期不同,會導致企業(yè)以及員工績效的周期性,因此考評周期必然受企業(yè)績效周期的影響,應該與企業(yè)績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控,對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路,抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點,并使其承擔起實施戰(zhàn)略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業(yè)經營與管理的狀況進行全面、系統(tǒng)考評的過程,而這些戰(zhàn)略實施和改進計劃都不是短期內就會
22、取得成果的。因此,管理人員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的,因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位,其工作的內容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說,職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些,如生產類崗位。另外,考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、產品周期和研發(fā)周期也具有一定的關聯(lián)性,需要在設置時統(tǒng)籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期。績效管理的實施要經歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段,績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的,需要經過幾個績效周期的經驗積累,不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。因此,剛開始
23、實施績效管理時,考評周期不能過長。因為如果績效周期過長,績效管理系統(tǒng)中的問題需要很長時間才能暴露出來,就會影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨著績效管理實施時間的推進,實施績效管理的經驗越來越豐富,績效考評周期可以適當延長,即按照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周期。用人單位內部勞動規(guī)則的特點用人單位內部勞動規(guī)則是企業(yè)勞動關系調節(jié)的重要形式。在現(xiàn)代社會,勞動關系主體受到的規(guī)范約束主要有兩種:一是以主體雙方同意為條件的合同規(guī)范;二是并不以主體是否同意為條件,而是主體必須遵循的、具有強制性的法律規(guī)范。因此,關于用人單位內部勞動規(guī)則的性質問題,應當從合同規(guī)范和法律規(guī)范的兩個視角去理解。用
24、人單位內部勞動規(guī)則具有合同規(guī)范和法律規(guī)范兼有的屬性。從合同規(guī)范的視角理解,用人單位內部勞動規(guī)則首先由用人單位單方面制定或變更,經過勞動者或勞動者團體(工會或職工代表)同意后才成為勞動者與用人單位之間的勞動合同、集體合同內容的一部分,進而具有約束力。規(guī)章制度可以是勞動合同、集體合同的組成部分,其之所以具有約束力,是因為其經過勞動者或其團體的同意成為勞動合同、集體合同的內容。對于不同意用人單位規(guī)章制度內容的勞動者來說,勞動關系通常不能建立。在訂立勞動合同時,勞動者對規(guī)章制度的同意,事實上多數(shù)表現(xiàn)為默示同意或概括性同意,正是在此基礎之上,用人單位的規(guī)章制度才可以作為勞動合同的附件,規(guī)章制度對所有勞動
25、者都具有約束力。在協(xié)商訂立集體合同或平等協(xié)商直接關系到勞動條件的內部勞動規(guī)則制定時,更是以協(xié)商雙方達成一致為成立的條件。從法律規(guī)范的視角理解,用人單位內部勞動規(guī)則在工作場所事實上發(fā)揮著行為規(guī)范的作用。從法理的角度觀察,用人單位內部勞動規(guī)則本身并不是法律規(guī)范,而是法律法規(guī)的延伸和具體化,它的強制力和約束力的基礎是法律的授予。用人單位內部勞動規(guī)則只是由于得到了勞動法的保護而被賦予了法律效力,因而應該在法律授權的范圍內承認其法律規(guī)范性。用人單位內部勞動規(guī)則作為一種規(guī)范,具有對勞動關系運行實施規(guī)制的效力。根據(jù)最高人民法院關于審理勞動爭議案件若干問題的解釋第十九條的規(guī)定,用人單位根據(jù)勞動法第四條之規(guī)定,
26、通過民主程序制定的規(guī)章制度,不違反國家法律、行政法規(guī)及政策規(guī)定,并已向勞動者公示的,可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據(jù)。用人單位內部勞動規(guī)則是企業(yè)規(guī)章制度的組成部分,具有以下特點。1、制定主體的特定性。用人單位內部勞動規(guī)則以用人單位為制定主體以用人單位公開、正式的行政文件為表現(xiàn)形式,只在本單位范圍內適用。2、企業(yè)和勞動者共同的行為規(guī)范。用人單位內部勞動規(guī)則是規(guī)范在勞動過程中的企業(yè)和勞動者之間以及勞動者相互之間的關系。用人單位內部勞動規(guī)則所調整的行為是作為勞動過程組成部分的用工行為和勞動行為,既約束全體勞動者,又約束企業(yè)行政各職能部門和企業(yè)的各組成部分3、企業(yè)經營權與職工民主管理權相結合的產
27、物。用人單位內部勞動則的制定和實施是企業(yè)以規(guī)范化、制度化的方法協(xié)調勞動關系,對勞動過程進行組織和管理的行為,是企業(yè)以經營權為基礎決定的行使用工權的形式和手段。制定用人單位內部勞動規(guī)則必須保證企業(yè)職工的參與。企業(yè)職工既有權參與相關制度的制定,又有權對制度的實施進行監(jiān)督。用人單位內部勞動規(guī)則的內容勞動合同法第四條規(guī)定:用人單位應當依法建立和完善勞動規(guī)章制度,保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時,應當經職工代表大會或者全體職工討論,
28、提出方案和意見,與工會或者職工代表平等協(xié)商確定。在規(guī)章制度和重大事項決定實施過程中,工會或者職工認為不適當?shù)?,有權向用人單位提出,通過協(xié)商予以修改完善。用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項決定公示,或者告知勞動者。用人單位內部勞動規(guī)則主要包括以下內容。1、勞動合同管理制度。其主要內容如下。(1)勞動合同履行的原則。(2)員工招收錄用條件、招工簡章、勞動合同草案、有關專項協(xié)議草案審批權限的確定。(3)員工招收錄用計劃的審批、執(zhí)行權限的劃分。(4)勞動合同續(xù)訂、變更、解除事項的審批辦法。試用期考察辦法。(5)應聘人員相關材料保存辦法。(6)集體合同草案的擬訂、協(xié)商程序。(7)解
29、除、終止勞動合同人員的檔案移交辦法、程序。(8)勞動合同管理制度修改、廢止的程序等。2、勞動紀律。勞動紀律是企業(yè)依法制定的,全體員工在勞動過程中必須遵守的行為規(guī)則。每位員工都必須按照規(guī)定的時間、地點、質量、方法、程序和有關規(guī)程的統(tǒng)一規(guī)則要求履行自己的勞動義務,保持全體員工在勞動過程中的行為方式和聯(lián)系方式的規(guī)范化,以維護正常的生產、工作秩序。(1)其主要內容如下。時間規(guī)則。作息時間、考勤辦法、請假程序、辦法等。組織規(guī)則。企業(yè)各直線部門、職能部門或各組成部分及各類層級權責結構之間的指揮、服從、接受監(jiān)督、保守商業(yè)秘密等規(guī)定。崗位規(guī)則。勞動任務、崗位職責、操作規(guī)程、職業(yè)道德等。協(xié)作規(guī)則。工種、工序、崗
30、位之間的關系,上下層次之間的連接、配合等規(guī)則。品行規(guī)則。言語、著裝、用餐、行走、禮節(jié)等規(guī)則。其他規(guī)則。(2)制定勞動紀律,應當符合以下要求。勞動紀律的內容必須合法。應當在法律允許的范圍內約束勞動者的行為,不能侵犯勞動者的人格尊嚴,不得非法限制和剝奪勞動者依法享有的權利和自由,不得強迫勞動,對于違紀員工的處罰不能超過規(guī)則以外的措施。勞動紀律的內容應當全面約束管理行為和勞動行為,應當全面規(guī)定工作紀律、組織紀律、技術紀律,使各種崗位的行為與職責都能做到有章可循、違章可究。圖標準一致。行為模式標準應當一致,紀律的執(zhí)行應當寬嚴一致,各類管理行為、勞動行為應當受到同等的約束。勞動紀律應當結構完整。勞動紀律
31、作為一種規(guī)范,應具有嚴密的邏輯結構,適用條件、行為模式標準、獎懲程序、措施與責任應當明確規(guī)定。3、勞動定員定額規(guī)則。(1)主要包括以下內容。編制定員規(guī)則。企業(yè)依據(jù)自身的實際情況制定企業(yè)機構的設置和配備各類人員的數(shù)量界限。除法律、行政法規(guī)規(guī)定的以外,企業(yè)按照生產經營的實際需要,自主決定內部機構的設立、調整、撤并和人員配備。勞動定額規(guī)則。在一定的生產技術水平和組織條件下,企業(yè)制定的勞動者完成單位合格產品或工作所需要的勞動消耗量標準,分為工時定額和產量定額兩類。勞動定員定額與勞動者的利益密切相關,直接關系到勞動者的工資、工時和職業(yè)穩(wěn)定性。(2)制定勞動定員定額應注意以下事項。必須緊密結合企業(yè)現(xiàn)有的生
32、產技術組織條件確定定員水平,應執(zhí)行適合本企業(yè)的技術組織條件的定員標準,對于強制性定員標準應嚴格執(zhí)行,并嚴格履行定員制定程序。制定勞動定額的技術組織條件必須是企業(yè)現(xiàn)有的或是按照勞動合同的規(guī)定企業(yè)可以提供的條件,不能超過這種約定條件的勞動定額標準。勞動定額所規(guī)定的勞動消耗量標準應當以法定工作時間為限,并符合勞動安全衛(wèi)生的要求。制定、修訂勞動定員定額的程序必須合法。4、勞動崗位規(guī)范制定規(guī)則。勞動崗位規(guī)范是企業(yè)根據(jù)勞動崗位的職責任務和生產手段的特點對上崗員工提出的客觀要求的綜合規(guī)定。在勞動關系協(xié)調、組織勞動過程中,勞動崗位規(guī)范是安排員工上崗、簽訂上崗協(xié)議和對員工進行崗位考核的依據(jù)和尺度,包括崗位名稱、
33、崗位職責、生產技術規(guī)定、上崗標準等。5、勞動安全衛(wèi)生制度。6、其他制度。包括工資制度、福利制度、考核制度、獎懲制度、培訓制度等。這些制度都與協(xié)調勞動關系有著直接的聯(lián)系,并且反映著勞動關系的實質內容。最低工資在勞動者提供正常勞動的情況下,用人單位應支付給勞動者的工資在剔除下列各項以后,不得低于當?shù)刈畹凸べY標準。1、延長工作時間工資。2、中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境、條件下的津貼。3、法律、法規(guī)規(guī)定的勞動者福利待遇等實行計件工資或提成工資等工資形式的用人單位,在科學合理的勞動定額基礎上,其支付勞動者的工資不得低于相應的最低工資標準。勞動者由于本人原因造成在法定工作時間內或依
34、法簽訂的勞動合同約定的工作時間內未提供正常勞動的,不適用于最低工資規(guī)定。用人單位違反支付給勞動者的工資低于最低工資標準的,由勞動保障行政部門責令其限期補發(fā)所欠勞動者工資,并可責令其按所欠工資的1-5倍支付給勞動者賠償金。最低工資標準的確定和調整(一)最低工資標準確定和調整的步驟由于我國幅員遼闊,地區(qū)之間經濟文化發(fā)展并不均衡,生活費水平與其他價格水平也存在著比較大的差異,因而,國家不實行全國統(tǒng)一的最低工資標準,允許各地根據(jù)其具體情況確定當?shù)刈畹凸べY標準。即使在省、自治區(qū)、直轄市的范圍內,不同行政區(qū)域也可以有不同的最低工資標準。最低工資標準的確定和調整采用“三方性”原則,即在國務院勞動行政主管部門
35、的指導下,由省、自治區(qū)、直轄市人民政府勞動行政主管部門會同同級工會、企業(yè)家協(xié)會研究擬訂,并將擬訂的方案報送人力資源社會保障部。方案內容包括最低工資確定和調整的依據(jù)、適用范圍、擬訂標準和說明。人力資源社會保障部對方案可以提出修訂意見,若在方案收到后14日內未提出修訂意見的,視為同意。省、自治區(qū)、直轄市勞動保障行政部門應將本地區(qū)最低工資標準方案報省、自治區(qū)、直轄市人民政府批準,并在批準后7日內在當?shù)卣珗笊虾椭辽僖环N全地區(qū)性報紙上發(fā)布。省、自治區(qū)、直轄市勞動保障行政部門應在發(fā)布后10日內將最低工資標準報人力資源社會保障部。最低工資標準一般采取月最低工資標準和小時最低工資標準的形式。月最低工資標準
36、適用于全日制就業(yè)勞動者,小時最低工資標準適用于非全日制就業(yè)勞動者。用人單位應在最低工資標準發(fā)布后10日內將該標準向本單位全體勞動者公示。(二)確定和調整最低工資應考慮的因素勞動法對確定和調整最低工資標準應考慮的因素作了原則性的規(guī)定,主要包括以下幾條。1、勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費用。2、社會平均工資水平。3、勞動生產率。4、就業(yè)狀況。5、地區(qū)之間經濟發(fā)展水平的差異。一般來說,最低工資標準應高于社會救濟金和失業(yè)保險金標準。人力資源社會保障部的最低工資規(guī)定對確定最低工資標準應考慮的因素作了細化。確定最低工資標準一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資
37、、失業(yè)率、經濟發(fā)展水平等因素。由于最低工資標準分為月最低工資標準與小時最低工資標準,所以在確定和調整小時最低工資標準時,應在頒布的月最低工資標準的基礎上,考慮用人單位應繳納的基本養(yǎng)老保險費和基本醫(yī)療保險費因素,同時還應適當考慮非全日制勞動者在工作穩(wěn)定性、勞動條件和勞動強度、福利等方面與全日制就業(yè)人員之間的差異。最低工資標準發(fā)布實施后,如制定最低工資標準所應考慮的相關因素發(fā)生變化,應當適時調整。最低工資標準每兩年至少調整一次。(三)確定最低工資標準的通用方法確定最低工資標準應考慮的因素雖然從理論上全面地反映了最低工資的性質,但是其在實踐的操作性上還須解決一系列問題。最低工資規(guī)定介紹了確定最低工資
38、標準的通用方法。1、比重法。根據(jù)城鎮(zhèn)居民家計調查資料,確定一定比例的最低人均收人戶為貧困戶,統(tǒng)計出貧困戶的人均生活費用支出水平,乘以每一就業(yè)者的贍養(yǎng)系數(shù),再加上一個調整數(shù)。2、恩格爾系數(shù)法。根據(jù)國家營養(yǎng)學會提供的年度標準食物譜及標準食物攝取量,結合標準食物的市場價格,計算出最低食物支出標準,除以恩格爾系數(shù),得出最低生活費用標準,再乘以每一就業(yè)者的贍養(yǎng)系數(shù),再加上一個調整數(shù)。用以上方法計算出月最低工資標準后,再考慮職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資水平、社會救濟金和失業(yè)保險金標準、就業(yè)狀況、經濟發(fā)展水平等因素,進行必要的修正。職工代表大會制度(一)職工代表大會制度的性質職工代表大會
39、(職工大會)是由企業(yè)職工經過民主選舉產生的職工代表組成的,代表全體職工行使民主權利的機構。職工代表大會制度的法律依據(jù)主要是中華人民共和國憲法第十六條、第十七條的規(guī)定:國有企業(yè)依照法律規(guī)定,通過職工代表大會和其他形式,實行民主管理。集體經濟組織實行民主管理,依照法律規(guī)定選舉和罷免管理人員,決定經營管理的重大問題。中華人民共和國勞動法(以下簡稱勞動法)第八條規(guī)定:勞動者依照法律規(guī)定,通過職工大會、職工代表大會或者其他形式,參與民主管理或者就保護勞動者合法權益與用人單位進行平等協(xié)商。根據(jù)我國相關立法,職工代表大會制度主要在國有企業(yè)或其他形式的公有制企業(yè)中實行,非國有企業(yè)或其他形式的非公有制企業(yè)是否實
40、行職工代表大會制度未作明確規(guī)定。后一類企業(yè)目前主要是實行民主協(xié)商制度。中華人民共和國工會法第三十七條規(guī)定:“本法第三十五條、第三十六條規(guī)定以外的其他企業(yè)、事業(yè)單位的工會委員會,依照法律規(guī)定組織職工采取與企業(yè)、事業(yè)單位相適應的形式,參與企業(yè)、事業(yè)單位民主管理?!敝腥A人民共和國公司法中的相關規(guī)定與中華人民共和國工會法的規(guī)定基本一致,該法第四十四條規(guī)定:“個以上的國有企業(yè)或者兩個以上的其他國有投資主體投資設立的有限責任公司,其董事會成員中應當有公司職工代表;其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。董事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。”“應當”和“可
41、以”的肯定性術語與選擇性術語分別適用于不同類型的公司。但就產業(yè)民主發(fā)展的一般趨勢而言,勞動者即在勞動關系中與雇主相對的一方參與企業(yè)管理已經是企業(yè)管理的通例。市場經濟國家也都用國家立法的形式保障勞動者民主管理的參與權。例如,在發(fā)展得比較成熟的市場經濟國家的企業(yè)中,類似我國職工代表大會的組織形式也有不少,如瑞典的工廠委員會、德國的職工大會和企業(yè)委員會、美國的勞資委員會和工人委員會、日本的勞資協(xié)議會、印度的工廠委員會和聯(lián)合管理委員會等。職工代表大會(職工大會)制度與民主協(xié)商是職工參與民主管理的兩種主要的、并行不悖的制度,在協(xié)調勞動關系中發(fā)揮著重要的功能。職工代表大會制度是企業(yè)職工行使民主管理的基本形
42、式,是職工民主管理的組織參與的具體表現(xiàn)。職工代表大會依法享有審議企業(yè)重大決策、監(jiān)督行政領導和維護職工合法權益的權力。通過職工代表大會這一制度實現(xiàn)對企業(yè)的民主管理,是職工對企業(yè)管理的參與,而不是對企業(yè)管理的替代。在勞動關系的運行中,職工作為被管理者,通過民主參與,使職工的意志滲透到企業(yè)管理的行為與過程之中,從而實現(xiàn)勞動者意志與管理者意志的協(xié)調,進而保證勞動關系的穩(wěn)定與協(xié)調。(二)職工代表大會制度的特點1、職工參與企業(yè)的民主管理有多種形式。(1)組織參與。職工通過組織一定的代表性機構參與企業(yè)管理,如職工代表大會制度。(2)崗位參與。職工通過在本崗位的工作和自治實現(xiàn)對管理的參與,如質量管理小組、班組
43、自我管理、各類崗位責任制。(3)個人參與。職工通過其個人的行為參與企業(yè)管理,如各類合理化建議、技術創(chuàng)新等。崗位參與和個人參與是職工民主管理的直接形式,而組織參與則是間接形式,其參與管理的廣度與深度是其他參與形式所不能比擬的。2、企業(yè)的民主管理制度與合同規(guī)范協(xié)調勞動關系運行的制度相比,具有以下特點。(1)職工民主管理是由勞動關系當事人雙方各自的單方行為所構成的,表現(xiàn)為職工意志對企業(yè)意志的影響、制約與滲透,以及企業(yè)意志對職工意志的吸收和體現(xiàn);合同則是勞動關系雙方當事人的雙方行為,他們的意志協(xié)調表現(xiàn)為經平等協(xié)商一致所達成的、各自均應遵守的合同規(guī)范。(2)職工民主管理是一種管理關系中的縱向協(xié)調,而合同
44、規(guī)范對勞動關系的調整則屬于當事人之間的橫向協(xié)調。3、企業(yè)的民主管理制度與勞動爭議處理制度在協(xié)調勞動關系運行中的功能相比,具有以下特點。(1)職工民主管理是一種自我協(xié)調或內部協(xié)調方式,而勞動爭議仲裁則是一種外部協(xié)調方式;企業(yè)勞動爭議調解委員會對勞動爭議的調解是一種群眾自治的活動。(2)職工民主管理是在勞動關系運行中的自行協(xié)調和事前協(xié)調,預防勞動爭議;而勞動爭議處理則是事后協(xié)調,其目的是解決勞動爭議。(三)職工代表大會(職工大會)的職權。職工代表大會的職權是該機構依法享有的、對企業(yè)行政生產經營管理事務進行咨詢、建議或決定的權力,具體體現(xiàn)在以下幾個方面。1、審議建議權。對企業(yè)生產經營重大決策事項進行
45、審查、咨詢和建議,如生產計劃、資金使用、重大技術引進與改造、財務預決算方案等提出意見或建議,并作出相關決議。通過職代會的審議使企業(yè)重大生產決策建立在科學民主的基礎之上。2、審議通過權。對企業(yè)事關職工切身利益的重大事項,如工資、勞動安全衛(wèi)生、相關管理規(guī)則等進行審查、討論,并作出同意或否決的決議,從而維護和保障職工的合法權益。3、審議決定權。對企業(yè)非直接生產經營而是屬于職工利益的事項進行審議,并作出決定,交由企業(yè)執(zhí)行,如職工福利事項等。4、評議監(jiān)督權。評議監(jiān)督企業(yè)各級管理人員,并提出獎懲和任免的建議。5、推薦選舉權。根據(jù)企業(yè)所有者的決定,民主推薦企業(yè)經營者或民主選舉經營者。6、職工代表大會(職工大
46、會)行使上述職權必須注意權利行使的“度”包括職權的廣度與深度兩個方面。在勞動關系的運行中,資本與勞動存在著以下兩個矛盾:其一,存在著企業(yè)目標與勞動者目標的差異。企業(yè)的目標是利潤的最大化,勞動者的目標是福利的最大化。在企業(yè)經營狀況給定的條件下,職工福利與利潤此消彼長。兩者的矛盾與職工參與密切相關。職工參與度越大,越能保證職工福利的提高;參與度越低,則有利于企業(yè)利潤最大化目標的實現(xiàn)。其二,存在著管理權威與職工參與的矛盾。管理權威的維護與實現(xiàn)在本質上排斥職工對管理的參與,為維護管理的權威,決策與管理者必然要求職工對管理的絕對服從;而職工參與則是對管理權威的某種限制、修正或者否定。過于堅持管理的權威,
47、可能會抑制職工的積極性;過于強化職工的參與,則可能會弱化管理的功能。無論何種情形,均會增大管理成本、降低管理的效率。因此,處理這種兩難的矛盾,必須注意職工民主管理的適度性。在企業(yè)重大生產經營決策方面,保證職工的知情權與咨詢權;在關于勞動條件事項方面,保證職工的審議通過權或決定權,或者將此種事項交由勞動關系雙方對等協(xié)商決定。職工民主參與適度與否可以考慮兩個標準,即勞動關系雙方的利益是否協(xié)調,以及管理過程是否實現(xiàn)高效率、低成本。(四)職工代表根據(jù)相關法律法規(guī)的規(guī)定,無論是職工代表大會的職工代表還是平等協(xié)商制度的職工代表,都應由企業(yè)基層單位的職工按照法定的程序民主選舉或推舉產生。職工代表包括工人、技
48、術人員和各級管理人員,在職工代表大會的代表中各級管理人員一般為代表總數(shù)的20%,代表實行常任制,每兩年改選一次,可連選連任。職工代表對選舉單位的職工負責,選舉單位的職工有權監(jiān)督或撤換本單位的職工代表。職工代表依照職工代表大會條例的規(guī)定享有相應的權利、承擔相應的義務。實施員工滿意度調查的目的和要求(一)診斷公司潛在的問題通過員工滿意度調查,公司可以發(fā)現(xiàn)員工對哪些管理問題的滿意度有下降趨勢,就可及時檢查其相應政策,找出不滿日益增加的原因并采取措施予以糾正。實踐表明,員工滿意度調查是員工對各種管理問題滿意度的晴雨表。(二)找出本階段出現(xiàn)的主要問題的原因如果公司在本階段出現(xiàn)產品高損耗率、高丟失率的情況
49、,并且收益下降,通過員工滿意度調查就會找出導致問題發(fā)生的原因,確定是否是由員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題造成的,否則只能靠主觀的隨機猜測。(三)評估組織變化和企業(yè)政策對員工的影響員工滿意度調查能夠有效評價組織政策和規(guī)劃中的各種變化,通過變化前后的對比,公司管理層可以了解到公司決策對員工滿意度的影響。(四)促進公司與員工之間的溝通和交流通過員工滿意度的調查,保證了員工自主權,員工就會暢所欲言地反映平時管理層聽不到的聲音,這樣就起到了信息上下溝通的作用。(五)增強企業(yè)凝聚力員工滿意度調查活動是員工在民主管理的基礎上樹立以企業(yè)為中心的群體意識,從而潛意識地對組織集體產生強大的作用,能夠培
50、養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感、歸屬感,不斷增強員工對企業(yè)的向心力、凝聚力。采用招聘洽談會方式時應關注的問題各種各樣的招聘會名目繁多,企業(yè)也一定會收到不少招聘會的組織者發(fā)出的邀請。是否參加這場招聘會,必須看這場招聘會對企業(yè)是否有價值。1、了解招聘會的檔次。首先要收集信息,如規(guī)模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里等。如果參加招聘會的企業(yè)與本企業(yè)的檔次有很大差距,那么最好不要參加這場招聘會,因為可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的企業(yè)檔次不夠高,那么也就很難吸引高素質的人才。2、了解招聘會面對的對象,以判斷是否有企業(yè)所要招聘的人。例如,一場招聘會主要是面對大學畢業(yè)生的,而本企業(yè)并不需要大學畢業(yè)生,這場
51、招聘會可能對企業(yè)的用處就不大。3、注意招聘會的組織者。例如,這個招聘會的組織者能力如何、社會影響力有多大,這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。4、注意招聘會的信息宣傳。例如,在某大學校園里舉行一場招募會這次招募會上有一家企業(yè)恰好是本企業(yè)的競爭對手,而且了解到他們提供給學生的待遇條件比本企業(yè)要好,那么最好不要和那家企業(yè)同時參加招聘會因為學生選擇那家企業(yè)的概率要遠高于本企業(yè)??梢粤硗庹乙粋€機會專門為本企業(yè)舉辦一次有特色的招募宣傳活動,這樣可能效果會更好企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內部招募和外部招募兩種具體的招募方式,即通過企業(yè)內部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺,不斷滿足企業(yè)對各類工作崗位人
52、員的需求。(一)內部招募的特點內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法,從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增崗位上的活動。1、內部招募的優(yōu)勢。(1)準確性高。從招聘的有效性和可信性來看,由于對內部員工有較充分的了解,如對該員工過去的業(yè)績評價資料較容易掌握,管理者對內部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準確的認識,使其對內部員工的全面了解更加可靠,提高了人事決策的成功率。(2)適應較快。從運作模式來看,現(xiàn)有的員工更了解本組織的運營模式,與從外部招募的新員工相比,他們能更快地適應新的工作。(3)激勵性強。從激勵方面來分析,內部招募能夠給員工
53、提供發(fā)展的機會,強化員工為組織工作的動機,也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募,這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升,從而能鼓舞員工土氣。同時,也有利于在組織內部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響,可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。(4)費用較低。內部招募可以節(jié)約大量的費用,如廣告費用、招聘人員與應聘人員的差旅費等,同時還可以省去一些不必要的培訓項目,減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外,從組織文化角度來分析,員工在組織中工作了較長一段時間后,已基本融入了本組織的文化,對本組織的價值觀有了一定的認同,因而對組織的忠誠度較高、離職率低,避免了招聘不當造
54、成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內部選拔人才,尤其是管理者和高層管理者。2、內部招募的不足。盡管內部招募有如上所述的許多優(yōu)勢,但其本身也存在著明顯的不足,主要表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)因處理不公、方法不當或員工個人原因,可能會在組織中造成一些矛盾,產生不利的影響。內部招募需要競爭,而競爭的結果必然有成功與失敗,并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下,不利于組織的內部團結。內部招募還可能導致部門之間“挖人才”,現(xiàn)象,不利于部門之間的團結協(xié)作。此外,如果在內部招募過程中,按資歷而非能力進行選擇,將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無過”的心理,也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障
55、礙,導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒,削弱企業(yè)競爭力。(2)容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景,可能會產生“團體思維”現(xiàn)象,抑制了個體創(chuàng)新,尤其是當組織內部重要崗位主要由基層員工逐級升任,就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入,而逐海產生一種固守僵化的思維意識,這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認為,美國通用汽車公司20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內部招募策略有關。幸運的是,美國通用汽車公司已經意識到這點,開始注意吸收“新鮮血液”。(3)有可能出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象?!叭箮шP系”一方面損害了招聘的公平公正原則;另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”,引發(fā)組織內的
56、政治斗爭,從而削弱了組織發(fā)展的動力。(4)采用內部招募的方法,在培訓上有時并不經濟。因為一次活動產生了兩類需要培訓的員工:一類是被提拔的員工,另一類是填補被提拔的員工留下空缺的員工。(5)采用內部招募的方法,尤其是管理者的內部提拔,有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外,由于是從基層逐步晉升上來,組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大,不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經濟環(huán)境下組織發(fā)展至關重要的兩個因素。要彌補或消除內部招募的不足,需要人力資源部門做大量的、更細致的工作。(二)外部招募的特點1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內部招募而言,成本比較大,而且也存在著較大的風
57、險,但具有以下三點優(yōu)勢。(1)帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角,而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底被組織文化同化了,受慣性思維影響,既看不出組織有待改進之處,也沒有進行變革、自我提高的意識和動力,整個組織缺乏競爭的意識和氛圍,可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術人才和管理專家,就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志,從而產生“艙魚效應”。特別是高層管理人員的引進,這一點尤為突出,因為他們有能力重新塑造組織文化。例如,惠普公司的董事會曾經出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經理來任首席執(zhí)行官(CEO)以重塑惠普公司的文化。(
58、2)有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣,選擇余地很大,能招聘到許多優(yōu)秀人才,尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節(jié)省內部培訓費用。(3)樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式,組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準確地測量應聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質,從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明,這些測量結果只有中等程度的預測效果,僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此,一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方
59、法。這些方法各有各的優(yōu)勢,但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。(2)進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位,才能了解組織的工作流程和運作方式,增加了培訓成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構招募,一般需要支付一筆費用,而且由于外界應聘人員相對較多,后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復雜,不僅耗費了很多的人力、財力,還占用了很多的時間,所以外部招募的成本較大。(4)決策風險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸,就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求,而不像內部招募那樣經過長期的接觸和考察,所以,很有可能因為一些外部的因素
60、(如應聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等)而作出不準確的判斷,進而增加了決策的風險。(5)影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔,即內部員工得不到相應的晉升和發(fā)展機會,內部員工的積極性可能會受到影響,容易導致“招來女婿,氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此,外部招募一定要慎重。人力資源配置的基本原理(一)要素有用原理人力資源配置過程中,首先要遵循一個宗旨,即任何要素(人員)都是有用的,換言之,沒有無用之人,只有沒用好之人,而配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。這一原理說明,對于那些沒有用好之人,其問題之一是沒有深入全面地識別員工,發(fā)現(xiàn)他們的可用之處。這是因為人
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