戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式創(chuàng)新課程

1、企業(yè)新戰(zhàn)略思維與公司治理戰(zhàn)略導(dǎo)師康曉東Make a difference for the world 為世界推動(dòng)創(chuàng)新這門課是中國(guó)管理者和企業(yè)家在突破現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)瓶頸開拓戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵因素！國(guó)內(nèi)上市集團(tuán)和跨國(guó)公司500強(qiáng)高層管理，IPEC中國(guó)產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，行業(yè)研究院戰(zhàn)略導(dǎo)師先后為7家大型集團(tuán)與上市成長(zhǎng)型企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略與管理顧問(wèn)為成長(zhǎng)型企業(yè)輔導(dǎo)商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書引入風(fēng)險(xiǎn)投資超過(guò)5000萬(wàn)美元；主導(dǎo)協(xié)作三家企業(yè)登陸NASDAQ與A股市場(chǎng)康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講引子：有多少企業(yè)可以重來(lái)？-案例溫州民間借貸危機(jī)立人教育集團(tuán)溫州立人集團(tuán)集資13年負(fù)債22億，登記債主5207人。立人集團(tuán)旗下有學(xué)校、公司等企業(yè)共

2、計(jì)36家，經(jīng)營(yíng)范圍包括教育類投資與建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、礦業(yè)投資等。2011年10月底，企業(yè)對(duì)外宣布不再承兌之前所借的民間借款。江蘇常熟“美女老板”欠六億跑路 或超吳英案2012年3月21日，常熟市政府證實(shí)：常熟鯉魚門酒店董事長(zhǎng)周思揚(yáng)、蘇州凱維隆貿(mào)易有限公司法人代表顧春芳在欠下巨額債務(wù)的情況下，相繼不知去向。坊間有傳聞稱，顧涉案金額恐怕超過(guò)10億元，或?qū)⒊^(guò)吳英的涉案金額7.7億元。 課程效益戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式與案例分析絕大多數(shù)企業(yè)興衰的戰(zhàn)略問(wèn)題：生死之理：靠什么來(lái)指導(dǎo)我們的思想？存活之理：靠什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？致勝之理：靠什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？康

3、曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講大綱：一、戰(zhàn)略思維二、戰(zhàn)略管理視頻案例一： 一個(gè)演員的故事（失?。鞍咐?對(duì)于戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略執(zhí)行的啟示- 康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講一、戰(zhàn)略思維1、什么是戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略思維與突破3、戰(zhàn)略思維之經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公司周期4、新形勢(shì)下戰(zhàn)略思維模型5、企業(yè)的 “ I ” 戰(zhàn)略思維6、企業(yè)的 “ V ” 戰(zhàn)略思維史玉柱戰(zhàn)略思維的啟示- - - - - -康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講一.3、戰(zhàn)略思維之經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公司周期三中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)周期的階段與特點(diǎn) 四非凱恩斯主義周期理論五凱恩斯主義周期理論六經(jīng)濟(jì)周期與行業(yè)生命周期關(guān)系二經(jīng)濟(jì)周期的類型一經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)階段區(qū)分七經(jīng)濟(jì)周期與企業(yè)生

4、命周期關(guān)系康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講大綱： 一、戰(zhàn)略思維二、戰(zhàn)略管理康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講二、戰(zhàn)略管理 1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略決策 3、戰(zhàn)略實(shí)施與控制4、公司治理視頻案例五，荷蘭小地建大國(guó)的啟示- 康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講調(diào)研、分析工具訪談?wù){(diào)研工具問(wèn)卷調(diào)研工具頭腦風(fēng)暴調(diào)研工具PEST（EL)分析模型行業(yè)分析模型五力（Five Forces）模型科爾尼核心競(jìng)爭(zhēng)力分析法SWOT分析法行業(yè)標(biāo)桿分析法Page 13企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（職能部門戰(zhàn)略）abc發(fā)展型: A密集型發(fā)展 B一體化發(fā)展 C多元化發(fā)展穩(wěn)定型:A阻擊式防御 B反應(yīng)式防御緊縮型:

5、A選擇性收縮 B轉(zhuǎn)向 C放棄 D清算康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講4、公司治理3、案例分析2、商業(yè)模式 1、公司治理模型上市公司治理模型內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式 2家族控制主導(dǎo)型公司治理模式3外部控制主導(dǎo)型公司治理模式 1公司治理模式的趨同化 45、非上市公司的資本化與公司治理康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講4、公司治理3、案例分析2、商業(yè)模式 1、公司治理模型 海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新與超強(qiáng)執(zhí)行力管理模式-海爾視頻案例六海爾戰(zhàn)略與執(zhí)行案例康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講運(yùn)營(yíng)管理 -海爾運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略中的幾個(gè)失誤戰(zhàn)略管理 -康曉東老師與中國(guó)企業(yè)黃埔軍校期待與您合作為開創(chuàng)美好未來(lái)而共同努力！中國(guó)企業(yè)黃埔軍校印康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師百度搜索關(guān)鍵詞：“康曉東皇

6、宇”聯(lián)系QQ: 494592178創(chuàng)新與商業(yè)模式變革課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)什么是商業(yè)模式 現(xiàn)實(shí)案例 理論解釋現(xiàn)實(shí)案例 奧運(yùn)會(huì)的思考 北京為何要舉辦奧運(yùn)會(huì)？現(xiàn)實(shí)案例奧運(yùn)會(huì)的思考 1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)了90億美金 1976年蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠下10億美金 1972年慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠下的債務(wù)久久未能償還 現(xiàn)實(shí)案例奧運(yùn)會(huì)的思考 1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，洛杉磯市政府禁止動(dòng)用公共基金，加利福尼亞州則不準(zhǔn)發(fā)行彩票，也不能與慈善機(jī)構(gòu)爭(zhēng)搶捐款。 時(shí)任洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)主席的尤伯羅斯被迫進(jìn)行了奧運(yùn)“商業(yè)革命”。 彼得尤伯羅斯(1937)現(xiàn)實(shí)案例歷屆奧運(yùn)特點(diǎn)大開支低收入體育

7、場(chǎng)與奧運(yùn)村的建造工作人員的酬勞比賽門票奧運(yùn)贊助與轉(zhuǎn)播屬于賠本賺吆喝的買賣現(xiàn)實(shí)案例尤伯羅斯的措施節(jié)流開源借用大學(xué)宿舍縮減工作人員提高門票等價(jià)格限定贊助量，提高門檻拍賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)及其他帶來(lái)了奧運(yùn) “私營(yíng)模式”現(xiàn)實(shí)案例洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總收入7.6億美元，其中贊助費(fèi)3.85億，轉(zhuǎn)播收入1.2億，最終贏利2.25億。奧運(yùn)會(huì)從“形象工程”變成了“聚寶盆”。各個(gè)國(guó)家和城市開始爭(zhēng)先搶辦。尤伯羅斯也因此被后人譽(yù)為“奧林匹克商業(yè)之父”。案例小結(jié)你認(rèn)為什么是商業(yè)模式？理論解釋當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。 彼得德魯克在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，前者才是企業(yè)能夠立足

8、的先決條件。 邁克爾鄧恩 理論解釋與產(chǎn)品/技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)相比，商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)具有更高層次性，更整體和全面。理論解釋Business Model（商業(yè)模式） Profiting Model（盈利模式）Business Path （經(jīng)營(yíng)之道） Game Planning （競(jìng)爭(zhēng)謀略） 競(jìng)爭(zhēng)與合作價(jià)值實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展路徑理論解釋從目的來(lái)看，商業(yè)模式就是一種交易設(shè)計(jì)，一種秩序和方法，依據(jù)這種交易設(shè)計(jì)，這種秩序和方法，企業(yè)可以把握商機(jī)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。（Amit, Zott, 2001a, 2007b; Afuah, tucci, 2003; Rappa, 2004） 理論解釋從過(guò)程來(lái)看，為了把握商機(jī)，不同企業(yè)會(huì)展開

9、不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，會(huì)選擇不同的競(jìng)合方式。這些差異會(huì)導(dǎo)致商業(yè)模式結(jié)構(gòu)的不同（Thomas, 2001; Dubosson, 2002）商業(yè)模式定義 是否可以有效的將現(xiàn)實(shí)案例與理論研究結(jié)合起來(lái)，給出一個(gè)更加清晰和合理的商業(yè)模式的定義與解釋？ 商業(yè)模式定義商業(yè)模式就是企業(yè)以其自身及相關(guān)利益者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)而進(jìn)行的整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性設(shè)計(jì)、安排或選擇。 含義之一它是關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體構(gòu)思、謀劃和創(chuàng)意。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，商業(yè)模式是一種“體系結(jié)構(gòu)”或基礎(chǔ)性架構(gòu)，是一種結(jié)構(gòu)性的框架、系統(tǒng)、體系和平臺(tái)等。含義之二它是對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體實(shí)施、執(zhí)行和展開。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，商業(yè)模

10、式是一種“執(zhí)行方案”、業(yè)務(wù)流程與活動(dòng)程序，是一種實(shí)施策略和業(yè)務(wù)開展路徑等。構(gòu)件與要義一種顧客價(jià)值挖掘模式 一種資源整合配置模式 一種業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式一種盈利模式（價(jià)值、利益）一種競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng)合）模式構(gòu)件與要義基于信息挖掘的顧客需求與價(jià)值分析基于開放式資源配置的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建基于價(jià)值、資源和競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新基于業(yè)務(wù)與管理流程的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整基于價(jià)值鏈與競(jìng)合的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配商業(yè)模式的邏輯內(nèi)涵業(yè)務(wù)創(chuàng)新價(jià)值獲取競(jìng)合模式需求挖掘資源配置價(jià)值結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)用戶信息分析價(jià)值鏈定位商業(yè)模式傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)SCP分析框架結(jié)構(gòu)行為績(jī)效五力競(jìng)爭(zhēng)

11、分析戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者用戶替代品潛入者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位觀認(rèn)為決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是行業(yè)盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。因此，企業(yè)的盈利能力取決于其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇則是：選擇有吸引力、高潛在利潤(rùn)的行業(yè)并建立自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于定位觀可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“機(jī)會(huì)”主義企業(yè)過(guò)度多元化企業(yè)陷入機(jī)會(huì)陷阱傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)RBV觀點(diǎn)開始于潘羅斯的企業(yè)成長(zhǎng)理論，形成于沃納菲爾特的基于資源的企業(yè)觀。RBV觀點(diǎn)屬于內(nèi)生成長(zhǎng)理論范疇，它建立了“企業(yè)資源企業(yè)能力企業(yè)成長(zhǎng)”的分析框架，是對(duì)SCP分析的一種替代，構(gòu)成了企

12、業(yè)戰(zhàn)略研究的新范式。資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CapabilitiesCore CompetenciesDistinctive CompetenciesSustainable and Dynamic Competitive CompetenciesVRIN ValueRarenessInimitabilityNon-substitutability集聚、配置、轉(zhuǎn)化積累、提升、轉(zhuǎn)化內(nèi)生成長(zhǎng)理論資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)RBV認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作（組織過(guò)程，包括協(xié)調(diào)/整合、學(xué)習(xí)/干中學(xué)、重構(gòu)和轉(zhuǎn)變）、流程和當(dāng)前所處位置，具有路徑依賴性(Path dependenc

13、y)。資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展資產(chǎn)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于資源觀可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“封閉”主義企業(yè)過(guò)度內(nèi)部化經(jīng)營(yíng)陷入路徑依賴傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位戰(zhàn)略觀的關(guān)注點(diǎn)：外部?jī)r(jià)值鏈的思想：戰(zhàn)略成本，關(guān)注內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 選擇戰(zhàn)略性的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈分銷商價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈管理與重組關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)價(jià)值活動(dòng)與價(jià)值結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈管理價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈活動(dòng)戰(zhàn)略活動(dòng)分析價(jià)值鏈管理或重構(gòu)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展核心能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位發(fā)展獲

14、取實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于價(jià)值鏈可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“結(jié)構(gòu)”主義企業(yè)過(guò)度縱向化企業(yè)經(jīng)營(yíng)柔性喪失商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有優(yōu)越性？商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)資源載體產(chǎn)業(yè)遵循產(chǎn)業(yè)規(guī)則做好產(chǎn)業(yè)定位資源載體資源載體價(jià) 值 活 動(dòng)商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)變化價(jià)值鏈定位管理產(chǎn)業(yè)模式變化競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變化資源模式變化要素價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)邊界戰(zhàn)略設(shè)計(jì)商業(yè)模式商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式是對(duì)資源、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、價(jià)值鏈的“綜合”、“整合”和“融合”。通過(guò)商業(yè)模式構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最為綜合、最為持久，也最為有效。例如豐田模式、微特爾模式。課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模

15、式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)商業(yè)模式的類型價(jià)值獲取用戶信息分析競(jìng)爭(zhēng)與合作挖掘與創(chuàng)造需求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式顧客是商業(yè)模式構(gòu)建的起點(diǎn)和終點(diǎn)，基于顧客需求的信息挖掘和分析是企業(yè)把握商機(jī)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵，也是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新，選擇競(jìng)合模式的前提。顧客需求挖掘靶向功能（KnowWhat）強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式企業(yè)通過(guò)用戶信息挖掘，可以有效的對(duì)潛在消費(fèi)需求形成認(rèn)知和判斷，并以此控制業(yè)務(wù)運(yùn)作活動(dòng)的輸入變量，使整個(gè)商業(yè)模式在運(yùn)行過(guò)程中取得預(yù)期的價(jià)值產(chǎn)出。強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式在技術(shù)創(chuàng)

16、新的背景下，顧客需求時(shí)刻發(fā)生變化，企業(yè)必須要對(duì)目標(biāo)顧客的需求進(jìn)行定期的確認(rèn)，這種確認(rèn)是動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)。強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式顧客需求變化受到多種因素影響，如社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)、心理、個(gè)人消費(fèi)習(xí)慣及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品等等，這些變化還通常是非線性的。一旦預(yù)測(cè)正確，商業(yè)模式可能會(huì)帶來(lái)極大成功。但若預(yù)測(cè)偏差，則又會(huì)顆粒無(wú)收。這正是創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)所在。 案例1：星巴克星巴克的發(fā)展歷程 1971年，誕生于美國(guó)西雅圖； 2001年，商業(yè)周刊評(píng)選的全球100個(gè)最佳品牌中，星巴克排名第88位。 2003年，財(cái)富雜志評(píng)選全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9； 2007年，遍布全球30多個(gè)國(guó)家和

17、地區(qū)，連鎖店達(dá)到1.5萬(wàn)余家； 未來(lái)，在全球范圍內(nèi)建立4萬(wàn)家連鎖店。案例1：星巴克用戶市場(chǎng)定位城市年輕白領(lǐng)注重享受崇尚知識(shí)富有小資情調(diào)滿足這部分人需求就是星巴克商業(yè)模式的核心案例1：星巴克針對(duì)顧客需求開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容把消費(fèi)者需求從產(chǎn)品擴(kuò)展為體驗(yàn)，創(chuàng)立了一種 “星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教” ；營(yíng)造良好得環(huán)境文化感染顧客。吸引人們步入店內(nèi)，延長(zhǎng)駐留時(shí)間； 播放一些爵士樂(lè)、美國(guó)鄉(xiāng)村音樂(lè)以及鋼琴獨(dú)奏等，迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。案例1：星巴克滿足顧客的信息化等其他需求 推出高速無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)，顧客可以在喝咖啡的同時(shí)，在店里上網(wǎng)、收發(fā)郵件以及下載信息；顧客可以在店里的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)的數(shù)

18、千首歌曲中下載自己喜歡的歌曲，制成個(gè)性化的光盤； 節(jié)日期間，星巴克還銷售精美的禮品套裝。 案例1：星巴克價(jià)值獲取差異化的競(jìng)爭(zhēng)享受性知識(shí)性情調(diào)性體驗(yàn)營(yíng)銷技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新年輕白領(lǐng)挖掘與創(chuàng)造需求星巴克商業(yè)模式案例1：星巴克由于擴(kuò)張的過(guò)于迅速，星巴克的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的問(wèn)題有經(jīng)驗(yàn)的咖啡煮手越發(fā)缺乏，公司開始引入自動(dòng)化咖啡機(jī)；忽視顧客主體，星巴克獨(dú)具特色的咖啡文化體驗(yàn)正在消失；麥當(dāng)勞的強(qiáng)勢(shì)入侵。案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月間，星巴克的股價(jià)大致從40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接損失160億，更嚴(yán)重的是顧客開始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)?，F(xiàn)有的顧客結(jié)構(gòu)：80為快餐族，“三低人群”

19、。案例1：星巴克改革措施創(chuàng)始人舒茲“回鍋”，重掌星巴克；關(guān)閉業(yè)績(jī)不佳的分店，精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)；進(jìn)行咖啡煮手現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等；研發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品，重燃顧客對(duì)品牌的情感 案例2：號(hào)碼百事通前向用戶前向客戶是指撥打114（或118114）希望獲取信息或服務(wù)的客戶，是信息或服務(wù)的需求者。前向客戶的需求有兩種類型：一種是知道信息源的名稱需要查詢其號(hào)碼，即精確查詢。二是只需要某種類型的信息，而對(duì)信息源不作要求，即模糊查詢。 案例2：號(hào)碼百事通后向商業(yè)客戶后向商業(yè)客戶是指為前向客戶提供特定產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)客戶，是信息/服務(wù)的提供者。配電盤信息整合者案例2：號(hào)碼百事通前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求

20、者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）號(hào)碼百事通匹配客戶信息與企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新案例2：號(hào)碼百事通價(jià)值獲取前向用戶需求分析技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新后向用戶需求分析價(jià)值鏈定位信息提供商20種業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造嵌入式合作號(hào)碼百事通商業(yè)模式商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式為何要關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新？強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式每項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有價(jià)值屬性，是連接企業(yè)與顧客的價(jià)值關(guān)系的紐帶。在生命周期不同的階段（產(chǎn)生成長(zhǎng)成熟衰弱），每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值會(huì)不同。在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，企業(yè)可以擴(kuò)展產(chǎn)品/服務(wù)的外延與內(nèi)涵來(lái)滿足用戶需求，也

21、可以設(shè)計(jì)一種全新的業(yè)務(wù)來(lái)創(chuàng)造或更好的滿足用戶需求。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式業(yè)務(wù)I時(shí)間價(jià)值業(yè)務(wù)IIt1t2業(yè)務(wù)III案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世 摩托羅拉的一位工程師全家在加勒比海度假時(shí)，他妻子抱怨無(wú)法用手機(jī)聯(lián)系到她的客戶。隨后，這位工程師與摩托羅拉衛(wèi)星通信小組兩位成員一起設(shè)想了一種依靠近地衛(wèi)星群的解決方案，方便用戶從世界上任何角落接打電話。 案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世 該設(shè)想是布置7條衛(wèi)星軌道，每條軌道上均勻分布11顆衛(wèi)星，組成一個(gè)完整的星座覆蓋地球，就如化學(xué)元素銥(Ir)原子核外的77個(gè)電子一般，因此取名為銥星。（后經(jīng)計(jì)算證實(shí)，6條軌道、66顆衛(wèi)星就已經(jīng)足夠，但人們?nèi)粤?xí)慣稱其為銥星）

22、案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世每顆星重670千克,功率為1200瓦,采取三軸穩(wěn)定結(jié)構(gòu), 信道為3480個(gè),服務(wù)壽命5至8年。銥星系統(tǒng)的最大特點(diǎn)是通過(guò)衛(wèi)星之間的接力來(lái)實(shí)現(xiàn)全球通信,相當(dāng)于把地面蜂窩移動(dòng)電話系統(tǒng)搬到了天上?？梢源蟠筇岣咄ㄐ刨|(zhì)量，確保信息不受地理空間位置的影響，開辟了個(gè)人衛(wèi)星通信的新時(shí)代. 案例3：銥星的隕落案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世1991年，摩托羅拉投資4億美元成立銥星公司。擁有其25的股份和董事會(huì)上28席中的6席。還作出了7.5億美元的貸款承諾及3.5億的追加期權(quán)。并且與其簽定了66億美元的合約。 1996年開始試驗(yàn)發(fā)射。美國(guó)的“德爾它2型”火箭，俄羅斯的“質(zhì)子k型”火

23、箭和中國(guó) “長(zhǎng)征2號(hào)丙改進(jìn)型”火箭分別承擔(dān)了發(fā)射任務(wù)。1998年5月，布星任務(wù)全部完成。11月1日，銥星公司正式開通了全球通信業(yè)務(wù)。 案例3：銥星的隕落銥星“流星”？ 由于受到投資合約以及產(chǎn)品本身的限制，同時(shí)再加上公司高層在營(yíng)銷和運(yùn)作上的了一系列失誤，銥星就如一顆流星，運(yùn)行不到一年就開始隕落了。 在系統(tǒng)本身不完善的情況下匆匆商用，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量與預(yù)想差距大。銥星電話過(guò)于笨重，使用不方便，需要接受專門培訓(xùn)。同時(shí)在室內(nèi)、車上的等許多地方都無(wú)法使用。市場(chǎng)定位于商業(yè)旅游者和普通消費(fèi)者，但話機(jī)定價(jià)又過(guò)高，產(chǎn)量又不足、銷售渠道又不暢等。 案例3：銥星的隕落銥星“流星”？截至1999年4月，公司只有1萬(wàn)

24、用戶 1999年6月，銥星解雇了15的員工，甚至包括幾位參與了公司營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)理。 1999年8月13日，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星向特拉華州聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2000年3月終止了所有業(yè)務(wù)，此時(shí)用戶才2萬(wàn)多個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。 案例3：銥星的隕落價(jià)值獲取商業(yè)旅游者普通消費(fèi)者通信運(yùn)營(yíng)商不匹配價(jià)值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少無(wú)法支撐舊銥星的商業(yè)模式案例3：銥星的隕落銥星的復(fù)出 在銥星系統(tǒng)被新銥星公司以2500萬(wàn)美元的低價(jià)買下后不久，新銥星公司宣布將重新開始衛(wèi)星通迅業(yè)務(wù)。公司對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新定位，并改進(jìn)了產(chǎn)品/服務(wù)的性能，降低了

25、價(jià)格。案例3：銥星的隕落銥星的復(fù)出“911”恐怖襲擊、以及印度洋海嘯等事件幫助其重新吸引世人的眼球。2006年，美國(guó)國(guó)防信息技術(shù)合同組織繼續(xù)授予銥星公司的兩份7200萬(wàn)美元和840萬(wàn)美元的合同 為其重新崛起帶來(lái)了機(jī)會(huì)。公司已設(shè)法將衛(wèi)星的服務(wù)壽命從2010年延長(zhǎng)至2014年，“銥星”系統(tǒng)煥發(fā)出強(qiáng)烈的生命力。 案例3：銥星的隕落價(jià)值獲取商業(yè)旅游者普通消費(fèi)者加強(qiáng)上下游合作不匹配價(jià)值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少特殊需要者偏遠(yuǎn)工作者無(wú)法支撐多方位支撐明確需求特點(diǎn)新銥星的商業(yè)模式案例3：銥星的隕落銥星帶來(lái)的思考高科技產(chǎn)品/服務(wù)不是萬(wàn)能的。產(chǎn)品與市場(chǎng)需求之間

26、需要很好地結(jié)合，沒有市場(chǎng)需求，新產(chǎn)品/服務(wù)就沒有發(fā)展前景。要注重業(yè)務(wù)定位。企業(yè)只有針對(duì)自身產(chǎn)品技術(shù)的特點(diǎn)，尋找到適合產(chǎn)品的消費(fèi)群體，才能拓寬市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)/合作的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)與合作是商業(yè)模式的基本組成部分。在產(chǎn)業(yè)環(huán)境快速變更的背景下，同行業(yè)企業(yè)間的相互關(guān)系會(huì)影響到商業(yè)模式的最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)/合作的商業(yè)模式參與企業(yè)的數(shù)量，以及企業(yè)間的合作（競(jìng)爭(zhēng)）關(guān)系會(huì)影響到業(yè)務(wù)的創(chuàng)新方式和商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)，如金剛石和石墨。強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)/合作的商業(yè)模式 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5 41-a商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)比較1-b1-c強(qiáng)調(diào)

27、競(jìng)爭(zhēng)/合作的商業(yè)模式通過(guò)對(duì)貫穿于利益相關(guān)者間（供應(yīng)商、分銷商等）的物流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)整合，可以提高商業(yè)模式的效用和效率。案例4：戴爾模式戴爾的發(fā)展歷程 1984年 邁克爾戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司 1988年 戴爾公司正式上市，每股作價(jià)8.5美元 1992年首次被財(cái)富雜志評(píng)為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè) 1993年 成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一 2001年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商 2003年 正式更名為戴爾公司 2005年被財(cái)富評(píng)為“美國(guó)最受贊賞企業(yè)” 的首位案例4：戴爾模式戴爾全球市場(chǎng)份額案例4：戴爾模式市場(chǎng)市場(chǎng)大規(guī)模制造中間商傳統(tǒng)無(wú)細(xì)分市場(chǎng) 先制后賣（產(chǎn)品導(dǎo)向）以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)什么

28、賣什么戴爾超細(xì)分市場(chǎng)大規(guī)模定制以顧客為中心需要什么賣什么 先賣后制（需求導(dǎo)向）單一產(chǎn)品功能型產(chǎn)品個(gè)性化產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念不同分銷直銷營(yíng)銷的終端營(yíng)銷的始端案例4：戴爾模式傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)企業(yè)關(guān)注環(huán)節(jié)關(guān)注的環(huán)節(jié)不同流水線生產(chǎn)剛性效率與效益縱向一體化分銷需求的共同點(diǎn)效率與效益 流通/銷售 制造 供應(yīng)顧客 訂貨/ 流通戴爾的關(guān)注環(huán)節(jié)流水線組裝柔性需求的不同點(diǎn)虛擬組織直銷案例4：戴爾模式都是追求低成本但贏利點(diǎn)不同規(guī)模經(jīng)濟(jì)制造流程齊全卓越的生產(chǎn)管理庫(kù)存的數(shù)量大量庫(kù)存先制后賣規(guī)模經(jīng)濟(jì)制造流程外包卓越的供應(yīng)鏈管理庫(kù)存的速度零庫(kù)存先賣后制向顧客融資 流通/銷售 制造 供應(yīng)顧客 流通戴爾的贏利點(diǎn)大量庫(kù)存庫(kù)存的轉(zhuǎn)移少

29、量庫(kù)存先供后付掌握終端資源時(shí)間空間距離信息降低客戶總成本最低生命周期成本傳統(tǒng)企業(yè)的贏利點(diǎn)案例4：戴爾模式2007年惠普出貨量是4.94萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額是18.2%。戴爾出貨量是3.87萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額是14.3%。宏基2007年市場(chǎng)份額為8.9%，高于上年的7.6%。聯(lián)想的份額是7.4%，東芝的份額是4%。 戴爾目前已開始采取拓展零售渠道沃爾瑪，山姆會(huì)員店，神州數(shù)碼等案例5：任天堂和索尼任天堂 成立于1889年，前身是生產(chǎn)和制作花牌的小作坊； 70年代全球興起電子熱，公司開始向電子娛樂(lè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新發(fā)展時(shí)代； 80年代中進(jìn)入高速發(fā)展期，在12年里賣出了10億個(gè)游戲軟件，任天堂紅白機(jī)包風(fēng)靡世界； 經(jīng)典

30、游戲：超級(jí)瑪利，魂斗羅，俄羅斯方塊，小蜜蜂，忍者神龜，吞食天地 山內(nèi)溥(1927.11-)案例5：任天堂和索尼任天堂成功的關(guān)鍵： 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較小時(shí)，選取少部分獨(dú)立游戲開發(fā)商作為合作伙伴，并向它們收取高額的特許權(quán)使用費(fèi)，對(duì)它們進(jìn)行直接而又嚴(yán)密的資源控制。案例5：任天堂和索尼索尼的進(jìn)入 進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期，電子信息技術(shù)的高速發(fā)展推動(dòng)了游戲市場(chǎng)進(jìn)一步成長(zhǎng)，人們對(duì)電子游戲產(chǎn)品的需求越來(lái)也大。商業(yè)巨頭索尼公司也開始覬覦電子游戲這塊大蛋糕，伺機(jī)進(jìn)入。案例5：任天堂和索尼索尼的進(jìn)入 組織專人對(duì)任天堂和世嘉的運(yùn)作進(jìn)行了詳盡透徹的分析，發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：任天堂和世嘉對(duì)游戲開發(fā)商嚴(yán)格控制，并且收取高額權(quán)利金

31、和委托制造費(fèi)；設(shè)置高門檻，首期生產(chǎn)量達(dá)不到20000本的廠家將被取消生產(chǎn)資格。 企業(yè)與合作廠商間關(guān)系不牢固案例5：任天堂和索尼索尼的進(jìn)入 索尼以此為突破口，采取一種新的商業(yè)模式，主要措施如下：放棄對(duì)游戲開發(fā)商的直接控制，給予它們自由開發(fā)的權(quán)利；大幅降低權(quán)利金和委托制造費(fèi)，首批生產(chǎn)量底限降為5000本，對(duì)軟件發(fā)售數(shù)目沒有特別限制。 廠商紛紛與其合作，索尼游戲站成為備受推崇的平臺(tái)。當(dāng)年就推出了250個(gè)游戲，占領(lǐng)了40%的市場(chǎng)份額。 案例5：任天堂和索尼價(jià)值獲取各種游戲愛好者游戲設(shè)計(jì)和制造商挖掘與創(chuàng)造需求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新嚴(yán)格刷選和控制合作者任天堂的

32、商業(yè)模式商業(yè)模式類型小結(jié)上述三種類型的商業(yè)模式不是獨(dú)立存在的，滿足顧客需求，實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及選擇競(jìng)合模式至始至終都是企業(yè)商業(yè)模式運(yùn)作過(guò)程中需要考慮的三個(gè)方面，但是在不同的階段，其中某一方面的作用會(huì)顯得更加突出。 課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)價(jià)值獲取用戶信息分析競(jìng)爭(zhēng)與合作挖掘與創(chuàng)造需求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)一旦企業(yè)的商業(yè)模式可以有效的幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值功能，那么這種模式就是一種成功的模式。成功的商業(yè)模式可以在一定時(shí)間內(nèi)保持“穩(wěn)定狀態(tài)”，進(jìn)而可以幫助企業(yè)確定行業(yè)地位，為其帶

33、來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)商業(yè)模式一旦變得穩(wěn)定，就會(huì)陷入自身獨(dú)有的解決問(wèn)題的軌跡中， 逐漸變得僵化、缺乏靈活性。換言之向一個(gè)“非穩(wěn)定狀態(tài)”演進(jìn) 。技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)穩(wěn)定態(tài)技術(shù)環(huán)境商業(yè)模式舊新舊非穩(wěn)定態(tài)技術(shù)環(huán)境與商業(yè)模式狀態(tài)穩(wěn)定態(tài)非穩(wěn)定態(tài)新突破性的演進(jìn)半突破性的演進(jìn)技術(shù)變革較緩的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境技術(shù)變革迅速的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)企業(yè)可以通過(guò)滿足全新的顧客需求或擴(kuò)展原有需求的方式來(lái)調(diào)整商業(yè)模式。滿足新需求橫向的變革擴(kuò)展原有需求縱向的變革技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)企業(yè)的能力平臺(tái)整合為主的商業(yè)模式演進(jìn)企業(yè)的資源平臺(tái)表示潛在的顧客需求企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為重的商業(yè)模式演進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式的演進(jìn)圖案例

34、6：賽格車圣GPS 2006年，中國(guó)汽車的保有量超過(guò)4000萬(wàn)輛，其中轎車保有量超過(guò)1500萬(wàn)輛. 目前我國(guó)車載導(dǎo)航安裝率卻不到2%，而日本的汽車導(dǎo)航系統(tǒng)安裝率高達(dá)59%，從2006年至2009年，中國(guó)GPS車載導(dǎo)航系統(tǒng)的年增長(zhǎng)率將達(dá)到50%，2009年終端的銷售額預(yù)計(jì)將達(dá)100億元。美國(guó)通用On-star的汽車電子運(yùn)營(yíng)，利潤(rùn)率70%.案例6：賽格車圣GPSStage 1 產(chǎn)品階段Stage 2 服務(wù)階段Stage 3 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)賽格車圣聯(lián)盟Stage 4 服務(wù)延伸與網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展案例6：賽格車圣GPS藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海代表：新的需求新的產(chǎn)業(yè)新的市場(chǎng)新的高利潤(rùn)機(jī)會(huì)藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略管理范式的轉(zhuǎn)變從市場(chǎng)

35、的供給轉(zhuǎn)向需求跨越競(jìng)爭(zhēng)邊界，從以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值重新審視、篩選、排序產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略以及持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析基礎(chǔ)，不是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)（資源觀與定位觀），而是以價(jià)值創(chuàng)新（value innovation）為核心的戰(zhàn)略行動(dòng)。藍(lán)海戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新只重價(jià)值不重創(chuàng)新，只能改善價(jià)值不能出類拔萃全力提升買方和企業(yè)自身的價(jià)值只重創(chuàng)新不重價(jià)值，只能自我陶醉不能克敵制勝藍(lán)海戰(zhàn)略用戶價(jià)值企業(yè)價(jià)值效用價(jià)格成本通過(guò)剔除和減少產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比拼元素節(jié)約企業(yè)成本價(jià)值創(chuàng)新只有把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合才創(chuàng)造價(jià)值如果創(chuàng)新不能植根于價(jià)值之中，創(chuàng)新就是“找死”通過(guò)增加和創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵元素提升用戶

36、價(jià)值用戶的價(jià)值是消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)所獲得的效用與成本（價(jià)格）之間的比較 企業(yè)的價(jià)值是產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格與成本的比較 創(chuàng)業(yè)板上市天使投資私募創(chuàng)業(yè)投資中小板上市持續(xù)證券融資/并購(gòu)企業(yè)集團(tuán)回購(gòu)/LBO分拆上市主板上市企業(yè)集團(tuán)階段:業(yè)務(wù)板塊組合風(fēng)格、金融策略與風(fēng)險(xiǎn)管理起步階段: 創(chuàng)業(yè)模式試驗(yàn)/成形, 創(chuàng)業(yè)融資。規(guī)?；瘮U(kuò)張階段：擴(kuò)張模式、金融策略與風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)不同階段的企業(yè)發(fā)展模式、金融策略和風(fēng)險(xiǎn)管理方案。增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提升行業(yè)地位和投資價(jià)值。需求變化需求明朗/商業(yè)模式成型需求爆發(fā)增長(zhǎng)/企業(yè)競(jìng)相擴(kuò)張規(guī)模產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩/多數(shù)企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)整合起步階段規(guī)模化階段普遍困境階段并購(gòu)整合階段壟斷競(jìng)爭(zhēng)階

37、段產(chǎn)能商業(yè)環(huán)境變化一.為什么要重視商業(yè)模式？近年來(lái)，商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家高度重視，是創(chuàng)投公司評(píng)判創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否值得投資的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。管理學(xué)大師德魯克指出：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是不同產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。(1) 什么是商業(yè)模式？(2) 什么樣的商業(yè)模式是好模式？(3) 如何構(gòu)建好的商業(yè)模式？商業(yè)環(huán)境變化 發(fā)展機(jī)會(huì)人口結(jié)構(gòu)變化，收入增長(zhǎng)，消費(fèi)理念和行為變化存量資源/能力制造能力, 產(chǎn)供銷資源,人力資源,管理資源和技術(shù)，研究開發(fā)資源能力金融系統(tǒng)金融工具日益豐富， 金融市場(chǎng)類型多樣 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)定位和商業(yè)模式二.商業(yè)模式概念及構(gòu)成要素在大多數(shù)關(guān)于商業(yè)模式、尤其是與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)相關(guān)的

38、探討時(shí)，商業(yè)模式被直觀、狹義地等同于盈利模式，即企業(yè)如何盈利。盈利模式僅是商業(yè)模式中的一個(gè)構(gòu)成部分。其他利益相關(guān)者員工經(jīng)銷商/渠道商業(yè)模式供應(yīng)商/外包合作方我們對(duì)商業(yè)模式定義1.定義：商業(yè)模式是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)定位而構(gòu)建的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。投資價(jià)值客戶價(jià)值企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成。交易結(jié)構(gòu)/利益分配機(jī)制有多種模式。商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略中怎么做的問(wèn)題，是連接客戶價(jià)值與投資價(jià)值的橋梁。商業(yè)模式為企業(yè)利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、顧客、合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部部門和員工等，提供了一個(gè)交易結(jié)構(gòu)。隨著商業(yè)環(huán)境變化，商業(yè)模式需要調(diào)整： 商業(yè)模式構(gòu)想試驗(yàn)/測(cè)試成型/復(fù)制演化重構(gòu)實(shí)現(xiàn)

39、價(jià)值提升價(jià)值經(jīng)營(yíng)價(jià)值發(fā)掘價(jià)值商業(yè)模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化通過(guò)股權(quán)交易實(shí)現(xiàn)價(jià)值：上市，被并購(gòu)管理執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)策略, 投資計(jì)劃, 融資籌劃制定商業(yè)計(jì)劃商業(yè)模式構(gòu)想試驗(yàn)確定復(fù)制重構(gòu)項(xiàng)目投融資定位市場(chǎng)/客戶/業(yè)務(wù)一本專門介紹商業(yè)模式的雜志2.商業(yè)模式構(gòu)成要素預(yù)期投資價(jià)值關(guān)鍵資源能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式商業(yè)計(jì)劃/現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)市場(chǎng)/客戶/價(jià)值定位完整的商業(yè)模式體系包括資源能力結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等四個(gè)方面。內(nèi)在投資價(jià)值組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機(jī)制商業(yè)模式/商業(yè)計(jì)劃預(yù)期投資價(jià)值關(guān)鍵資源能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式商業(yè)計(jì)劃/預(yù)期現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)模式/運(yùn)行機(jī)制定位 商業(yè)模式與管理模式的區(qū)別與關(guān)系定

40、位企業(yè)首先必須明確定位。定位企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，對(duì)客戶需求及時(shí)準(zhǔn)確把握和對(duì)行業(yè)的精準(zhǔn)定位是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。餐飲領(lǐng)域的定位，服裝行業(yè)的定位，賓館業(yè)的定位 定位的關(guān)鍵問(wèn)題：(1) 為什么樣的客戶服務(wù)？(2) 為客戶提供什么產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值？是否是客戶的真實(shí)需求？是否可以持續(xù)？(3) 客戶價(jià)值的空間是否大？定位影響企業(yè)的成長(zhǎng)空間、收入來(lái)源和成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)投資價(jià)值客戶規(guī)模為提供客戶價(jià)值所能獲得的凈現(xiàn)金流入。定位高端、高價(jià)未必投資價(jià)值高。關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力：能持續(xù)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)投資價(jià)值的資源/能力。關(guān)鍵問(wèn)題：(1)實(shí)現(xiàn)定位的客戶價(jià)值需要那些關(guān)鍵資源能力？(2)它們?nèi)绾畏植?，誰(shuí)掌控

41、了關(guān)鍵資源/能力？(3)如何建立或獲得關(guān)鍵資源和能力？關(guān)鍵資源能力是商業(yè)模式的重點(diǎn) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)決定企業(yè)把握客戶、實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值所需參與的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、扮演的角色，與利益相關(guān)者的交易組織形式、利益分配和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)約定。企業(yè)需要圍繞定位建立一個(gè)內(nèi)外部利益相關(guān)者合作共贏的業(yè)務(wù)系統(tǒng)或價(jià)值網(wǎng)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建需要考慮的關(guān)鍵因素產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)比較和利潤(rùn)率趨勢(shì)關(guān)鍵資源能力分布，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的安全可控性：研發(fā)，采購(gòu)，銷售，制造自身財(cái)務(wù)實(shí)力，風(fēng)險(xiǎn)承受及風(fēng)險(xiǎn)控制能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)組織及利益分配方式研究開發(fā)環(huán)節(jié)的組織及利益分配方式：入股，分成，合作采購(gòu)環(huán)節(jié)：代理制造環(huán)節(jié)：授權(quán), 租賃, 直營(yíng)工廠, 參股工廠，加盟工廠銷

42、售渠道：直營(yíng)店，參股店，加盟店，互聯(lián)網(wǎng)盈利模式盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中利益相關(guān)者利益分配結(jié)構(gòu)后，企業(yè)自身的收益來(lái)源、方式和結(jié)構(gòu)。盈利模式需要關(guān)注的問(wèn)題：(1)從何處獲取收益？(2)誰(shuí)可以分擔(dān)或支付成本？(3)今后收益來(lái)源是否可以擴(kuò)展？定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，可以通過(guò)盈利模式的差異，形成差異化。好的盈利模式不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益，更能為企業(yè)編制一張穩(wěn)定共贏的價(jià)值網(wǎng)，本身就是重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)投資價(jià)值=初始投資 +銷售收入增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率稅收資本支出運(yùn)營(yíng)資本現(xiàn)金流出收入股權(quán)成本債務(wù)成本資本成本未來(lái)預(yù)期自由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)及風(fēng)險(xiǎn) 三.優(yōu)秀商業(yè)模式特征根據(jù)金融原理，提升企業(yè)投資價(jià)值途徑包括：減少投資支出

43、(固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)投資)；降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和成本；增加現(xiàn)金流入來(lái)源，增強(qiáng)現(xiàn)金流入的穩(wěn)定/持續(xù)增長(zhǎng)能力。商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)，具有三高三低特征： 高收入增長(zhǎng)率，高資產(chǎn)利用效率，高投入資本收益；低固定資產(chǎn)投入，低運(yùn)營(yíng)成本，低持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有些企業(yè)甚至可以：零投資，零存貨，零應(yīng)收帳款可以后來(lái)居上，或者遙遙領(lǐng)先！商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)往往輕資產(chǎn)與同行比較：(1) 銷售收入/固定資產(chǎn)比值高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快(2) 固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)比例低(3) 股票市值/固定資產(chǎn)，市凈率高(4) 資本結(jié)構(gòu)杠桿高：基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目融資模式(5) ROIC, ROE比較高典型實(shí)例：美特斯邦威，金風(fēng)科技，北汽福田優(yōu)秀商業(yè)模式特征1:資產(chǎn)效率

44、高最佳商業(yè)模式重資產(chǎn)/持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高的企業(yè)重資產(chǎn)輕資產(chǎn)/增長(zhǎng)空間小的企業(yè) 低 高 價(jià)值增長(zhǎng)空間(P/E)價(jià)值 高實(shí)現(xiàn)效 低率(P/B)輕資產(chǎn)并不一定是資產(chǎn)規(guī)模少，核心是善于利用杠桿。包括：(1) 善用存量資源/能力(資產(chǎn), 技術(shù), 人才, 能力, 網(wǎng)絡(luò)渠道) 避重就輕, 聚眾自輕, 舉重若輕。例如，利用存量制造、銷售渠道等資源。避重就輕, 舉重若輕, 加快發(fā)展速度, 提高經(jīng)營(yíng)效率。(2) 善用現(xiàn)代科技(互聯(lián)網(wǎng)，ERP，管理技術(shù) )：化繁為簡(jiǎn)，降低成本，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理效率(3)善用金融原理(價(jià)值原理和期權(quán)原理)和金融技術(shù)/工具 ，聚合關(guān)鍵資源能力，設(shè)計(jì)利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利分配機(jī)制，降低和分散經(jīng)

45、營(yíng)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，合作共贏，化重為輕: 各盡其能, 分擔(dān)投資, 分?jǐn)偝杀? 分享收益, 降低風(fēng)險(xiǎn)。 現(xiàn)值 將來(lái)值 把當(dāng)前巨大投資(現(xiàn)值)轉(zhuǎn)化為未來(lái)長(zhǎng)期小規(guī)模現(xiàn)金流出(將來(lái)值)，或者以未來(lái)預(yù)期收益的付出交換當(dāng)前巨大投資支出。例如，舉債，租賃 。將來(lái)值 現(xiàn)值 利用證券化金融工具，把未來(lái)長(zhǎng)期收益(將來(lái)值)貼現(xiàn)為當(dāng)前巨大現(xiàn)金流(現(xiàn)值)。包括固定收益證券、可轉(zhuǎn)換證券、股票。 規(guī)模收益遞增(收益來(lái)源多樣化，邊際收益高，邊際成本低)，投入資本收益率維持在較高水平。投入資本收益率= 凈利潤(rùn) 固定資產(chǎn)投入資本運(yùn)營(yíng)資本投入 凈利潤(rùn)/銷售收入 伴隨的收益/銷售收入 固定資產(chǎn)/銷售收入 運(yùn)營(yíng)資本投入/銷售收入投入資本收益

46、率高其他利益相關(guān)者員工經(jīng)銷商/渠道合約設(shè)計(jì)供應(yīng)商/外包合作方優(yōu)秀商業(yè)模式特征2:與利益相關(guān)者合約的期權(quán)安排投資價(jià)值客戶價(jià)值利用金融原理和技術(shù)，設(shè)計(jì)與利益相關(guān)者的含期權(quán)性質(zhì)條款(看漲，看跌)。包括：投資分擔(dān)、成本分?jǐn)?、風(fēng)險(xiǎn)分散、收益分享合約?？梢岳媒鹑谠砗图夹g(shù)，奉行責(zé)權(quán)利和風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱、收益分配與投資比例不對(duì)稱原則，設(shè)計(jì)開放式的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng), 設(shè)計(jì)超出掌握關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者預(yù)期的利益分配模式，使其在各自利益驅(qū)動(dòng)下，各盡所能，分擔(dān)投資，分?jǐn)偝杀荆窒硎找妫稚L(fēng)險(xiǎn)。有效獲取關(guān)鍵資源能力，形成緊密靈活穩(wěn)定的長(zhǎng)期利益關(guān)系，有助于穩(wěn)定企業(yè)的預(yù)期收益，降低持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加快發(fā)展速度，形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘

47、，增強(qiáng)融資能力。創(chuàng)造令客戶震撼的價(jià)值為利益相關(guān)者價(jià)值提供超過(guò)預(yù)期的價(jià)值(供應(yīng)商、經(jīng)銷商投資人)商業(yè)模式 創(chuàng)始人價(jià)值三種價(jià)值和諧共贏期權(quán)概念：持有人有權(quán)按約定條件和價(jià)格，買入或賣出某項(xiàng)資產(chǎn)的權(quán)力，但不是義務(wù)(可以不執(zhí)行)。包括：(1)看漲期權(quán)：持有人在約定的時(shí)間內(nèi)，可以預(yù)先設(shè)定的價(jià)格(執(zhí)行價(jià)格)，買入資產(chǎn)的權(quán)力?？礉q期權(quán)可以抓住資產(chǎn)價(jià)格未來(lái)可能上升的機(jī)會(huì)。(2)看跌期權(quán)：持有人可以在約定的日期，以約定的價(jià)格(執(zhí)行價(jià)格)，賣出資產(chǎn)的權(quán)力?？吹跈?quán)的持有人將獲得執(zhí)行價(jià)格。看跌期權(quán)可以規(guī)避資產(chǎn)價(jià)格下跌的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成。商業(yè)環(huán)境變化，導(dǎo)致與利用相關(guān)者的

48、價(jià)值交易約定面臨不確定：可能超過(guò)或低于當(dāng)初的預(yù)期。期權(quán)是解決商業(yè)環(huán)境不確定下、利益相關(guān)者利益分歧、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享的獨(dú)特的商業(yè)智慧和有效技術(shù)。通過(guò)條件價(jià)值期權(quán)性質(zhì)的合約安排，有助于與利益相關(guān)者形成緊密靈活穩(wěn)定的長(zhǎng)期利益關(guān)系，獲取關(guān)鍵資源能力，穩(wěn)定企業(yè)的預(yù)期收益，降低持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織及資本結(jié)構(gòu)對(duì)商業(yè)環(huán)境變化的靈活性。形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，加快發(fā)展速度，增強(qiáng)融資能力。利用價(jià)值原理，以有條件或無(wú)條件分享未來(lái)預(yù)期增長(zhǎng)的剩余收益的股份交換當(dāng)前投資，減少現(xiàn)有股東當(dāng)期巨大現(xiàn)金流出。 例如，廣告，關(guān)鍵設(shè)備投資，渠道交換吸引掌控關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者，獲取/利用關(guān)鍵資源能力。投資價(jià)值=初始投資 +小企業(yè)是否可以在央視做廣告？某戶外運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)如何解決設(shè)計(jì)水平、制造能力和銷售渠道問(wèn)題？某管理協(xié)同軟件公司如何解決收入倍增計(jì)劃的銷售、服務(wù)和軟件開發(fā)能力約束？某煤炭物流園小肥羊擴(kuò)張某空調(diào)節(jié)能技術(shù)企業(yè)利用投資價(jià)值原理獲取經(jīng)銷商資源/能力2007年三季度財(cái)報(bào)顯示，格力電器凈資產(chǎn)收益率18.99%。美的電器14.51%，海爾5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。 項(xiàng)目/年份2000年20