組織行為學復習知識點

1、第一章什么是組織行為學組織行為學：是一個研究領域，它探討個體群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是運用這些知識改善 組織績效。人際技能的重要性：決定管理者的職業(yè)生涯能否真正騰飛有助于組織吸引和留任高績效的員工擁有優(yōu)秀人際技能的管理者可能會使工作場所更令人愉悅從而帶良好的經(jīng)濟效益提高員工工作滿意度管理者的技能:技術(shù)技能（運用專業(yè)知識和技術(shù)）人際技能（良好的人際交往能力）概念技能（掌握和統(tǒng)領全局的能力）第二章組織中的多元化多元化勞動力的兩種主要形式：表層多元化：導致員工通過刻板印象和假設來感知彼此深層多元化：人格和價值觀關(guān)鍵的傳記特征:年齡，性別，種族，殘疾，在職服務時間在組織環(huán)境中的作用：這些

2、表層特征間的差異可能會成為歧視員工的根源，抵制年齡歧視也許有利于提高 組織績效。組織如何有效地管理多元化：構(gòu)建多元化的積極氛圍努力理解并尊重員工個體獨特的傳記特征；招聘、遴選、晉升公平客觀群體中的多元化有助于群體績效（可以利用差異的優(yōu)勢）有效的多元化項目通過多種努力來充分利用多元化；為招聘、遴選及培訓和開發(fā)制定策略第三章態(tài)度與工作滿意度態(tài)度的主要成分：認知、情感、行為這些成分之間的關(guān)聯(lián)：態(tài)度的認知成分是對事物的一種描述或看法。它為態(tài)度的另一個更為關(guān)鍵的成分 情感成分奠定了基礎。情感是態(tài)度中的情緒或感受，能夠?qū)е滦袨榻Y(jié)果。態(tài)度中的行為成分指個體以 某種方式對某人或某事做出行動的意向。態(tài)度始終決定

3、行為嗎？為什么？態(tài)度不始終決定行為。有時行為決定態(tài)度。認知失調(diào)，即個體可察覺到的兩種或多種矛盾的態(tài)度?；蛘咝?為和態(tài)度之間的不一致。費斯廷格認為，任何形式的不協(xié)調(diào)都會令人不安，因此個體會試圖減少這種不一 致。他們將會尋求一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀在所者源市得出結(jié)論，人們確實會在他們的態(tài)度芝 間成者度與行為之間尋求一致性。態(tài)度可以預測未來的行為，調(diào)節(jié)變量”可以加強兩者之間的聯(lián)系。人們發(fā)現(xiàn)在態(tài)度方面，最有力的調(diào)節(jié) 變量即為態(tài)度的重要性、態(tài)度與行為的一致性、態(tài)度的可提取性、社會壓力的存在以及個體對于這種態(tài)度 是否有過直接經(jīng)驗。工作態(tài)度的主要類型：工作滿意度：人們對工作特點進行評估后而產(chǎn)生的對工

4、作的積極態(tài)度。工作卷入：用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要 程度。組織承諾：描述了員工對特定的組織及其目標的認同程度，以及希望繼續(xù)作為該組織成員的意愿。組織支持感：員工對組織在多大程度上重視他們的貢獻、關(guān)心他們的福祉的看法。員工敬業(yè)度：個體對工作的參與度、滿意度及工作的熱情。怎樣衡量工作滿意度：單一整體評估法（只要求個體回答一個問題，要求受訪者從15所代表的分數(shù)等級中選出符合自己情形 的數(shù)字）工作要素綜合評價法：（受訪者在標準化的量表上評估要素，數(shù)據(jù)累加起來就得到工作滿意度的總分） 影響工作滿意度的因素：與工作相關(guān)的因素:工作本身，報酬，晉升機會，

5、上級，同事與個人特征相關(guān)的因素:性別，年齡，學歷，婚姻，工作年限，人格工作滿意度的作用：工作滿意度越高，員工的工作績效越高.工作滿意度越高，員工更愿意表現(xiàn)出更多的公民行為工作滿意度越高，可以增加客戶的滿意度和忠誠度工作滿意度與缺勤之間存在著穩(wěn)定的負相關(guān)工作滿意度與離職的相關(guān)性較高工作滿意度低會導致工作場所偏差行為對管理的意義：關(guān)注員工的工作滿意度，將其看作績效、離職、缺勤和退縮行為的決定因素。定期客觀地衡量員工的工作態(tài)度，以判斷員工是如何對他們的工作做出反應的。為了提高員工滿意度，將員工的工作興趣與其工作內(nèi)容相匹配，使他們的工作既有挑戰(zhàn)性又有趣。 僅靠高薪無法營造出令人滿意的工作環(huán)境。第4章情

6、緒與心境情緒:是一種強烈的情感，它直接指向某人或某物，是對人或?qū)κ碌姆磻?。心?是一種比情緒更弱并且通常不因為具體的某個事件而產(chǎn)生的情感?；镜那榫w：憤怒，害怕，悲傷，快樂，厭惡和驚奇基本的心境：積極情感和消極情感情緒與心境的來源:人格，每日時間，每周時間，天氣，壓力，社會活動，睡眠，鍛煉，年齡，性別 情緒勞動對員工的影響：當員工需要表現(xiàn)出來的情緒與他的真實情緒不同時，真正的挑戰(zhàn)便出現(xiàn)了。這種 不一致稱為情緒失調(diào)，這會對員工造成重大傷害。如果把沮喪、憤怒和怨恨封閉起來置之不理的話，最終 會導致情緒衰和情緒倦怠。情緒勞動讓員工陷入兩難。展示傷裝情緒意味著我們需要壓抑自己的真實情感。 表層扮演，就

7、是隱藏我們的內(nèi)在情感，按照表達規(guī)則放棄情緒表達。深層扮演就是按照表達規(guī)則調(diào)整內(nèi)在 的真實情感。表層扮演處理外顯情緒，深層扮演處理內(nèi)感情緒。研究表明，表層扮演會讓員工更有壓力， 因為他必須隱藏自己的真實情感.展示并沒有實際感受到的情緒會讓人覺得疲憊，所以給從事表層扮演的員 工放松和恢復的機會非常重要。情緒調(diào)節(jié)的策略：對員工進行情緒勞動技能開發(fā)和培訓在進行基本薪資設計時將情緒勞動技能及其結(jié)果作為一個影響因素。給員工提供放松和恢復的機會。第五章人格與價值觀人格:是一種動態(tài)概念，用于描述個體人格的成長和發(fā)展。測量人格:自我報告：個體就一系列因素進行自我評估觀察者評定測量法：由一位同事或著另一名觀察者來

8、進行評定。人格的決定因素：遺傳因素和環(huán)境因素并且遺傳因素的重要性大于環(huán)境因素五大人格模型：外傾性:描述個人對關(guān)系的舒適感。外傾者:喜歡群居善于社交，自信果斷。內(nèi)傾著:封閉內(nèi)向，膽小害前，安靜少語。隨和性:描述的是個人服從別人的傾向性。高隨和性:合作的，熱情的，信賴他人的。低隨和性:冷談的，敵對的，不受歡迎的。責任心:這一維度是對可靠性的測量。有高度責任心:負責的，有條不紊的，值得信賴的，持之以恒的。責任心較低:精力分散，缺乏規(guī)劃性，不可信賴。情緒穩(wěn)定性:刻畫個體承受壓力的能力。 精緒穩(wěn)定性高:較為平和，自信，有安全感。情緒穩(wěn)定性低：容易緊張焦慮，失望，缺乏安全感。經(jīng)驗開放性:針對個體對新奇事物

9、的興趣和熱衷程度。開放性高:富有創(chuàng)造性，凡事好奇，對藝術(shù)敏感開放性低:很保守，只對熟悉的事物感到舒適與滿足霍夫斯泰德民族文化的五大價值觀維度：權(quán)力距離個人主義和集體主義陽剛氣質(zhì)和陰柔氣質(zhì)不確定性規(guī)避長期取向和短期取向第六章知覺與個體決策知覺：指的是個體為了給自己所處環(huán)境賦予意義而組織和解釋其感覺印象的過程。影響知覺的因素：知覺者：態(tài)度，動機，興趣，經(jīng)驗，期望知覺情景：時間，工作環(huán)境，社會環(huán)境知覺目標：新奇，運動，聲音，大小，背景，類似，鄰近個體對他人做出判斷個時通常會走哪些捷徑？選擇性知覺:是指個體根據(jù)自己的需要與興趣，在某一具體時刻只是以對象的部分特征作為知覺的內(nèi)容。暈輪效應:評價者對一個人

10、多種特質(zhì)的評價往往受其某一特質(zhì)高分印象的影響而普遍偏高。（就像一個 發(fā)光物體對周圍物體有照明作用一樣）對比效應:我們對一個人的評價并不是孤立進行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響?？贪宓南?是指人們對某個事物或物體形成的一種概括固定的看法，并把這種觀點看法推而廣之認為這 個事物或者整體都具有該特征，而忽視個體差異。知覺與個體決策之間的聯(lián)系：組織中的每個個體都要做出決策，決策是針對問題做出的回應，由于事件的當前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間存在 差距，因而需要個體考慮幾種不同的活動進程，對“存在問題”和“需要做出決策”的認識是一個知覺問 題。任何一項決策都需要對信息進行解釋與評估，知覺對回答這一問題

11、有很大影響。相互影響:決策的方式和質(zhì)量受到知覺的影響。在整個決策過程中，知覺失真經(jīng)常存在，使我們的分析和結(jié)論帶有偏見。第七章動機概念（一）早期動機理論（20世紀40年代中期一60年代初）馬斯洛的需求層次理論（1943年）每個人內(nèi)心都存在五種層次的需求生理需求包括覓食、飲水、棲身和其他的身體需求安全需求包括保護自己免受生理和情緒傷害的需求社會需求包括愛、歸屬、接納和友誼尊重需求內(nèi)部尊重因素：自尊、自主、成就感外部尊重因素:地位、認可、關(guān)注自我實現(xiàn)需求使個體成為他所能成為的人的內(nèi)驅(qū)力，包括成長，開發(fā)自我潛能和自我實現(xiàn)。X理淪和Y理論（1906年）提出了兩種截然不同的人性假設，一種基本上是消板的稱為

12、X理論。一種基本上是積極的，稱為y理論。雙因素理論（1959年）對工作感到滿意的人們將內(nèi)部因素歸功于自己，對工作不滿意的人則往往會抱怨外部因素。保健因素：管理質(zhì)量，薪酬水平，公司政策，工作環(huán)境，與他人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性。麥克利蘭的需求理論：該理論主要關(guān)注三種需求：成就需求：追求卓越，根據(jù)設置好的標準實現(xiàn)目標權(quán)力需求: 使他人以某種方式行事而不以其他方式行事的需求歸屬需求：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高成就需求者未必是優(yōu)秀的管理者。（二）當代動機理論自我決定理論:人們享受他們對自己行動的控制感。因此，當以前那些能讓自己樂在其中的任務變成一種 義務而非自主選擇的活動時，動機就會受到破壞。2工作投入

13、論：工作投入:也就是員工為了工作績效而投入的體力、認知和情緒方面的能量。目標設置理論:明確具體的目標能可夠提高員工的績效，與容易的目標相比，困難的目標一旦被人們接 受，會帶來更高的工作績效，有反饋比無反饋產(chǎn)生的工作績效更高。帶來高績效的目標：目標的具體性 參與決策 明確的時間期限 績效反饋自我效能理論:是指個體對自己能夠完成某項任務的一種信念。自我效能水平越高，個體對自己成功完成 任務就越有信心。四個方面:過去的成功經(jīng)驗替代榜樣口頭說服喚醒強化理論:是行為主義的觀點，認為強化塑造行為。公正理論:員工會將他們從工作中獲得的與他們在工作中投人的進行比較。他們會拿自己的投入產(chǎn)出比與 他人進行比較，通

14、常都是相似職位的同事，或著從事同樣工作的人。包括:組織公平，分配公平，程序公平，人際公平，信息公平。期望理論:認為我們想以某種特定方式行事的意愿強度取決于我們對某種特定結(jié)果及其吸引力的期望程 度。當員工相信努力會帶來良好的績效評估，良好的績效評估會帶來組織獎勵，而這些獎勵可以滿足員工 的個人目標時，員工更有動力付出更多的努力。第八章從動機到概念工作特征模型：衡量一種工作方法對員工激勵作用的工具。使員工感到工作的意義，感受到工作的責任， 了解到工作的結(jié)果。影響:技能多樣性、任務完整性、任務重要性會使員工覺得工作是重要的、有價值的和有意義的。擁有工作 自主性，任職者會感到自己對結(jié)果負有責任。如果給

15、員工的工作提供及時反饋，他們就會了解自己的工作 效果如何。一項工作中具備的這三種心理狀態(tài)越多，員工的積極性、工作績效、滿意度就越高，缺勤和離 職的可能性就越低。工作再設計的三種方法：工作輪換：定期從一項工作轉(zhuǎn)移到另一項工作，減少工作的枯燥性。工作豐富化：通過提高員工對工作任務的規(guī)劃，執(zhí)行和評估的控制程度來拓展工作。關(guān)系性工作設計：使員工在其本人和工作間建立聯(lián)系。第九章群體行為的基礎群體的定義及不同類型：定義：群體指的是為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體。類型：正式群體：由組織結(jié)構(gòu)界定的、根據(jù)工作崗位來確定工作任務的群體。非正式群體：既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織指

16、定的群體，它們是員工為了滿足社交需求而在工作環(huán)境中 自然形成的組合。群體決策的優(yōu)劣：群體決策的優(yōu)點：群體可以提供更全面、更完整的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，群體給決策過程輸入了更多的信 息。群體決策能增加觀點的多樣性。這就為考慮和討論多種方法和方案提供了機會。群體提高了決策的被接受程度。如果群體成員參與到?jīng)Q策過程中，他們更有可能熱情地支持該決策，并鼓 勵別人也接受它。群體決策的缺點：群體決策很耗費時間，因為群體通常需要更多的時聞來獲得解決方案。群體內(nèi)部存在從 眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視，這可能會導致不同意見受到明顯壓制。群體討論可能會由一個 人或少數(shù)幾個人控制局面。如果這個（

17、些）人具有中等或偏下的能力，則會削羽該群體的總體統(tǒng)效。最后， 群體決策可能會因為責任不明確而導致效果不佳。對個人決策來說，誰該承擔責任顯而易見。但在群體決 策中，任何成員的責任都被減輕了。第十章理解工作團隊團隊的五種類型：問題解決團隊：成員針對如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議，但是，這些團隊幾乎 沒有權(quán)利單方面實施他們所提出的任何建議。自我管理型團隊：成員從事息息相關(guān)或相輔相成的工作，并且承擔了很多以前由他們的主管承擔的職責。 完全的自我管理型團隊，甚至可以自主挑選隊員，以及讓隊員相互進行績效評估?？缏毮軋F隊：由組織層級相近，但來自不同工作領域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿赡稠椚蝿斩?/p>

18、共同工作。虛擬團隊：利用電腦技術(shù)把分散在不同地區(qū)的成員聯(lián)系起來，以實現(xiàn)某個共同目標的工作團隊。多團隊系統(tǒng)：集合兩個或兩個以上的獨立團隊來共同完成一個更高級別的目標。決定團隊有效性的條件或情境：外界條件：充足的資源，領導和結(jié)構(gòu)，信任的氛圍，績效評估與獎勵體系團隊組成：成員的能力，成員的人格，角色的分配，多樣性，團隊規(guī)模，成員的偏好團隊過程：共同的計劃和目標，反思性，具體目標，團隊技能，心智模型，沖突水平，社會惰化第十一章溝通溝通的功能：控制：員工必須遵守組織中的權(quán)力等級和正式指導原則激勵：明確的告訴員工必須做什么，他們表現(xiàn)的如何，沒有達到標準時，應如何改進工作情緒表達：群體內(nèi)的溝通是員工表達自己

19、的失落感和滿足感的一種重要機制，滿足了員工的社會需求 信息：通過傳遞數(shù)據(jù)和資料來幫助形成和評估各種備選方案，從而為個體和群體提供制定決策所需的信息 有效溝通的障礙：過濾：發(fā)送者有意操縱信息，以改善接受者對信息的看法。選擇性知覺：接收者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其他個人特征去有選擇地觀察或傾聽。信息超載：需要處理的信息超過個體信息加工能力情緒：對于同一份信息，憤怒或暴躁時的解讀可能與快樂時的解讀截然不同。極端的情緒體驗更有可能阻 礙有效溝通。語言：即便以同一種語言進行溝通，同樣的詞匯對不同的人來說意義也會不同。年齡和情境是導致這種差 異的兩個最顯著的因素。沉默：沉默和不溝通是非常普遍和

20、棘手的。員工沉默意味著管理者缺乏相關(guān)信息去發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。 員工對歧視、騷擾、腐敗、行為不當?shù)葐栴}保持沉默意味著高層管理者無法采取行動來消除這些問題。最 后，對重大問題保持沉默的員工可能會承受心理壓力。撒謊：撒謊的頻率以及識別謊言的難度使謊言成為有效溝通的一大障礙。第十二章領導費德勒權(quán)變模型：有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配:領導者的風格以及領導者對情境的控制程度。確定領導風格：影響領導成功與否的一個關(guān)鍵因素是基本領導風格。一個人的領導風格是固定不變的。界定情境：用LPC問卷對個體的基本領導風格進行評估之后，還需要將領導者與情境進行匹配。費德勒確 定了三種權(quán)變或情境維度：領導一

21、成員關(guān)系：即下屬對領導者的信任、信賴和尊重程度。任務結(jié)構(gòu)：即工作任務的程序化（或者說，結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）程度。3職位權(quán)力：即領導者對諸如招聘、解雇、處罰、晉升和加薪等權(quán)力變量的影響程度。情境是由這三個權(quán)變變量來決定的。費德勒指出，領導成員關(guān)系越好、任務的結(jié)構(gòu)化程度越高、職位權(quán)力 越強，則領導者擁有的控制力越強。將領導者與情境相匹配魅力型領導和變革型領導的區(qū)別：魅力型領導：個體的一種特定的人格品質(zhì)區(qū)別于普通人，會被稱為擁有超凡才能的人，被別人當作學習的 榜樣，成為領導者。當下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因于英雄主義或者超乎尋常的領導能力。 變革型領導：鼓舞下屬將個人利益升華為組織利益，并

22、對下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠影響。真實型領導：把道德和信任納入領導范疇，把領導者的積極心理能力與高度發(fā)展的組織情境組合起來發(fā)揮作用的過 程，可以帶來一種激勵效應。為什么道德和信任對領導很重要？道德：道德與領導存在許多交叉點，變革型領導具有道德意義，超凡魅力本身也包含著道德成分。管理者能夠為本組織確定道德基調(diào)，高層領導的模范效應會對組織中各個管理者產(chǎn)生積極影響 使他們表現(xiàn)出存合道德行為并形成良好道德氛圍。道德領袖的話語通常是在傳連積極的信息，道德行為要有統(tǒng)一的標準，領導不能脫離價值觀。 信任：信任能鼓勵承擔風險。信任有助于信息分享。存在信任關(guān)系的群體更加有效可以進一步增 加信任。信任促進生產(chǎn)率。第十

23、三章權(quán)利與政治權(quán)力的定義：A對B的行為產(chǎn)生影響從而使B按照A的意愿行事的能力。領導與權(quán)力的差異：權(quán)力不要求目標的兼容性，只需要依賴性。相反，領導則要求領導者和被領導者雙方的目標存在某種程 度的一致性。兩者影響的方向不同。領導側(cè)重于對下屬的影響，它盡可能忽略橫向影響和自下而上的影響。權(quán)力則不 l=t 是這樣。最后一個差異是，在絕大多數(shù)情況下，對領導的研究強調(diào)領導風格。與此相反，對權(quán)力的研究聚焦于人 們?yōu)楂@得服從而使用的權(quán)術(shù)。權(quán)力的實施者并不局限于個體，因為群體和個體都可以使用權(quán)力來控制其他 個體或群體。權(quán)力的基礎：正式權(quán)力：強制權(quán)力：強制權(quán)力依賴于人們對不服從命令會導我的消極后果的懼怕獎賞權(quán)力：人們之所以服從獎賞權(quán)力是因為它能帶來好處。法定權(quán)力：代表組織成員