電子化學(xué)品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊（參考）

1、泓域/電子化學(xué)品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊電子化學(xué)品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110029268 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110029268 h 3 HYPERLINK l _Toc110029269 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110029269 h 3 HYPERLINK l _Toc110029270 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110029270 h 3 HYPERLINK l _Toc110029271 二、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)

2、任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc110029271 h 4 HYPERLINK l _Toc110029272 三、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc110029272 h 8 HYPERLINK l _Toc110029273 四、 建立平衡的組織控制 PAGEREF _Toc110029273 h 10 HYPERLINK l _Toc110029274 五、 內(nèi)部一外部矩陣分析法 PAGEREF _Toc110029274 h 11

3、 HYPERLINK l _Toc110029275 六、 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc110029275 h 13 HYPERLINK l _Toc110029276 七、 戰(zhàn)略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc110029276 h 15 HYPERLINK l _Toc110029277 八、 戰(zhàn)略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc110029277 h 16 HYPERLINK l _Toc110029278 九、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc110029278 h 19 HYPERLINK l _

4、Toc110029279 十、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc110029279 h 21 HYPERLINK l _Toc110029280 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110029280 h 22 HYPERLINK l _Toc110029281 十二、 統(tǒng)籌優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局 PAGEREF _Toc110029281 h 23 HYPERLINK l _Toc110029282 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110029282 h 26 HYPERLINK l _Toc110029283 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc1100292

5、83 h 27 HYPERLINK l _Toc110029284 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110029284 h 39 HYPERLINK l _Toc110029285 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110029285 h 45 HYPERLINK l _Toc110029286 十七、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc110029286 h 51 HYPERLINK l _Toc110029287 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110029287 h 52公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：潘xx3、

6、注冊資本：590萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-7-217、營業(yè)期限：2011-7-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14036.4611229.1710527.34負債總額6218.944975.154664.20股東權(quán)益合計7817.526254.025863.14公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入38385.7130708.5728789.28營業(yè)利潤847

7、3.166778.536354.87利潤總額7806.046244.835854.53凈利潤5854.534566.534215.26歸屬于母公司所有者的凈利潤5854.534566.534215.26高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實施戰(zhàn)略時，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長

8、率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收

9、集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團隊來進行領(lǐng)導(dǎo)。以團隊的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層管理團隊來分析戰(zhàn)略機遇和風(fēng)險，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團隊由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進行

10、創(chuàng)新和實施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R以及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內(nèi)部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應(yīng)對公司所有的利益相關(guān)者和競爭者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團隊，異質(zhì)的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團隊內(nèi)部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質(zhì)量，尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質(zhì)高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管

11、理團隊的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合

12、團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實質(zhì)性專業(yè)知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團隊成員是否具有研發(fā)知識非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團隊越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需要改變

13、戰(zhàn)略的公司才更有可能實現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進行戰(zhàn)略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向進行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團隊的多樣性，但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的高層管理團隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競爭環(huán)境下，了解國

14、際市場至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。維持一種有效的組織文化組織文化是整個公司共有的復(fù)雜體系，由信念、標(biāo)志和核心價值構(gòu)成，并影響公司開展業(yè)務(wù)的方式。有證據(jù)顯示，在實施戰(zhàn)略以達到期望的結(jié)果時，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發(fā)展核心競爭力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業(yè)務(wù)的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競爭優(yōu)勢的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價值的競爭優(yōu)勢。因此，塑造

15、公司用以制訂和實施戰(zhàn)略的背景環(huán)境一一組織文化，作為一個重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為。大型公司需要利用企業(yè)家戰(zhàn)略來追求創(chuàng)業(yè)機會并獲得先發(fā)優(yōu)勢，中小型企業(yè)試圖以創(chuàng)新作為利潤增長的基礎(chǔ)時，它們也需要依賴企業(yè)家戰(zhàn)略。因此，對各種規(guī)模的公司來說，當(dāng)員工以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向時，企業(yè)家戰(zhàn)略成功的可能性會更大。公司導(dǎo)向可以從五個維度來界定：自主權(quán)、創(chuàng)新性、風(fēng)險承受性、探索性和競爭進取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創(chuàng)新和進行新的冒險所采取的行動。1、自主權(quán)自主權(quán)，即允許員工擺脫組織的約束采取行動，允許個人和集體以自我為導(dǎo)向。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新性反映了公司對從事和支持新的想法、發(fā)明、實驗以及創(chuàng)造性流程的傾向程度，這些活動可以帶來

16、新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)流程。傾向于創(chuàng)新的組織文化會鼓勵員工超越現(xiàn)有的知識、技術(shù)、參數(shù)去思考問題，以尋找能夠增加價值的創(chuàng)造性方法。3、風(fēng)險承受性風(fēng)險承受性反映了個人和公司在追求創(chuàng)業(yè)機會時承擔(dān)風(fēng)險的意愿。常見的風(fēng)險有承擔(dān)高額的債務(wù)，對可能無法完成的項目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領(lǐng)導(dǎo)者而不是追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預(yù)測未來市場的需要，并搶先于競爭對手滿足這些需要。5、競爭進取性競爭進取性指公司對于采取行動不斷超越競爭對手的傾向程度。建立平衡的組織控制組織控制是資本系統(tǒng)的基礎(chǔ)，并且一直以來都被視為戰(zhàn)略實施過程中的一個重要組成部分?？刂剖菐椭緦崿F(xiàn)期望的結(jié)果所不可

17、或缺的。組織控制可以幫助戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者樹立信譽，向公司的利益相關(guān)者證明戰(zhàn)略的價值，促進并支持戰(zhàn)略變革。最為重要的是，控制可以為戰(zhàn)略的實施以及實施過程中的調(diào)整和糾正活動提供必要的參數(shù)。例如，阿里巴巴通過控制來識別和消除欺詐行為，并且采取了額外的控制措施來避免類似的行為再次發(fā)生。戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制是主要的兩種組織控制。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者對這兩種控制的發(fā)展及有效運用負有責(zé)任。財務(wù)控制主要聚焦于短期財務(wù)結(jié)果，相反，戰(zhàn)略控制的重點則是戰(zhàn)略行動的內(nèi)容而不是結(jié)果。由于經(jīng)濟衰退、出乎意料的國內(nèi)外政府的行為或者自然災(zāi)害等外部條件，一些戰(zhàn)略行動本身雖然正確，但收獲的最終業(yè)績卻不盡如人意。因此，強調(diào)財務(wù)控制經(jīng)常會產(chǎn)生周期更短和

18、規(guī)避風(fēng)險的管理決策，因為財務(wù)結(jié)果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰(zhàn)略控制則激勵低層級的管理者制訂帶有較少或適度風(fēng)險的決策，因為決策的結(jié)果由提出戰(zhàn)略建議的業(yè)務(wù)層管理者以及對這些建議進行評價的公司層管理者來共同承擔(dān)。內(nèi)部一外部矩陣分析法內(nèi)部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識企業(yè)的各個經(jīng)營單位的工具，以此來檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分（或加權(quán)評分）作為橫坐標(biāo)，以EFE的評分（或加權(quán)評分）作為縱坐標(biāo)，按照強、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣分為9個區(qū)域。其中，1.01.99代表弱勢地位

19、，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強勢地位。如果經(jīng)營單位落入到I、II、I象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分數(shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經(jīng)營單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分數(shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型。本書現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產(chǎn)公司為例，來說明IE矩陣在現(xiàn)實當(dāng)中的實際應(yīng)用。這家房地產(chǎn)公司現(xiàn)有三個正在進行的項目；A住宅小區(qū)、B購物廣場和C別整項目。專家們通過采用德爾

20、菲法，對其內(nèi)部評價因素和外部評價因素進行打分，最后得出IFE和EFE的加權(quán)分數(shù)和總分數(shù)。由IE矩陣分析可知，A（1.96，2.22）項目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰(zhàn)略；B（3.15，3.09）項目處于I象限，適宜采取增長和建立性的戰(zhàn)略，如市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等；C（2.412.77）項目處于第V象限，適宜采取堅持和保持性的戰(zhàn)略，市場滲透和市場開發(fā)可以在考慮的范圍之內(nèi)。同BCG矩陣相比，IE矩陣的評價指標(biāo)更加科學(xué)，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評分這種復(fù)合式的指標(biāo)來考察經(jīng)營單位的內(nèi)、外部因素。然而，IE矩陣采用EFE評分作為外部環(huán)境

21、因素的評價指標(biāo)，忽略了不同的經(jīng)營單位的不同的關(guān)鍵因素，使得EFE評分不具有可比擬性。如一家，社區(qū)內(nèi)的便利店最主要的關(guān)鍵外部因素是鄰近同業(yè)態(tài)的行業(yè)競爭，如果同時投資了房地產(chǎn)行業(yè)，則房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的關(guān)鍵外部因素卻是國家政策的導(dǎo)向，兩者不具有可比性。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內(nèi)部因素一財務(wù)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，以及兩個外部因素環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在建立SPACE矩陣時應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和財務(wù)優(yōu)勢、環(huán)

22、境穩(wěn)定性所構(gòu)成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務(wù)優(yōu)勢可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動、推出市場的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險等指標(biāo)來衡量；環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產(chǎn)品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力和價格需要彈性等方面來考慮，競爭優(yōu)勢可以從市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術(shù)知識和對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來評價；產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢可以用增長潛力、贏利潛力、財務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識、資源專用、資本密集性、進入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來評價。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟

23、。（1）分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的影響因素，即構(gòu)成變量。（2）對構(gòu)成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成ES和CA軸的各個變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評分。（3）分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。（4）將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交叉點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。在進取象限里，企業(yè)可以利用自

24、身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)更適合采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。SPACE工具非常適合風(fēng)險較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對風(fēng)險予以了特別的關(guān)注，SPACE將財務(wù)優(yōu)勢與環(huán)境穩(wěn)定性這一對指標(biāo)獨立出來作為一個縱軸，并把風(fēng)險因素做了單獨的分析與考慮。戰(zhàn)略的定性評價決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個企業(yè)根據(jù)

25、外部環(huán)境的機會、威脅和自身條件的優(yōu)勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰(zhàn)略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評價優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對影響戰(zhàn)略的各種因素進行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評價法最大的缺點。戰(zhàn)略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰(zhàn)

26、略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計劃矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身條件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩

27、陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數(shù)。吸引力分數(shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評

28、分，評分值在15之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分數(shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力。現(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分數(shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進行評價，同時為方便學(xué)習(xí)略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應(yīng)該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得

29、到評價，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險偏好，通過調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團傾向于進取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部傾向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些

30、。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè)，因為權(quán)重的設(shè)定和吸引力的分數(shù)往往要靠經(jīng)驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部因素的態(tài)度沒有任何企業(yè)能夠離開外部環(huán)境而獨立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會對企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響，

31、所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進行最終戰(zhàn)略方案的選擇時，不得不考慮來自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團的壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應(yīng)商、政府機構(gòu)等對企業(yè)的期望與態(tài)度。同時，外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來進行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場的前景，于是創(chuàng)建了微軟公司，其發(fā)展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風(fēng)險的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對未來的一種規(guī)劃，所以未來的不

32、確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實施完成之前都會有風(fēng)險，戰(zhàn)略決策者對風(fēng)險的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。如果戰(zhàn)略決策者樂于承擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)通常會采取進攻性的戰(zhàn)略，投資于高風(fēng)險的項目以此來獲得較高的收益，企業(yè)也因此會得到發(fā)展的機會?，F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認為冒較高的風(fēng)險會對企業(yè)造成較大的損失，需要減低或回避風(fēng)險的話，企業(yè)通常會采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險的項目。中國的很多老字號企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰(zhàn)略來使企業(yè)長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)

33、品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對發(fā)展戰(zhàn)略的觀點和看法，這些觀點很大程度上是與管理者的價值觀和需要相互聯(lián)系的。一個極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀，被選中的可能性就很?。幌喾?，即使是一個較差的戰(zhàn)略方案，如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地，造成了社會的極大不滿。由此可以看出，這個航空公司的戰(zhàn)略決

34、策的價值觀是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對于該戰(zhàn)略方案的成功實施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中，權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時也反映了企業(yè)對待戰(zhàn)略問題的價值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對其成功經(jīng)驗越迷戀，對環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對環(huán)境的變化，但是共同的信念，強大的組織文化會大大增大成功實施

35、該項戰(zhàn)略的風(fēng)險。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系，脫離企業(yè)文化的要求進行戰(zhàn)略管理，特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強烈沖突的情況下，對戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往會陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境。靠自身培養(yǎng)出來的人才雖然對公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實施過程中受到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析初步核算，地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%，固定資產(chǎn)投資

36、增長xx%，一般公共預(yù)算收入增長xx%，城鄉(xiāng)常住居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標(biāo)，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標(biāo)打好基礎(chǔ)。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右；城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人以上；城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率xx%左右，登記失業(yè)率xx%以內(nèi)；居民消費價格漲幅xx%左右；居民收入增長與經(jīng)濟增長基本同步。統(tǒng)籌優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局（一）培育壯大產(chǎn)業(yè)集群結(jié)合各地產(chǎn)業(yè)特色，形成分工合理、優(yōu)勢突出、差異化發(fā)展的石化化工產(chǎn)業(yè)布局，提升產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展水平，推動化工產(chǎn)業(yè)與相關(guān)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等多產(chǎn)業(yè)協(xié)同并

37、進。1.煉化一體化產(chǎn)業(yè)集群以漳州古雷石化基地和湄洲灣石化基地為中心，依托泉港石化工業(yè)園區(qū)、泉惠石化工業(yè)園區(qū)、古雷港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)等主要產(chǎn)業(yè)集中區(qū)，發(fā)揮現(xiàn)有石油化工、有機原料、合成材料等中上游產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，推進原料深加工。2.化工新材料產(chǎn)業(yè)集群依托福清江陰化工新材料專區(qū)、泉港石化工業(yè)園區(qū)、泉惠石化工業(yè)園區(qū)、連江可門經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、石門澳化工新材料產(chǎn)業(yè)園等產(chǎn)業(yè)集中區(qū)，加快石化中下游產(chǎn)業(yè)鏈的化工新材料和精細化學(xué)品發(fā)展，重點發(fā)展高性能聚乙烯、高性能聚丙烯、EVA、己內(nèi)酰胺、PA6、PA66、MDI、TDI等產(chǎn)品。3.鞋服新材料產(chǎn)業(yè)集群依托福州臨空經(jīng)濟區(qū)、連江可門綠色紡織產(chǎn)業(yè)園，莆田市秀嶼區(qū)，泉州市晉江市、石獅市及

38、惠東工業(yè)園區(qū)，漳浦萬安工業(yè)園等產(chǎn)業(yè)集中區(qū)，重點發(fā)展新型化學(xué)纖維、功能紡織材料及其他功能材料等，完善化纖、棉紡、經(jīng)編等鞋服上游產(chǎn)業(yè)鏈，打造具有全球競爭力的現(xiàn)代紡織鞋服新材料生產(chǎn)基地。4.氟新材料產(chǎn)業(yè)集群依托邵武金塘工業(yè)園區(qū)、上杭蛟洋工業(yè)園區(qū)、三元黃砂新材料循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園、清流縣氟新材料產(chǎn)業(yè)園等產(chǎn)業(yè)集中區(qū)，重點發(fā)展高端含氟精細化學(xué)品、環(huán)保型制冷劑/發(fā)泡劑、高端含氟聚合物及制品、特種氟化鹽等產(chǎn)品。5.鋰電新材料產(chǎn)業(yè)集群依托古雷港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、泉惠石化工業(yè)園區(qū)、福鼎市龍安化工園區(qū)、邵武金塘工業(yè)園區(qū)、江陰化工新材料專區(qū)、連江可門經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、廈門海滄臺商投資區(qū)、上杭蛟洋工業(yè)園區(qū)、漳浦萬安工業(yè)園、明溪縣工業(yè)集

39、中區(qū)等產(chǎn)業(yè)集中區(qū)，重點發(fā)展正極材料、負極材料、隔膜、電解液等。6.化學(xué)原料藥產(chǎn)業(yè)集群圍繞“化工原料醫(yī)藥中間體原料藥藥物制劑”產(chǎn)業(yè)鏈條，依托泉港石化工業(yè)園區(qū)、江陰原料藥集中區(qū)、邵武金塘工業(yè)園區(qū)、莆田市海峽兩岸生技和醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)合作區(qū)、明溪縣工業(yè)集中區(qū)、浦城浦潭生物專業(yè)園（化工集中區(qū)）、漳州高新區(qū)等產(chǎn)業(yè)集中區(qū)，重點發(fā)展化學(xué)原料藥、醫(yī)藥中間體、化學(xué)創(chuàng)新藥生產(chǎn)項目。（二）優(yōu)化化工園區(qū)規(guī)劃布局規(guī)范化工園區(qū)（集中區(qū)）設(shè)立、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和認定，鼓勵存量化工企業(yè)向化工園區(qū)搬遷轉(zhuǎn)移。相關(guān)地市進一步完善化工園區(qū)（集中區(qū)）規(guī)劃，明確園區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位、方向，宜重點發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈。依托龍頭企業(yè)發(fā)展上下游關(guān)聯(lián)度強、技術(shù)水

40、平高、綠色安全可控的企業(yè)和項目，進一步補鏈延鏈強鏈，加快打造各具特色、差異化發(fā)展的高水平園區(qū)。指導(dǎo)各地科學(xué)設(shè)立和建設(shè)化工園區(qū)（集中區(qū)），做好園區(qū)認定和管理工作。引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)資源要素向園區(qū)集中，促進化工園區(qū)（集中區(qū)）高質(zhì)量發(fā)展。（三）加強化工園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施配套加快化工園區(qū)（集中區(qū)）配套設(shè)施建設(shè)，完善園區(qū)工業(yè)用水、電力電網(wǎng)、天然氣管道、污水處理廠、公共事故應(yīng)急池，加快工業(yè)用氣、用熱、公共管廊、?；愤\輸車輛停車場等公用工程建設(shè)。加大應(yīng)急救援能力建設(shè)投入，統(tǒng)籌規(guī)劃化工園區(qū)應(yīng)急隊伍建設(shè)。鼓勵化工園區(qū)（集中區(qū)）建設(shè)科技企業(yè)孵化器等平臺，加快建設(shè)檢驗檢測認證、標(biāo)準(zhǔn)計量、研發(fā)孵化等公共服務(wù)平臺。支持建設(shè)石化化工產(chǎn)

41、業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的國家級和省級質(zhì)檢中心、特種設(shè)備檢驗工作站，提升石化化工檢驗檢測機構(gòu)的技術(shù)能力和水平。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司

42、產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔(dān)保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部

43、審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按

44、照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機關(guān)申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利

45、損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的，公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源。控股股東發(fā)生上述情況時，公司應(yīng)立即申請司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有

46、維護公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責(zé)任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當(dāng)提請股東大會予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對直接責(zé)任人追究法律責(zé)任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列

47、任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)；（4）不及時償還公司承擔(dān)控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；（5）公司在沒有商品或者勞務(wù)對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)

48、當(dāng)嚴格按照相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)，及時披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、準(zhǔn)確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)積極配合公司履行信息披露義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負有保密義務(wù)，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內(nèi)幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人，應(yīng)當(dāng)及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務(wù)。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉(zhuǎn)讓控制

49、權(quán)的，應(yīng)當(dāng)公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益?？毓晒蓶|、實際控制人及其一致行動人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)時存在下列情形的，應(yīng)當(dāng)在轉(zhuǎn)讓前予以解決：（1）違規(guī)占用公司資金；（2）未清償對公司債務(wù)或者未解除公司為其提供的擔(dān)保；（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。（二）董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責(zé)。2、董事會由9名董事組成（其中獨立董事3人），設(shè)董事長1人3、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司

50、的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易等事項；（7）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（8）聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書；根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項。4、公司董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、董事會應(yīng)當(dāng)確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴格的審查和決策程序

51、；重大投資項目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準(zhǔn)。7、董事會設(shè)董事長1人，由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。9、董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董

52、事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：于會議召開三日之前以電話、傳真或電子郵件的方式通知全體董事。13、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該

53、項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：董事以舉手表決方式或者以書面表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真方式或召開電話會議的方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的

54、權(quán)利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。18、董事會應(yīng)當(dāng)對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。19、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發(fā)言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。（三）高級管理人員1、公司設(shè)總經(jīng)理1名，由董事會聘任或解聘。公司設(shè)副總經(jīng)理3名，由董事會聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)

55、為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形，同時適用于高級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期3年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會負責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的經(jīng)營管理工作，組織實施董事會的決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)；（7）決定聘任

56、或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員；（8）擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；（9）公司章程或董事會授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理列席董事會會議。6、總經(jīng)理應(yīng)制訂總經(jīng)理工作細則，報董事會批準(zhǔn)后實施。7、總經(jīng)理工作細則包括下列內(nèi)容：（1）總經(jīng)理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經(jīng)理及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、監(jiān)事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、總經(jīng)理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法由總經(jīng)理與公司之間的勞務(wù)合同規(guī)定。9、副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，經(jīng)

57、董事會聘任或解聘。副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理開展公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營工作，對總經(jīng)理負責(zé)。10、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（四）監(jiān)事1、本章程條關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形同時適用于監(jiān)事。董事、總裁和其他高級管理人員不得兼任監(jiān)事。2、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有忠實義務(wù)和勤勉義務(wù)，對公司資金安全負有法定義務(wù)，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。4、監(jiān)事可以在任期屆滿以前提出辭職。監(jiān)事辭職應(yīng)向監(jiān)事會提交書面辭職報告。監(jiān)事會將在2日內(nèi)

58、披露有關(guān)情況。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。除上述情形外，監(jiān)事辭職自辭職報告送達監(jiān)事會時生效。5、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)保證公司披露的信息真實、準(zhǔn)確、完整。6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。7、監(jiān)事不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，若給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)

59、新為魂”的經(jīng)營理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。未來公司將通過持續(xù)的研發(fā)投入和市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)進一步鞏固公司在相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，擴大市場份額；另一方面公司將緊密契合市場需求和技術(shù)發(fā)展方向進一步拓展公司產(chǎn)品類別，加大研發(fā)推廣力度，進一步提升公司綜合實力以及市場地位。2、擴產(chǎn)計劃經(jīng)過多年的發(fā)展，公司在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)域積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模逐年增長，產(chǎn)能瓶頸日益顯現(xiàn)。因此，產(chǎn)能提升計劃是實現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。公司將以全球行業(yè)持續(xù)發(fā)展及逐漸向中國轉(zhuǎn)移為依托，提高公司生

60、產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，滿足不斷增長的客戶需求，鞏固并擴大公司在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，提高市場占有率和公司影響力。在產(chǎn)品拓展方面，公司計劃在擴寬現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域的同時，不斷豐富產(chǎn)品類型，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和附加值，保持公司產(chǎn)品在行業(yè)中的競爭地位。3、技術(shù)研發(fā)計劃公司未來將繼續(xù)加大技術(shù)開發(fā)和自主創(chuàng)新力度，在現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)資源的基礎(chǔ)上完善技術(shù)中心功能，規(guī)范技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)流程，引進先進的設(shè)計、測試等軟硬件設(shè)備，提高公司技術(shù)成果轉(zhuǎn)化能力和產(chǎn)品開發(fā)效率，提升公司新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)競爭實力，為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)動力。公司將本著中長期規(guī)劃和近期目標(biāo)相結(jié)合、前瞻性技術(shù)研究和產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)相結(jié)合的原則，