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文檔簡(jiǎn)介
1、泓域/碳九公司績(jī)效與薪酬管理方案碳九公司績(jī)效與薪酬管理方案xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110036135 一、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc110036135 h 3 HYPERLINK l _Toc110036136 二、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc110036136 h 4 HYPERLINK l _Toc110036137 三、 績(jī)效診斷的方法 PAGEREF _Toc110036137 h 7 HYPERLINK l _Toc110036138 四、 績(jī)效診斷的含義 PAGEREF _T
2、oc110036138 h 8 HYPERLINK l _Toc110036139 五、 績(jī)效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110036139 h 9 HYPERLINK l _Toc110036140 六、 績(jī)效反饋的原則 PAGEREF _Toc110036140 h 11 HYPERLINK l _Toc110036141 七、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc110036141 h 13 HYPERLINK l _Toc110036142 八、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc110036142 h 17 HYPERLINK l _Toc1100361
3、43 九、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110036143 h 20 HYPERLINK l _Toc110036144 十、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc110036144 h 23 HYPERLINK l _Toc110036145 十一、 員工福利管理 PAGEREF _Toc110036145 h 24 HYPERLINK l _Toc110036146 十二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc110036146 h 27 HYPERLINK l _Toc110036147 十三、 法定福利 PAGEREF _Toc1100
4、36147 h 32 HYPERLINK l _Toc110036148 十四、 非法定福利 PAGEREF _Toc110036148 h 38 HYPERLINK l _Toc110036149 十五、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110036149 h 39 HYPERLINK l _Toc110036150 十六、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110036150 h 42 HYPERLINK l _Toc110036151 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110036151 h 44 HYPERLINK l _Toc110036152 公司合并利潤(rùn)表主要
5、數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110036152 h 44 HYPERLINK l _Toc110036153 十七、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110036153 h 45 HYPERLINK l _Toc110036154 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110036154 h 45 HYPERLINK l _Toc110036155 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110036155 h 47 HYPERLINK l _Toc110036156 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110036156 h 50 HYPERLINK l _T
6、oc110036157 二十、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110036157 h 51績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本,促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平,進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果,i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息,了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式,從而促進(jìn)員工的發(fā)展。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”,以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織
7、的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中,將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí),使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān),個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的,個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí),自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為,促進(jìn)
8、組織人力資源開發(fā)與管理工作,完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用,并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此,必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整,是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表
9、明,盡管影響員工績(jī)效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái),建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì),而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配,則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪
10、酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時(shí),通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒(méi)有效度,要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄,為員
11、工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問(wèn)題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳,則可以通過(guò)職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未
12、來(lái)工作所需的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開展有針對(duì)性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這
13、不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò)程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。績(jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來(lái)分析和診斷績(jī)效問(wèn)題的方法。在員工方面,造成有些績(jī)效問(wèn)題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的,或者是員工應(yīng)該做而沒(méi)有去做,這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足,也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面,可能是主管做了不該
14、做的事情,比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán),施加不當(dāng)?shù)膲毫?;也可能是主管沒(méi)有做該做的事情,比如主管沒(méi)有明確工作要求,沒(méi)有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋,對(duì)下屬的建議不予重視,不授權(quán)給下屬,不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面,對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素,比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來(lái)的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí),也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí);技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧;態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向,是員
15、工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ);環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問(wèn)題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中,為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問(wèn)題,通常把上述兩種方法結(jié)合起來(lái)使用,在管理者和員工充分交流的情況下,對(duì)產(chǎn)生績(jī)效不良的原因達(dá)成一致意見???jī)效診斷的含義所謂績(jī)效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過(guò)績(jī)效分析和績(jī)效評(píng)價(jià),判斷組織不同層面的績(jī)效水平,識(shí)別低績(jī)效的征兆,探尋導(dǎo)致低績(jī)效的原因,找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題及癥結(jié)的過(guò)程,它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)。看不到成績(jī)的地方.1981一定能看出問(wèn)題。我們可以把績(jī)效診斷看作一個(gè)界定問(wèn)題和尋找機(jī)會(huì)的方法,通過(guò)這種方法一方面可以
16、確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距,另一方面可以制定出改進(jìn)績(jī)效的具體干預(yù)措施。績(jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)的第一步,也是績(jī)效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績(jī)效反饋面談中,管理者和員工通過(guò)分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果,找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因,這是績(jī)效診斷的關(guān)鍵任務(wù)???jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來(lái)主要包含以下四個(gè)方面:(1)通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào),使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置,激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí),主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處,耐心傾聽員工的聲音,以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。(2
17、)分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施。績(jī)效管理的目的是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此,每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來(lái)源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以,主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為,按類別整理,分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過(guò)表?yè)P(yáng)與激勵(lì),維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過(guò)對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié),準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工,以期得到改進(jìn)與提高。(3)溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)???jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束,同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。通過(guò)績(jī)效反
18、饋,在回顧過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí),更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差,而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外,在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容,同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化,而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一,也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。(4)確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置???jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過(guò)去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn),更重要的是要著眼于未來(lái)的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置,對(duì)主管人員和員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)
19、雙贏的過(guò)程。對(duì)于員工,可以得到完成任務(wù)所需要的資源;對(duì)于主管,則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù),分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑,還可以綜合有限的資源情況,使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做,會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做,會(huì)找到一個(gè)方法???jī)效反饋的原則通過(guò)績(jī)效反饋,一方面要把績(jī)效評(píng)價(jià)情況反饋給員工,另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來(lái)的計(jì)劃,即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),在績(jī)效反饋過(guò)程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠(chéng)布公,坦誠(chéng)面對(duì),建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境,比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合,
20、沒(méi)有工作的壓力、沒(méi)有上級(jí)的威嚴(yán),以平和的姿態(tài)、親切的表情,達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷,就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正,非要等到績(jī)效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋,就會(huì)給組織帶來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外,績(jī)效反饋過(guò)程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同,因此,評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋,使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績(jī)效反饋面談中,雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績(jī)效,即工作中的一
21、些事實(shí)表現(xiàn),而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí),雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征,但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。4、多問(wèn)少講原則在績(jī)效反饋過(guò)程中,管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色,而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則,管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工,20%的時(shí)間留給自己;而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi),也要將80%的時(shí)間用來(lái)發(fā)問(wèn),20%的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”,因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。因此.管理者要多問(wèn)少講,要多提好問(wèn)題,引導(dǎo)員工自己思考
22、和解決問(wèn)題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展,而不1861是發(fā)號(hào)施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來(lái)的原則績(jī)效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估,但這并不等于績(jī)效反饋要集中于過(guò)去。討論和評(píng)估過(guò)去的目的并不是要停留在過(guò)去,而是從過(guò)去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來(lái)發(fā)展有用的東西。因此,任何對(duì)過(guò)去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來(lái),核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的,不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞,都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想,但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì),找到了應(yīng)該努力的方向,并
23、且在自己前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用,組織必須針對(duì)績(jī)效反饋建立相應(yīng)的制度,只有將其制度化,才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時(shí),薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須
24、與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面,有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過(guò)程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過(guò)專門的技術(shù)和程序,對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過(guò)程。通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià),進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí),建立企業(yè)職位價(jià)值序列,為下一步確定薪酬水
25、平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問(wèn)題,薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查,可以了解市場(chǎng)薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低,它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率
26、所做的安排,確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí),它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí),并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過(guò)程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過(guò)薪酬預(yù)算可以合理控
27、制員工流動(dòng)率,降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本,并且促使員工表現(xiàn)出良好的績(jī)效比如,企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算,而在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng),則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過(guò)程中,企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整,對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了,這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的,員工的流動(dòng)狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí),還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè),再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的
28、內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確,而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能,因此,在很多時(shí)候,針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期,實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上,薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)現(xiàn),而在薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通??赏ㄟ^(guò)控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑,來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過(guò)程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公
29、平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)員工開展薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動(dòng)薪酬部分,如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素,職位(position
30、)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績(jī)效(performance)要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金,外部市場(chǎng)(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系???jī)效(performance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過(guò)把一定的知
31、識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過(guò)勞動(dòng)過(guò)程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放,即按照業(yè)績(jī)付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績(jī)還具有滯后性,再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定員工的薪酬,而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過(guò)程要素來(lái)確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制
32、度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí);技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡(jiǎn)單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級(jí)薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制
33、度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會(huì)成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如,對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識(shí))薪酬制度;
34、而對(duì)于高級(jí)管理人員,則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。技能薪酬制度體系的實(shí)施條件一個(gè)組織是否選擇技能薪酬制度體系,一方面要看組織中員工的工作性質(zhì)是否適合;另一方面還要看組織管理層對(duì)于員工的看法,因?yàn)檫@種看法會(huì)影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實(shí)施,一般應(yīng)具備以下條件。1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境,最適合實(shí)行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒(méi)有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位描述約束的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式,即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對(duì)組織內(nèi)外的變革反應(yīng)
35、更加靈活、快速和高效,而且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以工作流程為中心,而不是根據(jù)部門職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu);其縱向管理層次簡(jiǎn)化,大幅削減了中層管理者;組織資源和權(quán)力下放于基層,采取顧客需求驅(qū)動(dòng);能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量,快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。技能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點(diǎn),使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充??梢哉f(shuō),扁平化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運(yùn)行的組織保障。2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的,則說(shuō)明該
36、工作的結(jié)構(gòu)性較高。由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對(duì)確定的,因此,員工技能水平的高低,將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對(duì)于結(jié)構(gòu)性較高的工作,組織根據(jù)員工的技能高低來(lái)為員工發(fā)放薪酬,可以促進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平,從而高效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),提高質(zhì)量。另外,專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因?yàn)閷I(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定,也比較容易測(cè)試和評(píng)估,比如專業(yè)性較高的崗位,一般都有通用的技能等級(jí)考試或能力測(cè)試對(duì)其進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn),至少操作起來(lái)比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過(guò)在
37、一個(gè)范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。而廣度技能則要求員工在從事工作時(shí),需要綜合運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工是通才(generalist)。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低,員工的技能水平急需大幅度提高時(shí),采用技能薪酬制度體系可以鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí),對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé),努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實(shí)上,隨著技術(shù)不斷地變化,產(chǎn)品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來(lái)越大,這對(duì)組織的應(yīng)變能力和員工的靈活性
38、要求越來(lái)越高。通過(guò)員工的技能直接與其薪酬掛鉤,有效促進(jìn)了員工深度技能和廣度技能的提升,充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高度的員工參與員工的參與對(duì)于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)重要的。因?yàn)榧寄苄匠曛贫润w系是以人為中心的薪酬制度體系,員工是技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)和實(shí)施技能薪酬制度體系過(guò)程中,需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實(shí)的信息反饋和建議,以便修改和完善實(shí)施方案。同時(shí),技能分析與評(píng)價(jià)、技能模塊的定價(jià)以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事人參與進(jìn)來(lái),有利于組織制定出更為合理的技能等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn),也有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來(lái),應(yīng)用于工作的實(shí)踐中。5、
39、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個(gè)組織中得到充分應(yīng)用,還取決于這個(gè)組織中管理層對(duì)組織的看法,這種看法會(huì)直接影響到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對(duì)員工持合作態(tài)度,即組織通過(guò)積極地與員工合作來(lái)達(dá)成目標(biāo),而且組織又是一個(gè)扁平化的有機(jī)系統(tǒng),那么,組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對(duì)員工持?jǐn)硨?duì)的態(tài)度,在敵對(duì)的管理哲學(xué)下,管理層會(huì)把員工看成組織利益的競(jìng)爭(zhēng)者,因而會(huì)想方設(shè)法控制員工在組織中所能發(fā)揮的作用,盡力使其最小化,而員工也會(huì)采取一系列的報(bào)復(fù)行為,如一旦組織不對(duì)其工作行為立即付酬,員工就會(huì)拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此,技能薪酬制度體系的實(shí)施需要管理層和員工
40、對(duì)雙方的關(guān)系持有一種長(zhǎng)期的態(tài)度,只有這種長(zhǎng)期的觀點(diǎn)才能保持對(duì)技能的長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào),而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運(yùn)作的前提條件之一。技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)技能薪酬制度體系,也稱為技能薪酬計(jì)劃,是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識(shí)、技能和能力。知識(shí)就是對(duì)客觀的人和事物的認(rèn)識(shí),它是人們?cè)诟脑熘饔^和客觀世界的實(shí)踐活動(dòng)中所獲取的各種經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。技能是指通過(guò)訓(xùn)練而獲得的、順利完成某種工作任務(wù)的動(dòng)作方式和動(dòng)作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動(dòng)所必需的個(gè)性心理?xiàng)l件和心理特征。技能薪
41、酬制度體系概括起來(lái)具有以下特點(diǎn)。(1)以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點(diǎn),是以“人”為中心設(shè)計(jì)的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識(shí)、技能和能力方面的差異,而不是員工所從事的工作差異,這一點(diǎn)恰恰與職位薪酬制度體系相反。(2)薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報(bào)酬的依據(jù)是員工個(gè)人掌握的、經(jīng)過(guò)組織認(rèn)可的知識(shí)、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過(guò)組織認(rèn)可的,并經(jīng)由組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn)可的技能和能力,就能取得相應(yīng)的報(bào)酬。換句話說(shuō),員工想要提高薪酬水平,他(她)就必須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力,并提供獲取相應(yīng)薪酬增長(zhǎng)的技能或能力證明。(3)技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。技
42、能薪酬制度體系的假設(shè)條件是:?jiǎn)T工掌握的知識(shí)和技能越多,員工的工作效率就越高,靈活性也越強(qiáng)。事實(shí)上,掌握工作所需要的知識(shí)、技能和能力只是員工做出貢獻(xiàn)的必要條件,而不是充分條件。如果知識(shí)、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當(dāng)使用,組織預(yù)期的績(jī)效水平就很可能無(wú)法實(shí)現(xiàn),因此,技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。員工福利管理員工福利管理是指對(duì)選擇福利項(xiàng)目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲得社會(huì)聲望,增強(qiáng)員工信任感和對(duì)組織的歸屬感,合理避稅又不降低員工實(shí)際薪酬水平,適當(dāng)縮小薪酬差距。(一)員工福利管理的原則(1)平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個(gè)
43、方面:一是強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利;二是所有員工享受的福利水平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。(2)激勵(lì)性。員工福利管理的激勵(lì)性是指,通過(guò)設(shè)置符合員工需要的福利項(xiàng)目、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,可以增加員工對(duì)企業(yè)員工福利的滿意度,進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。(3)經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過(guò)程中成本節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,追求利潤(rùn)最大化是其根本目標(biāo)。因此,企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)性的同時(shí),也要重視經(jīng)濟(jì)性,從而盡量降低員工福利的管理成本,提高福利管理效率。(4)透明性。透明性是指對(duì)員工福利的設(shè)計(jì)和管理要公開、透明。這既有利于員工全
44、面了解企業(yè)的福利體系,又可以更大范圍地聽取員工的意見,以便更好地優(yōu)化員工福利項(xiàng)目?jī)?nèi)容,改進(jìn)員工福利管理工作。(5)動(dòng)態(tài)性。員工福利管理的動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化;二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合,提高員工福利管理的效率;三是員工福利方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)與國(guó)家的相關(guān)法律緊密結(jié)合,并隨之進(jìn)行調(diào)整。(二)員工福利管理的內(nèi)容員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以及福利評(píng)估與反饋。(1)福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計(jì)和規(guī)劃的前提,要使福利真正滿足員工的需求,就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過(guò)福利需求調(diào)查,了解企業(yè)福
45、利規(guī)劃設(shè)計(jì)的必要性和人員規(guī)模,確定大部分員工的福利愿望,明確員工福利的目標(biāo),并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一致4081在福利管理過(guò)程中,福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查:一是制定福利項(xiàng)目前的調(diào)查,即福利需求調(diào)查,主要了解員工對(duì)某一福利項(xiàng)目的態(tài)度、看法與需求;二是員工年度福利調(diào)查,主要了解員工在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目,各占比例多少,滿意程度如何;三是福利反饋調(diào)查,主要調(diào)查員工對(duì)某一福利項(xiàng)目實(shí)施的效果反應(yīng)如何,是否需要進(jìn)一步改進(jìn),是否需要取消等。(2)福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個(gè)問(wèn)題,一是提供什么樣的福利;二是為誰(shuí)提供福利。企業(yè)往往有很多福利項(xiàng)目可以選擇,而不同的福利組合又會(huì)產(chǎn)生不同的影響
46、。進(jìn)行福利規(guī)劃,首先要根據(jù)福利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況,在分析影響企業(yè)福利設(shè)計(jì)的外部和內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上,確定需要提供的福利項(xiàng)目。然后,對(duì)福利成本做出預(yù)算,包括確定總的福利費(fèi)用、各個(gè)福利項(xiàng)目的成本、每個(gè)員工的福利成本等。最后,制訂出詳細(xì)可行的福利實(shí)施計(jì)劃和方案,福利計(jì)劃包括福利產(chǎn)品的購(gòu)買時(shí)間、發(fā)放時(shí)間、購(gòu)買流程、保管制度等。(3)福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實(shí)施計(jì)劃和方案,向員工提供具體福利的過(guò)程,也是對(duì)員工福利計(jì)劃實(shí)施的定期檢查和監(jiān)控過(guò)程。在福利執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性,如果沒(méi)有特殊情況,一定要嚴(yán)格按照制訂的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行,以控制好福利成本的開支。如果遇到特殊情況,也要靈活處
47、理,對(duì)計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以保證福利提供的效果。(4)福利評(píng)估與反饋。在福利計(jì)劃執(zhí)行結(jié)束后,還要對(duì)各個(gè)福利項(xiàng)目及其組合的實(shí)施效果進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,并通過(guò)反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題,以便不斷地完善員工福利計(jì)劃,優(yōu)化福利項(xiàng)目組合,提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。員工福利設(shè)計(jì)的流程員工福利設(shè)計(jì)是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng),與國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào),還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言,員工的福利設(shè)計(jì)流程可分為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計(jì)劃、福利計(jì)劃的實(shí)施以及員工福利效果評(píng)估與反饋等環(huán)節(jié)(如)確立員工
48、福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計(jì)劃的實(shí)施員工福利效果評(píng)估與反饋滿足員工福利需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計(jì)的流程。1、確定員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利的設(shè)計(jì)首先要明確設(shè)計(jì)宗旨和目標(biāo),不同的企業(yè)設(shè)計(jì)員工福利的宗旨可能會(huì)有差異,但有些內(nèi)容是相似的,主要包括:必須符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo);滿足員工的需求;符合企業(yè)的薪酬政策;既要考慮員工的眼前需要,又要考慮員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要;能夠激勵(lì)大部分員工;企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起;符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標(biāo)方面,福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí)也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報(bào)酬計(jì)劃一致。除此之外,企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時(shí),還要考慮企業(yè)的規(guī)
49、模、企業(yè)坐落的位置、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、工會(huì)組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計(jì)劃設(shè)計(jì)的必要性及其規(guī)模,確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項(xiàng)目的過(guò)程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析,也包括員工個(gè)人角度的需求分析。企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面,發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系,以保證福利計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實(shí)際工作狀態(tài)與企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,找出存在差距的地方,確定對(duì)員工采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。從員工個(gè)人角度進(jìn)行福利需求分析,要注意做到三
50、點(diǎn):一是學(xué)會(huì)換位思考,站在員工的角度來(lái)體驗(yàn)和考慮他們的需求,了解他們所處的環(huán)境和他們的真實(shí)感受;二是把員工當(dāng)作企業(yè)的內(nèi)部顧客,去了解員工的動(dòng)機(jī)、情緒、信仰、價(jià)值觀等;三是要加強(qiáng)與員工的交流與溝通,建立內(nèi)部正式和非正式的、互動(dòng)式的溝通和反饋渠道,通過(guò)溝通了解不同員工的不同需求,也了解不同時(shí)期的需求重點(diǎn)。3、員工福利成本分析一般情況下,企業(yè)員工福利費(fèi)用的承擔(dān)有3種選擇:一是完全由企業(yè)承擔(dān);二是由企業(yè)和員工分擔(dān);三是完全由員工承擔(dān)。如果員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付,由于不計(jì)入員工個(gè)人收入而減小了員工繳納個(gè)人所得稅和社會(huì)保險(xiǎn)稅的稅基,員工可以享受減免稅優(yōu)惠,并且管理簡(jiǎn)易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏
51、成本意識(shí),不能充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的貢獻(xiàn),并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上升的問(wèn)題。如果福利費(fèi)用由企業(yè)和員工分擔(dān),可以使員工更好地認(rèn)識(shí)到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn),也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動(dòng)機(jī),購(gòu)買較少的福利,以致不能滿足員工自身基本需要,并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利,使用的人比較少,費(fèi)用比較昂貴,不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān),可以考慮由員工完全承擔(dān)費(fèi)用,企業(yè)幫助購(gòu)買,給購(gòu)買員工提供以批量折扣價(jià)購(gòu)買享受這些福利的可能性。比如由組織出面,與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議,凡本組織職工在其開發(fā)的某項(xiàng)目購(gòu)買房屋,都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計(jì)劃企業(yè)在設(shè)計(jì)員工福利時(shí),要認(rèn)識(shí)到每一種選擇方案
52、的利弊,慎重地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計(jì)劃的制訂應(yīng)從多個(gè)方面來(lái)考慮:需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工,如果企業(yè)希望多吸引流動(dòng)性比較小的職工,就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重;了解本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了哪些福利,市場(chǎng)上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什么,在了解市場(chǎng)“行情”的基礎(chǔ)上,考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)福利計(jì)劃,是對(duì)所有員工提供幾乎相同的福利待遇,沒(méi)有從員工個(gè)性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對(duì)企業(yè)發(fā)放的福利,不管有用沒(méi)有,也是先拿了再說(shuō),因此不能充分發(fā)揮員工福利的激勵(lì)功能,不能激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計(jì)劃時(shí)應(yīng)采用靈活的方案,不必向所有員工都
53、提供一樣的福利,而是根據(jù)具體情況,考慮區(qū)別對(duì)待的標(biāo)準(zhǔn)。5、福利計(jì)劃的實(shí)施為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計(jì)劃,企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳達(dá)福利信息的方法,詳細(xì)而又及時(shí)地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工,使員工了解福利的價(jià)值,福利才能達(dá)到吸引、激勵(lì)和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊(cè),向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊(cè)之外,為每個(gè)員工準(zhǔn)備一本個(gè)人的福利手冊(cè),提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權(quán)利和分配費(fèi)用的責(zé)任,以便于員工查詢。6、員工福利效果評(píng)估與反饋福利效果是指在福利計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中,福利享受者提高工作效率
54、、增加工作滿意度、實(shí)現(xiàn)福利設(shè)計(jì)目標(biāo)的程度。員工福利效果評(píng)估主要包括對(duì)福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)、福利計(jì)劃實(shí)施方式和實(shí)施結(jié)果的評(píng)估,以及對(duì)福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評(píng)價(jià)應(yīng)重視以下兩點(diǎn):一是要建立每個(gè)員工的福利檔案,對(duì)員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋,以便為以后制訂培訓(xùn)計(jì)劃提供現(xiàn)實(shí)依據(jù);二是要注意福利計(jì)劃的及時(shí)調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的,也可能是消極的,一般來(lái)說(shuō),福利計(jì)劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多,就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評(píng)估福利計(jì)劃對(duì)員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用,計(jì)算每個(gè)員工的福利成本,與同一領(lǐng)域其他主要企業(yè)的員工福利計(jì)劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項(xiàng)目都能體現(xiàn)設(shè)計(jì)者的初衷,即使是一些曾
55、為員工強(qiáng)烈要求的福利項(xiàng)目,一旦實(shí)施也可能會(huì)遭到有些員工的反對(duì),這就要求福利管理者及時(shí)注意調(diào)整與修改。總之,企業(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù);服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計(jì)好壞的基本依據(jù),也是評(píng)價(jià)福利效率的重要方面。法定福利大多數(shù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都要面對(duì)很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提供的福利項(xiàng)目。在我國(guó),法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、法定假期和其他假期等。1、法定的社會(huì)保險(xiǎn)法定社會(huì)保險(xiǎn)類型主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)又稱為老年社會(huì)保障,它是針對(duì)退出勞動(dòng)領(lǐng)域或無(wú)勞動(dòng)能力的老年人實(shí)行的社會(huì)保護(hù)和社會(huì)救助措施。在我國(guó)大部分
56、地區(qū)實(shí)施社會(huì)統(tǒng)籌與個(gè)人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度,3941企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的比例一般應(yīng)不超過(guò)企業(yè)工資總額的20%,2005年新頒布的國(guó)務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的決定規(guī)定:從2006年1月1日起,個(gè)人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的11%調(diào)整為8%,全部由個(gè)人繳納形成,單位繳費(fèi)不再劃入個(gè)人賬戶醫(yī)療保險(xiǎn)是指由國(guó)家立法,通過(guò)強(qiáng)制性社會(huì)保險(xiǎn)原則和方法籌集醫(yī)療資金,保證人們平等地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險(xiǎn)制度通常由國(guó)家立法強(qiáng)制實(shí)施,建立基金制度,費(fèi)用由用人單位和員工共同繳納,醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付,以解決勞動(dòng)者因患病或受到傷害帶來(lái)的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由用人單位和員工共同繳
57、納,用人單位繳費(fèi)費(fèi)率應(yīng)控制在員工總額的6%左右,其中30%進(jìn)入個(gè)人賬戶。員工繳費(fèi)費(fèi)率一般為本人工資收入的2%。失業(yè)保險(xiǎn)是指國(guó)家通過(guò)立法強(qiáng)制實(shí)行的,由社會(huì)集中建立基金,對(duì)因失業(yè)而暫時(shí)中斷生活來(lái)源的勞動(dòng)者提供物質(zhì)幫助的制度,它為遭遇失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、收入暫時(shí)中斷的失業(yè)者設(shè)置了道安全網(wǎng)。我國(guó)于1999年1月20日頒布的失業(yè)保險(xiǎn)條例規(guī)定,企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi),員工按本人工資的1%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi),政府提供財(cái)政補(bǔ)貼、失業(yè)保險(xiǎn)基金的利息和依法納入失業(yè)保險(xiǎn)基金的其他資金。工傷保險(xiǎn)又稱職業(yè)傷害保險(xiǎn),是指勞動(dòng)者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下,遭受意外傷害或患職業(yè)病導(dǎo)致暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力以及死亡
58、時(shí),勞動(dòng)者或其遺屬?gòu)膰?guó)家和社會(huì)獲得物質(zhì)幫助的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。工傷保險(xiǎn)費(fèi)由用人單位按時(shí)繳納,員工個(gè)人不繳納工保險(xiǎn)費(fèi)。工傷保險(xiǎn)主要是通過(guò)社會(huì)統(tǒng)籌的辦法,集中用人單位繳納的工傷保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)基金的利息和依法納入工傷保險(xiǎn)基金的其他資金建立工傷保險(xiǎn)基金,用于工傷保險(xiǎn)待遇、勞動(dòng)能力鑒定、工傷預(yù)防宣傳、培訓(xùn)等費(fèi)用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險(xiǎn)費(fèi)的費(fèi)率,2010年12月8日國(guó)務(wù)院新修訂的工傷保險(xiǎn)條例規(guī)定,國(guó)家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險(xiǎn)程度確定行業(yè)的差別費(fèi)率,并根據(jù)工傷保險(xiǎn)費(fèi)使用、工傷發(fā)生率等情況在每個(gè)行業(yè)內(nèi)確定若干費(fèi)率檔次。行業(yè)差別費(fèi)率及行業(yè)內(nèi)費(fèi)率檔次由國(guó)務(wù)院社會(huì)保險(xiǎn)行政部門制定,報(bào)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)后公布施行。生育保險(xiǎn)是國(guó)
59、家通過(guò)立法,在懷孕和分娩的婦女勞動(dòng)者暫時(shí)中斷勞動(dòng)時(shí),由國(guó)家和社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)、生育津貼和產(chǎn)假的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。生育保險(xiǎn)的宗旨在于通過(guò)向職業(yè)婦女提供生育津貼、醫(yī)療服務(wù)和產(chǎn)假,幫助她們恢復(fù)勞動(dòng)能力,重返工作崗位。我國(guó)的生育保險(xiǎn)待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費(fèi)用。目前,我國(guó)的生育保險(xiǎn)的現(xiàn)狀是實(shí)行兩種制度并存,第一種是由女職工所在單位負(fù)擔(dān)生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費(fèi)。根據(jù)國(guó)務(wù)院女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定以及勞動(dòng)部關(guān)于女職工生育待遇若干問(wèn)題的通知,女職工懷孕期間的檢查費(fèi)、接生費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、住院費(fèi)和藥費(fèi)由所在單位負(fù)擔(dān),產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會(huì)保險(xiǎn)。參加生育保險(xiǎn)社會(huì)統(tǒng)籌的用人單位,應(yīng)按照本單位職工工資
60、總額的一定比例向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納生育保險(xiǎn)費(fèi),職工個(gè)人不繳費(fèi)。具體繳費(fèi)比例由各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況測(cè)算后提出。2、住房公積金住房公積金是單位及其在職職工繳存的長(zhǎng)期住房?jī)?chǔ)金,是住房分配貨幣化、社會(huì)化和法治化的主要形式。住房公積金包括個(gè)人繳存的住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金,它屬于員工個(gè)人所有。員工住房公積金的月繳存額,為員工本人上一年度月平均395)績(jī)效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額,為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例。我國(guó)的住房公積金設(shè)有專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理,實(shí)行??顚S?。住房公積金制度是國(guó)家法律規(guī)定的重
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