論文化整合在跨國(guó)并購(gòu)中影響

1、-PAGE . z淺論文化整合在跨國(guó)并購(gòu)中的影響 容 摘 要20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)是跨國(guó)并購(gòu)的迅猛增長(zhǎng)。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走上跨國(guó)并購(gòu)的道路，然而很多企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)的結(jié)果并不理想，很多跨國(guó)并購(gòu)的問(wèn)題集中反映在文化的差異上，包括企業(yè)文化和民族文化。面對(duì)這樣的情況，中國(guó)企業(yè)必須進(jìn)展多元化的文化分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功完成，本文試圖淺析跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀，文化整合在跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的原因，重要性，模式等容，并在此根底上提出在文化整合時(shí)還需注意的一些問(wèn)題。關(guān)鍵詞：文化整合 跨國(guó)并購(gòu) 文化沖突ON THE CULTURAL INTEGRATION OF TH

2、E CROSS-BORDER M & A IN CHINAABSTRACT90s of the 20th century the tide of economic globalization shown a trend of cross-border M & As is the rapid growth. More and more Chinese enterprises embark on the path of cross-border M & A. But the results of many cross-border M & A are not satisfactory. A lot

3、 of problems of the cross-border M & Areflect cultural differences, including corporate culture and national culture. This difference has played a big roll in the cross-border M & A. Chinese enterprises must carry out a wide range of cultural analysis, appropriate cultural integration model in order

4、 to ensure the successful transnational mergers and acquisitions.This paper attempts to analyze the status quo in cross-cultural integration of M & A as well as its reasons, importance and modes. Based on the views some concerns of cultural integration are mentioned.KEYWORDS：Cultural Integration Tra

5、nsnational mergers and acquisitions Cultural Conflict正文目錄第一章 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀1第二章 文化整合在跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的原因3文化沖突企業(yè)文化沖突其他原因第三章 文化整合在跨過(guò)并購(gòu)中的重要性5企業(yè)文化整合的重要性民族文化整合的重要性第四章 跨國(guó)購(gòu)并企業(yè)文化整合的模式8融合模式吸收模式隔離模式第五章 文化整合應(yīng)該注意的問(wèn)題11 做好全面的審慎調(diào)查 建立核心價(jià)值觀進(jìn)展跨文化培訓(xùn)第六章 完畢語(yǔ)13參考文獻(xiàn).14致附錄-. z中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀跨國(guó)并購(gòu)是全球資本、技術(shù)、人才和市場(chǎng)的聯(lián)合與重組，隨著20世紀(jì)90年代全球性的第五次跨國(guó)并購(gòu)熱潮

6、的出現(xiàn)，特別是中國(guó)全面參加WTO過(guò)渡期的完畢之后，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為各國(guó)對(duì)外直接投資的主要方式，跨國(guó)并購(gòu)的相關(guān)容越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的重視。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的開(kāi)展和政府的“走出去戰(zhàn)略的推動(dòng)，我國(guó)有越來(lái)越多的具有實(shí)力的企業(yè)開(kāi)場(chǎng)參與到跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中去，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)從無(wú)到有，從小到大，獲得了一定的開(kāi)展，并呈現(xiàn)出規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分布越來(lái)越廣，區(qū)域構(gòu)造分布的產(chǎn)業(yè)集聚化，民營(yíng)企業(yè)成為并購(gòu)活動(dòng)的中堅(jiān)力量等特點(diǎn)。根據(jù)UNCTAD (聯(lián)合國(guó)貿(mào)易開(kāi)展委員會(huì))最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從1988年到2003年，中國(guó)企業(yè)累計(jì)以并購(gòu)形式發(fā)生的對(duì)外投資總金額為81.39億美元,其中絕大局部發(fā)生在1997年之后

7、。從1988年到1996年，跨國(guó)并購(gòu)年均僅有2.61億美元，而從1999年開(kāi)場(chǎng)，并購(gòu)額逐年增加，到2003年更是高達(dá)16.47億美元。與此同時(shí),跨國(guó)并購(gòu)在中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資中的比例時(shí)高時(shí)低，波動(dòng)較大，最低年份缺乏6%，最高年份則高達(dá)91.5% (見(jiàn)表1-1)。趙曙明.*捷 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略研究 中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與開(kāi)展研究，2005，05表1-1中國(guó)對(duì)外投資與跨國(guó)并購(gòu)金額(1988-2003年) (單位:100萬(wàn)美元)年份1988-1996年均1997199819992000200120022003對(duì)外投資11987256326341775916688425181800對(duì)外投資22

8、617991276101470452104716471/2%5.751.36.636.791.5資料來(lái)源:UNCTAD, World Investment Report (1992 - 2004).然而企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加, 而是必須要通過(guò)有效地整合使之形成一個(gè)有機(jī)的整體的過(guò)程。并購(gòu)整合被稱(chēng)為是并購(gòu)過(guò)程中最為關(guān)鍵的、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。王三興. 對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀、特征和對(duì)策研究 企業(yè)觀察，2006，08由于跨國(guó)并購(gòu)涉及的是不同的社會(huì)制度、文化習(xí)俗, 不同類(lèi)型的企業(yè)，

9、而且各個(gè)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)各不一樣, 因而在整合策略實(shí)施的重點(diǎn)上也會(huì)有所不同。對(duì)于目前的中國(guó)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)雖然取得一定的成績(jī)，但也存在很多缺乏的地方，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中對(duì)文化整合并不是十分重視，在很多跨國(guó)并購(gòu)中都有失敗的案例。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程都處于劣勢(shì)，其中七成以失敗告終。TCL 從2004 年9 月并購(gòu)阿爾卡特的伊始到當(dāng)年底就虧損了2.82 億元，2005 年第一季度T&ATCL- 阿爾卡特公司的凈利潤(rùn)虧損額竟高達(dá)3.78 億元。注釋海爾的首席執(zhí)行官瑞敏說(shuō)，收購(gòu)最大的難題不在資金，最大的憂慮是文化整合?？鐕?guó)并購(gòu)是進(jìn)展全球化資源配置的最主要手段之一，也是中國(guó)企業(yè)融入全球經(jīng)濟(jì)必

10、須要邁出的重要一步。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的開(kāi)展，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的行為愈演愈烈，然而企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功與否并不在于并購(gòu)本身，而在于并購(gòu)后的整合，文化的整合更是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合的最為關(guān)鍵因素之一。因此對(duì)文化整合在跨國(guó)并購(gòu)中的影響的研究有著十分重要的意義。文化整合在跨過(guò)并購(gòu)中出現(xiàn)的原因隨著跨國(guó)并購(gòu)的增多，文化整合也越來(lái)越多，而文化整合之所以會(huì)在跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)，原因是很多的，根據(jù)所查閱的文獻(xiàn)資料，本人歸納了以下三點(diǎn)。文化沖突對(duì)于文化的概念歷來(lái)眾說(shuō)紛紜，關(guān)于文化的定義有二百多個(gè)。荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)霍夫斯蒂德認(rèn)為：“文化不是一種個(gè)體特征，而是具有一樣的教育和生活經(jīng)歷的群體所共有的心理程序，他建構(gòu)

11、了由權(quán)力化程度、個(gè)人主義/集體主義、不確定性躲避、男性/女性主義和長(zhǎng)/短期取向五個(gè)維度所組成的國(guó)家文化模型。不同的民族、不同的地域、不同的群體、不同的文化環(huán)境，還有不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治背景等因素，必然會(huì)形成不同的“心理程序,因而具有不同的思維模式、行為方式，導(dǎo)致文化差異的產(chǎn)生。 .陳弘. 企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突與整合 求索，2006，07所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互獨(dú)立、相互排斥的過(guò)程。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，必然會(huì)面臨不同文化交匯與撞擊,由于文化差異的客觀存在,勢(shì)必會(huì)在企業(yè)中造成文化之間的相互對(duì)立與相互排斥,不同性質(zhì)的文化在其力量釋放過(guò)程中由于差異引起的互相沖撞和對(duì)

12、抗，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)造成影響。企業(yè)文化沖突任何一個(gè)成功的企業(yè)必然擁有一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，但是當(dāng)企業(yè)在進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，會(huì)由于企業(yè)文化之間的差異和沖突而引起一系列的問(wèn)題，作為“一種多文化的機(jī)構(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)容納著不同文化體系間的文化域，存在著大量的文化差異。從企業(yè)文化的涵來(lái)看，這種差異主要表達(dá)在精神文化、制度文化以及行為文化等等方面。企業(yè)文化作為一種意識(shí)形態(tài)的東西，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的緩慢性。因此，在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，不可能像更新設(shè)備、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那樣容易改變企業(yè)原有的企業(yè)文化。它們往往會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)期繼續(xù)在原有企業(yè)中發(fā)揮作用，與并購(gòu)企業(yè)的文化發(fā)生種種沖突和摩擦。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突和

13、摩擦必然會(huì)對(duì)文化整合造成一定的影響。其他原因除文化沖突和企業(yè)文化沖突之外，企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式，思維模式，價(jià)值觀念，管理風(fēng)格，民族文化等這些方面都會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)造成影響。不同文化環(huán)境中的企業(yè)，對(duì)于如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)福利、短期獲利與長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展等問(wèn)題的時(shí)候，也會(huì)表現(xiàn)出很大的差異。人們對(duì)于時(shí)間、空間事物、友誼、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等都有的不同認(rèn)識(shí)，造成了溝通的不便，導(dǎo)致溝通誤會(huì)，甚至演變?yōu)槲幕瘺_突。為了解決這些問(wèn)題，就必須對(duì)其文化進(jìn)展整合。上述幾種因素，不僅在大的知名跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)中存在，也是我國(guó)企業(yè)“走出去所面臨的一大挑戰(zhàn)。曹德春.如何實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的文化整合 *國(guó)資，2006， 09最經(jīng)

14、典的例子莫過(guò)于中法合資的標(biāo)致汽車(chē)了。從暴露出問(wèn)題來(lái)看，在長(zhǎng)達(dá)12年1985-1997的經(jīng)營(yíng)期間，中法高層管理人員沒(méi)有致力于共同價(jià)值觀的塑造，企業(yè)文化沒(méi)有形成任何凝聚力，是典型的弱勢(shì)文化。在這種弱勢(shì)文化的氣氛里，中法兩方人員原有的價(jià)值觀和行為方式在各個(gè)層面維度上產(chǎn)生碰撞和沖突。小到說(shuō)話的表達(dá)方式，大到企業(yè)制度的制定過(guò)程和執(zhí)行方式，都存在著巨大的差異和深深的誤解，加之缺乏溝通渠道，結(jié)果使摩擦沖突不斷，公司以解體告終?？梢?jiàn)，文化整合在跨國(guó)并購(gòu)中是很重要的。文化整合在跨過(guò)并購(gòu)中的重要性所謂文化整合是指不同文化之間在成認(rèn)、重視彼此間差異的根底上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的

15、組織文化。馬炎. 跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中文化整合的模式分析 時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2006，12經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)行為日益增多，而跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜和綜合的經(jīng)營(yíng)行為，購(gòu)并企業(yè)如何設(shè)計(jì)運(yùn)作好這些環(huán)節(jié)，特別是購(gòu)并企業(yè)整合的效應(yīng)是否到達(dá)，均預(yù)示著企業(yè)購(gòu)并的成敗和管理本錢(qián)的上下。然而在此期間，文化整合不僅影響跨國(guó)購(gòu)并的整個(gè)過(guò)程，也在購(gòu)并整合中起著至關(guān)重要的作用乃至關(guān)系其購(gòu)并行為的成與敗。大量的事實(shí)說(shuō)明，百分之八十的跨國(guó)購(gòu)并失敗案例直接或間接的起因是由于文化因素的影響或文化整合的失敗，因?yàn)槲幕鲜且粋€(gè)涉及多方面的復(fù)雜過(guò)程，企業(yè)文化，民族文化，企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式，思維模式，價(jià)值觀念等對(duì)文化整合都

16、有不同程度的影響，這對(duì)跨國(guó)并購(gòu)而言會(huì)產(chǎn)生直接或間接的影響。因此,充分認(rèn)識(shí)文化對(duì)購(gòu)并行為的重要影響并把握好文化整合是購(gòu)并管理的關(guān)鍵之舉。企業(yè)文化整合的重要性企業(yè)文化是在企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中逐漸形成的，影響企業(yè)組織所有成員行為的價(jià)值觀，信仰和規(guī)的總和。它形成于企業(yè)部，表達(dá)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是員工活動(dòng)的精神動(dòng)力和智力支持。企業(yè)文化是企業(yè)成員集體創(chuàng)造，享用，認(rèn)同，繼承和更新的，它一經(jīng)形成就具有一定的穩(wěn)定性，排他性和難移植性?？鐕?guó)并購(gòu)把原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合并成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格等方面存在一定的差異。具體表達(dá)在三個(gè)方面：1、精神文化差異。企業(yè)

17、精神文化是指企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等意識(shí)形態(tài)的總和。它是企業(yè)文化的核心，不同的企業(yè)具有不同的精神文化。2、制度文化差異。企業(yè)制度文化是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而給企業(yè)員工行為制定的規(guī)章和制度，每一個(gè)企業(yè)都有自己的一套制度文化。3、物質(zhì)文化差異。企業(yè)物質(zhì)文化往往以實(shí)物形式表達(dá)，如企業(yè)產(chǎn)品、廣告和包裝等，不同的企業(yè)其物質(zhì)文化是不同的。如果不對(duì)這些差異進(jìn)展必要的整合，就有可能出現(xiàn)企業(yè)文化沖突，導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)缺乏凝聚力，生產(chǎn)能力下降，甚至使跨國(guó)并購(gòu)最終走向失敗。如果對(duì)企業(yè)文化沒(méi)有較好的整合，可能會(huì)產(chǎn)生以下三種影響：首先，會(huì)使被并購(gòu)方在與并購(gòu)方合作時(shí)產(chǎn)生不信任感及對(duì)前途的不確定性。這樣

18、會(huì)導(dǎo)致其對(duì)個(gè)人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率。其次，還會(huì)使員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而導(dǎo)致雙方合作程度的大大降低，使企業(yè)缺乏凝聚力。再次，還會(huì)分散人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)而做出的努力，使組織資源不是用于完成組織目標(biāo)而是消耗在解決文化沖突上。因此，企業(yè)文化在文化整合中有舉足輕重的位置，必須加以重視和關(guān)注。例如，2004年底TCL的跨國(guó)并購(gòu)所面臨的“離職風(fēng)波正是如此，被并購(gòu)方阿爾卡特的員工對(duì)于TCL 的職位安排、薪酬方式與銷(xiāo)售模式感到不滿，因而大規(guī)模離職，從而使得TCL陷入十分被動(dòng)的地步。參見(jiàn)?TCL面臨離職風(fēng)波考驗(yàn),跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)注重文化整合?,中國(guó)并購(gòu)網(wǎng) : / /. mer

19、gers2china. /news/detail. asp?id = 13735.民族文化整合的重要性不同的民族文化撫育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價(jià)值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)。當(dāng)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生以后，由于并購(gòu)涉及的企業(yè)屬于不同的國(guó)家，而各國(guó)的民族習(xí)慣，民族經(jīng)歷，管理方式等都會(huì)有所差異，這會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)造成影響，尤其是當(dāng)并購(gòu)方處于強(qiáng)勢(shì)地位，如果認(rèn)為自己的民族優(yōu)越于其他民族，一切以自我價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)展判斷，對(duì)其他文化不予認(rèn)同，不愿輕易承受不同民族的價(jià)值觀念、生活方式、思維方式等，或?qū)ζ渌幕狈ι钊肓私猓a(chǎn)生偏見(jiàn)，排斥其他文化，甚至導(dǎo)致文化沖突，影響跨國(guó)并

20、購(gòu)的完成。各個(gè)民族也都有自己獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣，不同國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)者其管理方式通常也大相徑庭。豐田汽車(chē)制造廠副董事長(zhǎng)克洛德布勒曾在會(huì)議上看到其日本同事脫掉鞋襪、打瞌睡說(shuō)道：“這絕不會(huì)是美國(guó)人的作風(fēng)。在開(kāi)會(huì)方面，美國(guó)人定下會(huì)議開(kāi)場(chǎng)的時(shí)間和會(huì)議完畢的時(shí)間，還會(huì)在會(huì)前提出著裝標(biāo)準(zhǔn)要求，會(huì)在幾個(gè)月前預(yù)訂出租車(chē)和飯店及會(huì)議場(chǎng)所，而法國(guó)人則是到最后一刻才開(kāi)場(chǎng)考慮這些瑣碎的問(wèn)題。德國(guó)人很守時(shí)，員工決不能遲到，遲到會(huì)被德國(guó)上司認(rèn)為是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)的表現(xiàn)。各個(gè)國(guó)家的公民都會(huì)由于自己民族或國(guó)家地理環(huán)境的不同而有不同的經(jīng)歷，這種經(jīng)歷也也會(huì)產(chǎn)生文化的差異。受1989年一艘油船在阿拉斯加遇難一事的影響，位于法國(guó)的美國(guó)埃克森美孚公

21、司部規(guī)章條例規(guī)定不要在走廊里快跑，下樓時(shí)要把好扶手，甚至還向員工指明了從巴黎快速地鐵站到達(dá)辦公室的平安路線。這些都是各個(gè)國(guó)家民族文化的不同而使各個(gè)公司具有與眾不同的文化，在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，如果并購(gòu)者沒(méi)有考慮民族文化這個(gè)隱形要素，可能會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)造成一定的影響，使跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)管理者與員工及員工之間難以溝通，導(dǎo)致增加管理費(fèi)用，增加企業(yè)整合費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理本錢(qián)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率我們?cè)谶M(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)的文化整合時(shí)，必須先分析民族文化背景的差異，只有對(duì)雙方民族文化背景有清晰的了解，才能使各種整合更有正對(duì)性，更有效率?？鐕?guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)在綜合考慮企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因

22、素的情況下, 必須重視所面臨的企業(yè)文化和民族文化的雙重文化差異, 按照盡量防止文化差異造成的文化沖突, 實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新的原則, 根據(jù)并購(gòu)雙方所能承受的文化改變程度, 采取相應(yīng)的文化整合模式。融合模式融合模式，就是經(jīng)過(guò)雙向的滲透、融合，形成包含雙方文化精華的混合文化。王愛(ài)林. 企業(yè)并購(gòu)中的文化整合 中外管理導(dǎo)報(bào)，2002，02這種模式比擬適用于兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)之間的并購(gòu)，雙方的企業(yè)文化沒(méi)有主次之分，各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，通過(guò)相互滲透，有機(jī)融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，并形成一種新的強(qiáng)勢(shì)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。但是運(yùn)用這種模式也存在較大的局限性，因?yàn)檫@種整合的目標(biāo)是要產(chǎn)生一種更為先進(jìn)的新的企業(yè)文化，但是由于兩種文化都不存在“

23、比擬優(yōu)勢(shì)，缺乏一種主導(dǎo)力量，因而整合速度可能會(huì)較慢，再加上員工對(duì)新文化理解的準(zhǔn)確程度尚難料定，因而有可能大大增加整合風(fēng)險(xiǎn)，提高整合本錢(qián)。在具體實(shí)施這種文化整合模式時(shí)，首先對(duì)中外兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)展科學(xué)系統(tǒng)的，客觀公正的評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果，堅(jiān)決剔除兩種文化中的不合理局部，而對(duì)兩者的精華部份進(jìn)展科學(xué)的整合，并在此根底上進(jìn)一步培育出一種全新的企業(yè)文化。這種文化整合模式的一個(gè)重要特征就是在跨國(guó)并購(gòu)雙方組織間會(huì)出現(xiàn)*些文化要素的相互滲透和共享。也就是說(shuō)，并購(gòu)雙方都將改變自己的局部容，同時(shí)又從對(duì)方吸取一定的文化要素。因此，在融合過(guò)程中，并購(gòu)雙方都要承當(dāng)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即它們一方面會(huì)失去對(duì)自己組織和文化的一局

24、部控制，另一方面也會(huì)獲得對(duì)對(duì)方組織和文化的一局部控制。例如，伯勒斯對(duì)斯帕瑞尤尼收購(gòu)一案。注釋來(lái)源伯勒斯和斯帕瑞尤尼二者產(chǎn)生了一個(gè)新的企業(yè)優(yōu)利公司。購(gòu)并以前，兩個(gè)企業(yè)都具有很長(zhǎng)的歷史，都擁有優(yōu)越的企業(yè)文化和大批長(zhǎng)期效勞的雇員。被收購(gòu)的公司曾是一個(gè)具有均勻且緩慢穩(wěn)步開(kāi)展的傳統(tǒng)的公司，收購(gòu)公司在其近幾年歷史則具有相反的特征。當(dāng)宣布兩個(gè)公司實(shí)行合并后，在原有的兩個(gè)公司中，一局部人對(duì)公司的合并反響積極，而一局部人則反響消極。針對(duì)這樣的情況，加利福尼亞職業(yè)心理學(xué)院和波士頓大學(xué)的心理學(xué)家對(duì)其公司提出12條需要克制的由于購(gòu)并所產(chǎn)生的不良現(xiàn)象：工作人員職位的變化；對(duì)未來(lái)的悲觀想法；由于各種不良的心理反響現(xiàn)象；管

25、理危機(jī)；傳授混亂；對(duì)于控制的錯(cuò)覺(jué)；文化沖突；人員不和；都想高人一頭；提防心理；患得患失；各行其事等等。在進(jìn)展整合過(guò)程中，兩家企業(yè)也決定使用新的名稱(chēng)表示兩者身份的最正確結(jié)合,從而形成了一個(gè)新的組織。這就是一個(gè)在融合模式中較成功的一個(gè)例子。對(duì)于中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)實(shí)施這種模式時(shí)應(yīng)該注意: (1) 真正理解文化融合是要融合雙方文化的精華, 剔除雙方文化中的不合理的局部。(2) 必須有系統(tǒng)地了解收購(gòu)對(duì)象領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的核心能力和行為風(fēng)格，并對(duì)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展評(píng)估。(3) 并購(gòu)整合過(guò)程中要重視雙方的溝通和交流,制定合理的鼓勵(lì)制度，在跨國(guó)并購(gòu)的重要階段，讓各部門(mén)主管參與，增強(qiáng)對(duì)新制度的了解，還可以成為和員工溝通

26、的種子。吸收模式吸收模式是指一個(gè)文化群體自愿地完全承受或采用另一個(gè)文化群體的特質(zhì)的過(guò)程，在跨國(guó)并購(gòu)中是指將母公司文化體系的主體移植到被并購(gòu)的子公司，而較少考慮子公司所在地的外鄉(xiāng)文化和子公司原有的組織文化。這種整合方式發(fā)生在并購(gòu)企業(yè)文化屬于優(yōu)質(zhì)文化，而被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，且組織成員愿意放棄原有的劣質(zhì)弱勢(shì)文化的背景下。這種文化整合模式的優(yōu)點(diǎn)是整合過(guò)程中有一個(gè)強(qiáng)有力型的核心文化起主導(dǎo)和推動(dòng)作用，整合速度較快，效果明顯。但由于這種模式是一種自上而下的文化整合方式，常常帶有強(qiáng)制性，容易受到被并購(gòu)企業(yè)員工的抵抗和對(duì)抗，憤怒、敵對(duì)、失望的情緒會(huì)導(dǎo)致很多問(wèn)題的出現(xiàn)，極容易產(chǎn)生文化沖突，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。所以，

27、跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在選擇這種文化整合模式時(shí)需要慎重考慮，要進(jìn)展充分地可行性分析，對(duì)兩種文化進(jìn)展全面的權(quán)衡分析，確定企業(yè)能夠擔(dān)負(fù)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的重任，并能充分適應(yīng)和促進(jìn)新公司的開(kāi)展。并且要充分考慮企業(yè)文化對(duì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化進(jìn)展同化時(shí)可能遇到的阻力，盡可能消除被并購(gòu)企業(yè)員工可能產(chǎn)生的仇視和對(duì)抗心理。在操作過(guò)程中要循序漸進(jìn)，切不可急于求成，強(qiáng)制灌輸，尤其是在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以及并購(gòu)雙方的民族文化差異很大時(shí)，要盡量防止完全的強(qiáng)制式的吸收模式。思科、通用、可口可樂(lè)等公司在并購(gòu)中常常采用這種文化戰(zhàn)略。例如，思科有一支非常高效的整合團(tuán)隊(duì)，從一開(kāi)場(chǎng)就會(huì)介入每個(gè)并購(gòu)工程,做好整合準(zhǔn)備。當(dāng)思科一宣布收購(gòu)消息，第二天，整合團(tuán)隊(duì)

28、就飛到被收購(gòu)公司的總部，把準(zhǔn)備好的資料發(fā)給被收購(gòu)公司的員工，資料包括思科的組織構(gòu)造、員工福利、聯(lián)系方法、解析被收購(gòu)公司對(duì)思科的戰(zhàn)略意義等。同時(shí)，他們組成一個(gè)小組和被收購(gòu)公司的員工開(kāi)會(huì)，解釋思科對(duì)他們的期望和答復(fù)被收購(gòu)公司的員工提出的所有問(wèn)題。接著，整合團(tuán)隊(duì)和被收購(gòu)公司的高層會(huì)根據(jù)員工的經(jīng)歷，安排被收購(gòu)公司員工的去處，一般是這樣處理的：工程和營(yíng)銷(xiāo)人員不動(dòng)，銷(xiāo)售和生產(chǎn)人員會(huì)被整合到現(xiàn)有系統(tǒng)。然后，培訓(xùn)部新經(jīng)理會(huì)關(guān)于思科的運(yùn)作和管理方法，讓銷(xiāo)售人員熟悉思科產(chǎn)品，整個(gè)過(guò)程一般都不超過(guò)一個(gè)月的時(shí)間。一個(gè)被思科收購(gòu)的公司的人力資源總監(jiān)這樣評(píng)價(jià)：我們?cè)谛瞧谌衔?1點(diǎn)簽并購(gòu)協(xié)議，當(dāng)我們星期一上班，每人的桌子

29、上已放著思科的工作卡，辦公樓外面已經(jīng)掛著思科的公司牌子。周巖.蔡蕾. 跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合模式及其選擇 J.*播送電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2005，07隔離模式隔離模式是指當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)試圖通過(guò)保存其所有的文化要素和實(shí)踐而保存它的獨(dú)立和企業(yè)個(gè)性時(shí)的文化整合過(guò)程。這種文化整合模式比擬適合與跨國(guó)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都處于高級(jí)開(kāi)展階段，且兩種企業(yè)文化在各自的企業(yè)中都開(kāi)展較好，經(jīng)過(guò)不斷地完善，都已處于成熟或比擬成熟的開(kāi)展階段。處于這個(gè)階段的企業(yè)文化對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一筆夢(mèng)寐以求的巨大財(cái)富，更是其走向巔峰時(shí)不可或缺的核心要素。對(duì)具有處于高級(jí)階段企業(yè)文化的企業(yè)開(kāi)展來(lái)說(shuō)，在進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，對(duì)兩種相異的開(kāi)展完善的企業(yè)文化進(jìn)

30、展整合時(shí)，用其中任何一種取代另一種，或在新企業(yè)中再創(chuàng)造一種全新的企業(yè)文化，對(duì)原有的企業(yè)文化來(lái)一次徹底的文化革命，這些都是不可取的。因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)雙方各自的企業(yè)文化在本企業(yè)都已經(jīng)根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后突然被一種全新的企業(yè)文化所代替，那必然會(huì)使企業(yè)對(duì)這種異己的新鮮“血液產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥反響，阻礙企業(yè)上升的開(kāi)展勢(shì)頭。所以比擬可行的方法是在整合后的新企業(yè)中同時(shí)保存這兩種優(yōu)勢(shì)文化，實(shí)行“一企兩制，即允許它們保存公司的特色、個(gè)性以及相互的獨(dú)立性，并鼓勵(lì)它們?cè)诔烧J(rèn)彼此差異和合理性的根底上，進(jìn)展最廣泛的合作與交流。通過(guò)這種模式，可以較好的在跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)中開(kāi)創(chuàng)一種互助互長(zhǎng)的良好局面，使并

31、購(gòu)雙方的文化根本上都得以保存下來(lái)，也使整個(gè)并購(gòu)過(guò)程比擬順利，防止文化沖突，有利于企業(yè)的開(kāi)展。例如，美國(guó)通用公司控制日本五十鈴公司時(shí)，美國(guó)通用公司并沒(méi)有向日本五十鈴公司輸出、滲透任何文化，而是采用了完全隔離的文化整合模式。不過(guò)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在實(shí)行這一文化整合時(shí)，有一點(diǎn)須引起注意，就是這種模式的核心思想其實(shí)就是求同存異，既存在形式的不同，目的的一致性。這就要求并購(gòu)雙方首先必須成認(rèn)彼此的差異性或異己性，并在此根底上尋求雙方文化的共性。如果僅僅只是一味地追求“同而不顧它們存在的“異，那必然會(huì)傷害跨國(guó)并購(gòu)雙方企業(yè)的感情，不僅達(dá)不到整合的目的，還可能導(dǎo)致企業(yè)糾紛不斷，矛盾重重，并失去充分發(fā)揮和利用雙方優(yōu)勢(shì)的

32、時(shí)機(jī)，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。文化整合還應(yīng)該注意的問(wèn)題盡管文化本身很難在短時(shí)間改變,但是對(duì)待其他文化的態(tài)度、了解和*一文化對(duì)組織的相對(duì)影響力卻是可以改變的。跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在文化整合時(shí)，除了選擇適宜的文化整合模式外，還應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)問(wèn)題： 做好全面的審慎調(diào)查在文化整合前階段, 跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)應(yīng)做好全面的審慎調(diào)查。因?yàn)槲幕哂须[蔽性的特點(diǎn)，不管是企業(yè)文化還是民族文化，從技術(shù)層面很難用語(yǔ)言來(lái)概括，從意識(shí)的角度也很難發(fā)覺(jué)，所以跨國(guó)并購(gòu)前必須通過(guò)調(diào)查、訪談、第二手資料研究等方式多方面獲取跨國(guó)并購(gòu)雙方的主要文化信息，調(diào)查的重點(diǎn)放在企業(yè)的價(jià)值觀、主要規(guī)則和做法、共同承受的行為規(guī)和主要領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等方面。在了解雙方企

33、業(yè)文化的根底上，比擬兩家企業(yè)文化目標(biāo)之間的差異，找出并購(gòu)后文化整合的潛在障礙。除了分析企業(yè)文化外，還必須對(duì)雙方的民族文化進(jìn)展審慎分析。例如,思科在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)就設(shè)置了“文化警察一職,主要負(fù)責(zé)并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化與思科文化的兼容性。他們認(rèn)為:無(wú)論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好,如果文化不能兼容,仍應(yīng)毫不猶豫地放棄。趙曙明.*捷 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略研究 中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與開(kāi)展研究，2005，05建立核心價(jià)值觀在文化整合準(zhǔn)備階段，建立核心價(jià)值觀。價(jià)值觀是企業(yè)文化的首要問(wèn)題, 文化整合的關(guān)鍵也就是價(jià)值觀的重新確定。首先要分析并購(gòu)企業(yè)雙方現(xiàn)有的價(jià)值體系中企業(yè)文化的優(yōu)劣成分對(duì)企業(yè)未來(lái)開(kāi)展程度的

34、影響, 再確定最有利于形成新企業(yè)文化的積極的企業(yè)文化局部，最后在繼承這些文化成分的根底上, 根據(jù)并購(gòu)企業(yè)自身的特點(diǎn)、目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、下一步的開(kāi)展戰(zhàn)略等, 進(jìn)展具體的設(shè)計(jì)定位,審慎篩選出符合本企業(yè)開(kāi)展特點(diǎn)的價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀確立要正確、科學(xué)，具有鮮明的特征，不能把價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)高或者盲目模仿, 搬用其它優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀, 而不考慮本企業(yè)的具體情況。企業(yè)價(jià)值觀形成后, 應(yīng)對(duì)其容進(jìn)展歸納整理, 用最精練的語(yǔ)言表達(dá)出現(xiàn), 以有利于統(tǒng)一員工的思想行為，對(duì)文化整合也能起到促進(jìn)作用。進(jìn)展跨文化培訓(xùn)在文化整合過(guò)程中，進(jìn)展跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是公認(rèn)的實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的一項(xiàng)根本手段?？缥幕嘤?xùn)是實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并

35、購(gòu)文化整合的有效手段,可以減少文化沖突,促進(jìn)員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解,加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反響和適應(yīng)能力, 促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通與理解, 促使員工對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同。其主要容有對(duì)并購(gòu)雙方現(xiàn)有文化差異的認(rèn)識(shí)，對(duì)新企業(yè)文化的了解,員工的文化的敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。培訓(xùn)方式既可采取部培訓(xùn), 如專(zhuān)題講座、座談會(huì)、演講比賽、各種文化儀式等,又可利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu),采取外包的方式。同時(shí)應(yīng)將常規(guī)培訓(xùn)與環(huán)境的潛移默化相結(jié)合, 將近期培訓(xùn)與遠(yuǎn)期培訓(xùn)相結(jié)合, 只有這樣才能使培訓(xùn)工作扎實(shí)有效。通過(guò)培訓(xùn), 讓員工了解現(xiàn)有文化狀態(tài)與新企業(yè)文化之間的差距, 以及進(jìn)展文化整合的必要性，了解新企業(yè)文化的構(gòu)建對(duì)員工的要求, 怎樣進(jìn)展企業(yè)文化建立,與不同文化背景交往的技巧等。通過(guò)相關(guān)容的學(xué)習(xí),使員工增加了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和公司現(xiàn)行決策的理解，促使并購(gòu)雙方員工對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同, 改變并購(gòu)雙方人員對(duì)對(duì)方所持的偏見(jiàn), 克制優(yōu)勢(shì)企業(yè)人員的優(yōu)越感和自大心理, 強(qiáng)化每個(gè)員工對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性, 提高不同文化間的合作意識(shí), 維持新組織部良好穩(wěn)定的人際關(guān)