企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論

1、企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論第十二章系統(tǒng)導(dǎo)入的兩個(gè)案例1摘要ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例旺宏電子ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例廣達(dá)電腦ERP導(dǎo)入議題調(diào)適性結(jié)構(gòu)行動(dòng)觀點(diǎn)適合導(dǎo)入過程的社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)BPR vs. ERP導(dǎo)入孰先孰後？ERP導(dǎo)入的專案管理ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素2旺宏電子股份有限公司旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計(jì)畫旺宏的公司整合系統(tǒng)(CIS)計(jì)畫於1995年展開第一階段的任務(wù)是企業(yè)資訊規(guī)畫和企業(yè)流程再造(BPR)；第二階段的任務(wù)是建立企業(yè)資訊骨幹，即ERP的導(dǎo)入；第三階段在建立ERP的加值整合架構(gòu)，即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，例如主管資訊系統(tǒng)(EIS)和決策支援系統(tǒng)(DSS)3旺宏CIS計(jì)畫的階段架構(gòu) 第一

2、階段 CIS規(guī)劃自動(dòng)化訂單系統(tǒng)自動(dòng)訂單管理全公司的整合主管資訊系統(tǒng)決策資源系統(tǒng)自動(dòng)化管理系統(tǒng)全公司的生產(chǎn)力4階段性導(dǎo)入ERP的過程專案組成user ownership公司的做法是每個(gè)部門都有一個(gè)代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個(gè)Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會(huì)促使使用者花更多心力在專案上。第一階段前期準(zhǔn)備及規(guī)劃高階資訊需求規(guī)劃，評估各部門作業(yè)流程和主要功能，並選擇其CIS系統(tǒng)的顧問，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟體，最後訂出其導(dǎo)入的步驟流程及時(shí)間。顧問公司的選擇整體的規(guī)劃能力，規(guī)劃方法論，選派顧問的經(jīng)驗(yàn)ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的

3、判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇公司的規(guī)模，技術(shù)支援能力，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，軟體經(jīng)驗(yàn)5階段性導(dǎo)入ERP的過程第二階段企業(yè)資源與運(yùn)作流程規(guī)劃企業(yè)流程改造(BPR)評估現(xiàn)行的作業(yè)流程，重新定義重要核心流程的範(fàn)圍，評估流程在軟體實(shí)作的可行性目前模組的流程，主要是根據(jù)公司現(xiàn)存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導(dǎo)體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。概念性設(shè)計(jì)訂出六大核心流程，並完成其事件驅(qū)動(dòng)流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs)細(xì)部設(shè)計(jì)則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態(tài)設(shè)定，產(chǎn)生企業(yè)交易描述工作團(tuán)隊(duì)的配置概念性設(shè)計(jì)階段由BPR team中的使用部

4、門主導(dǎo) 細(xì)部設(shè)計(jì)由ERP team中IT部門的人員來主導(dǎo)6階段性導(dǎo)入ERP的過程第二階段自動(dòng)化訂單管理(AOM)訂單系統(tǒng)牽涉到訂單管理、產(chǎn)能規(guī)劃與控制、製造、財(cái)務(wù)接單：銷售代表可以直接透過網(wǎng)路下單產(chǎn)能規(guī)劃：確定存貨，自行生產(chǎn)或是外包產(chǎn)能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(tǒng)(MRP, MRPII)的連結(jié)財(cái)務(wù)：應(yīng)收應(yīng)付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D7ERP導(dǎo)入的預(yù)期組織績效企業(yè)資源的整合資料的整合 創(chuàng)造更佳的經(jīng)營效率流程的自動(dòng)化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統(tǒng)彈性物件模組化的軟體8旺宏導(dǎo)入ERP後的組織績效實(shí)現(xiàn)的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時(shí)間不容易掌控，實(shí)施CIS並導(dǎo)入ERP

5、軟體後，抱怨處理的週期時(shí)間可有效控制在35天內(nèi)完成需要整合訂單、庫存和產(chǎn)能各項(xiàng)資訊才能完成的生產(chǎn)規(guī)畫，過去要15天的時(shí)間，現(xiàn)在只要數(shù)小時(shí)就能完成；從客戶下單到確認(rèn)可以接單的時(shí)間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內(nèi)就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產(chǎn)品來說，從接單到交貨的平均時(shí)間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。9廣達(dá)電腦公司簡介成立於民國77年5月2日營業(yè)收入：2006年達(dá)4,615 億元產(chǎn)品：NB PC, LCD螢?zāi)唬琇CD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機(jī)，PDA等2001年躍居全球第一大NB製造廠2007年榮登財(cái)富(Fortune)雜誌2007世界最受推崇企業(yè)

6、榜單，在電腦產(chǎn)業(yè)類別中名列全球第15名NB專業(yè)設(shè)計(jì)代工：客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等10廣達(dá)ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達(dá)資訊化執(zhí)行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months)規(guī)劃經(jīng)營核心系統(tǒng)；選用 ERP/SAP系統(tǒng)因應(yīng)ERP系統(tǒng)；建構(gòu)全球網(wǎng)路通訊系統(tǒng)將 ERP/SAP 應(yīng)用充份與客戶相互結(jié)合配合客戶營運(yùn) ; 建構(gòu)臺灣直送商業(yè)模式主動(dòng)積極的觀念；發(fā)展供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建構(gòu) CCDP模式以臺灣為全球運(yùn)籌中心11廣達(dá)ERP導(dǎo)入的專案組織圖專案經(jīng)理指導(dǎo)委員會(huì)品質(zhì)保證 & 風(fēng)險(xiǎn)評估專案負(fù)責(zé)人CO/AM顧問MISK

7、ey UserSD/SM顧問MISKey UserFI/TR顧問MISKey UserQM顧問MISKey UserPP 顧問MISKey UserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKey User系統(tǒng)整合 & 品保顧問 總經(jīng)理室及各部門主管12Quantas SAP R/3導(dǎo)入階段和時(shí)程5/4/1998Kick OffTrainingPlanning Confirm ChangeConfigurationTest & RiskAssessmentIntegrationTest & EUPEnd User TrainingData Conversion7/3110/3111/30

8、1/4/199913廣達(dá)SAP導(dǎo)入成效專案績效在預(yù)定八個(gè)月的專案期限內(nèi)完成上線實(shí)際的導(dǎo)入花費(fèi)僅一億三千萬，低於預(yù)估的一億八千萬元組織績效利用 SAP 系統(tǒng)與客戶及廠商建立資訊網(wǎng)，及時(shí)掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達(dá)到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價(jià)損失年存貨週轉(zhuǎn)率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次具備982 的出貨能力 (98%的貨在兩天內(nèi)出貨)，以102和全球零庫存為目標(biāo)14廣達(dá)ERP專案成功關(guān)鍵因素 顧問，Key User 及 MIS 人員的團(tuán)隊(duì)合作最高階主管的大力支持以完善的方法論引領(lǐng)專案的導(dǎo)入專案管理者有豐富專案管理經(jīng)驗(yàn)與技巧遵循 ERP 系統(tǒng)的

9、企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)15Giddens Structuration Theory何謂結(jié)構(gòu)行動(dòng)(Structuration)英國社會(huì)學(xué)家Anthony Giddens 所提出Structuration = Structure + ActionGiddens認(rèn)為社會(huì)結(jié)構(gòu)是社會(huì)行動(dòng)的媒介和結(jié)果，首創(chuàng)結(jié)構(gòu)的二重性(duality)社會(huì)關(guān)係則是結(jié)構(gòu)的二重性貫穿時(shí)空所建構(gòu)的結(jié)果結(jié)構(gòu)行動(dòng)就是指貫穿時(shí)空的社會(huì)關(guān)係建構(gòu)的過程16ERP導(dǎo)入因素AST架構(gòu)ERP的結(jié)構(gòu)ERP軟體選擇導(dǎo)入顧問選擇組織特性高階主管支持使用者主導(dǎo)企業(yè)流程再造供應(yīng)鏈夥伴使用者特性資訊素養(yǎng)教育訓(xùn)練接受與配合浮現(xiàn)的結(jié)構(gòu)專案團(tuán)隊(duì)技術(shù)文件新的結(jié)構(gòu)新的SOP

10、s權(quán)責(zé)變更組織結(jié)構(gòu)變更組織績效提升經(jīng)營效率降低營運(yùn)成本提高客戶滿意社會(huì)互動(dòng)ERP選用承諾履行溝通協(xié)調(diào)客製化成員異動(dòng)P1P2P3P6P5P4P7核心企業(yè)流程企業(yè)流程整合企業(yè)流程自動(dòng)化17適合導(dǎo)入過程之社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)最終系統(tǒng)設(shè)計(jì)最終組織設(shè)計(jì)備選方案3備選方案3軟體客製化企業(yè)流程再造ERP組織備選方案1備選方案1GAP備選方案2備選方案2GAP18企業(yè)流程再造vs.ERP導(dǎo)入Without BPRStart-up companiesWith BPRBefore ERP導(dǎo)入：旺宏電子During ERP導(dǎo)入：most casesAfter ERP導(dǎo)入：廣達(dá)電腦19ERP導(dǎo)入的專案管理專案目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)

11、一致廣達(dá)專案目標(biāo)專注在 ERP 的成功導(dǎo)入，系統(tǒng)上線四個(gè)月後BPR 在ERP穩(wěn)定運(yùn)作後才展開人員培訓(xùn)與教育訓(xùn)練廣達(dá)的專案管理強(qiáng)調(diào)專案成員的分類與資源配置 由使用單位主導(dǎo)專案(User Ownership)使用者主導(dǎo)的表現(xiàn)不但包括實(shí)際行動(dòng)的參與(participation)，也包含對系統(tǒng)重要性與個(gè)人相關(guān)性的心理認(rèn)知(involvement)顧問公司的選擇20ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素組織因素高階主管的支持和決心是成敗的關(guān)鍵因素是否有經(jīng)驗(yàn)豐富的專案經(jīng)理？專案成員是否適當(dāng)？對專案的認(rèn)知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認(rèn)專案的目標(biāo)與要求是非常重要的BPR 的問題：是否進(jìn)行 BPR？何時(shí)進(jìn)行較佳？人才及訓(xùn)練問題：專案成員異動(dòng)變革的管理：資訊部門人員的工作負(fù)擔(dān)更重，並且需有跨部門人員所組成的團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)；使用者會(huì)抗拒工作方式的改變成本效益問題21ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素供應(yīng)商因素對供應(yīng)商依賴程度高，仰賴供應(yīng)商提供產(chǎn)品、技術(shù)支援、經(jīng)驗(yàn)、教育訓(xùn)練等。而供應(yīng)商的導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)、投入人力是否專職、供應(yīng)商的投入程度、口碑等，會(huì)直接影響到專案的成敗。由於ERP的導(dǎo)入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關(guān)鍵之一。22ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素ERP軟體的特性ERP是一個(gè)既龐大、又複雜的系統(tǒng)，幾乎沒有一個(gè)