企業(yè)資源規(guī)劃導論

1、企業(yè)資源規(guī)劃導論第十二章系統(tǒng)導入的兩個案例1摘要ERP導入實務案例旺宏電子ERP導入實務案例廣達電腦ERP導入議題調適性結構行動觀點適合導入過程的社會技術觀點BPR vs. ERP導入孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵成功因素2旺宏電子股份有限公司旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計畫旺宏的公司整合系統(tǒng)(CIS)計畫於1995年展開第一階段的任務是企業(yè)資訊規(guī)畫和企業(yè)流程再造(BPR)；第二階段的任務是建立企業(yè)資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，例如主管資訊系統(tǒng)(EIS)和決策支援系統(tǒng)(DSS)3旺宏CIS計畫的階段架構 第一

2、階段 CIS規(guī)劃自動化訂單系統(tǒng)自動訂單管理全公司的整合主管資訊系統(tǒng)決策資源系統(tǒng)自動化管理系統(tǒng)全公司的生產力4階段性導入ERP的過程專案組成user ownership公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。第一階段前期準備及規(guī)劃高階資訊需求規(guī)劃，評估各部門作業(yè)流程和主要功能，並選擇其CIS系統(tǒng)的顧問，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇整體的規(guī)劃能力，規(guī)劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的

3、判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇公司的規(guī)模，技術支援能力，行業(yè)經驗，軟體經驗5階段性導入ERP的過程第二階段企業(yè)資源與運作流程規(guī)劃企業(yè)流程改造(BPR)評估現(xiàn)行的作業(yè)流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性目前模組的流程，主要是根據(jù)公司現(xiàn)存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。概念性設計訂出六大核心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs)細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態(tài)設定，產生企業(yè)交易描述工作團隊的配置概念性設計階段由BPR team中的使用部

4、門主導 細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導6階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)訂單系統(tǒng)牽涉到訂單管理、產能規(guī)劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網(wǎng)路下單產能規(guī)劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(tǒng)(MRP, MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D7ERP導入的預期組織績效企業(yè)資源的整合資料的整合 創(chuàng)造更佳的經營效率流程的自動化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統(tǒng)彈性物件模組化的軟體8旺宏導入ERP後的組織績效實現(xiàn)的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP

5、軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在35天內完成需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規(guī)畫，過去要15天的時間，現(xiàn)在只要數(shù)小時就能完成；從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。9廣達電腦公司簡介成立於民國77年5月2日營業(yè)收入：2006年達4,615 億元產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等2001年躍居全球第一大NB製造廠2007年榮登財富(Fortune)雜誌2007世界最受推崇企業(yè)

6、榜單，在電腦產業(yè)類別中名列全球第15名NB專業(yè)設計代工：客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等10廣達ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達資訊化執(zhí)行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months)規(guī)劃經營核心系統(tǒng)；選用 ERP/SAP系統(tǒng)因應ERP系統(tǒng)；建構全球網(wǎng)路通訊系統(tǒng)將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合配合客戶營運 ; 建構臺灣直送商業(yè)模式主動積極的觀念；發(fā)展供應鏈管理系統(tǒng)建構 CCDP模式以臺灣為全球運籌中心11廣達ERP導入的專案組織圖專案經理指導委員會品質保證 & 風險評估專案負責人CO/AM顧問MISK

7、ey UserSD/SM顧問MISKey UserFI/TR顧問MISKey UserQM顧問MISKey UserPP 顧問MISKey UserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKey User系統(tǒng)整合 & 品保顧問 總經理室及各部門主管12Quantas SAP R/3導入階段和時程5/4/1998Kick OffTrainingPlanning Confirm ChangeConfigurationTest & RiskAssessmentIntegrationTest & EUPEnd User TrainingData Conversion7/3110/3111/30

8、1/4/199913廣達SAP導入成效專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用 SAP 系統(tǒng)與客戶及廠商建立資訊網(wǎng)，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次具備982 的出貨能力 (98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標14廣達ERP專案成功關鍵因素 顧問，Key User 及 MIS 人員的團隊合作最高階主管的大力支持以完善的方法論引領專案的導入專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧遵循 ERP 系統(tǒng)的

9、企業(yè)流程標準15Giddens Structuration Theory何謂結構行動(Structuration)英國社會學家Anthony Giddens 所提出Structuration = Structure + ActionGiddens認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創(chuàng)結構的二重性(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程16ERP導入因素AST架構ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持使用者主導企業(yè)流程再造供應鏈夥伴使用者特性資訊素養(yǎng)教育訓練接受與配合浮現(xiàn)的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOP

10、s權責變更組織結構變更組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾履行溝通協(xié)調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業(yè)流程企業(yè)流程整合企業(yè)流程自動化17適合導入過程之社會技術觀點最終系統(tǒng)設計最終組織設計備選方案3備選方案3軟體客製化企業(yè)流程再造ERP組織備選方案1備選方案1GAP備選方案2備選方案2GAP18企業(yè)流程再造vs.ERP導入Without BPRStart-up companiesWith BPRBefore ERP導入：旺宏電子During ERP導入：most casesAfter ERP導入：廣達電腦19ERP導入的專案管理專案目標應與企業(yè)目標

11、一致廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入，系統(tǒng)上線四個月後BPR 在ERP穩(wěn)定運作後才展開人員培訓與教育訓練廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 由使用單位主導專案(User Ownership)使用者主導的表現(xiàn)不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統(tǒng)重要性與個人相關性的心理認知(involvement)顧問公司的選擇20ERP導入的關鍵成功因素組織因素高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的BPR 的問題：是否進行 BPR？何時進行較佳？人才及訓練問題：專案成員異動變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協(xié)調；使用者會抗拒工作方式的改變成本效益問題21ERP導入的關鍵成功因素供應商因素對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。22ERP導入的關鍵成功因素ERP軟體的特性ERP是一個既龐大、又複雜的系統(tǒng)，幾乎沒有一個