案例沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、案例 5 ：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價(jià)，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營(yíng) 業(yè)成本，對(duì)新的地理含義上的市場(chǎng)進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場(chǎng)營(yíng)銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外 面都用大字母?jìng)鬟f著這樣的信息： “永遠(yuǎn)的低價(jià)， 永遠(yuǎn)！ ”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念： “競(jìng)爭(zhēng)者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告， 我們都將對(duì)之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價(jià)的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷贰㈦娖饔闷?、體育用品、 用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家庭時(shí)尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家

2、用修理設(shè)備、 玩具和游戲軟件， 以及雜貨類商品。 到 1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從 40000平方英尺到 180000平方英尺不等， 平均的規(guī)模為 84000 平方英尺。每個(gè)商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行 的商品陳列。商店的員工友善并樂(lè)于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個(gè)逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在 1993 年，沃爾瑪宣布 了更換 100 個(gè)他的標(biāo)準(zhǔn)快餐店的計(jì)劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)分店。節(jié)約成本的意識(shí)貫穿于沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的方方面面從商店的建設(shè)， 到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價(jià)的倉(cāng)儲(chǔ)商品， 再經(jīng)由高速的分銷 系統(tǒng)給每個(gè)商店

3、配送商品， 從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價(jià)格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧 客。一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境折扣零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)最近的競(jìng)爭(zhēng)者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的 成長(zhǎng)過(guò)程，但是在整個(gè) 20世紀(jì) 80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要快。在1989 年，西爾斯由于增長(zhǎng)太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價(jià)的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場(chǎng)。此后幾乎所 有的折扣商都采用了某種形式的天天低價(jià)的戰(zhàn)略。折扣零售商競(jìng)爭(zhēng)的中心主要圍繞定價(jià)、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、

4、購(gòu)物環(huán)境以及商店形象。 在前 10 家最大的折扣零售商中， 沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場(chǎng)的。 將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表 明，沃爾瑪具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 折扣商店新聞的資料揭示：當(dāng)被要求對(duì)沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時(shí)，各個(gè)家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%勺家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%勺家庭認(rèn)為一樣好，只有4%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差當(dāng)被問(wèn)到沃爾瑪為什么更好時(shí)，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問(wèn)者中，55%勺人認(rèn)為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的價(jià)格當(dāng)被問(wèn)到沃爾瑪為什么更好時(shí)，多樣化勺商品或廣泛

5、勺選擇范圍和優(yōu)質(zhì)勺產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用勺另外幾個(gè)主要原因。30%勺人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣，18%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)傳到了他還沒(méi)有開商店的地區(qū)，從而降低了它進(jìn)入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆 . 沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報(bào)告，這使得公司在顧客 心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度。在實(shí)施戰(zhàn)略方面， 沃爾瑪將其重點(diǎn)置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作關(guān)系， 對(duì)商品陳列和市場(chǎng)營(yíng)銷的任何一個(gè)最小細(xì)節(jié)都給 以關(guān)注，充分利用每一個(gè)節(jié)約成本的機(jī)會(huì)，并且造就一種追求高業(yè)績(jī)的精神。對(duì)于大公司的成長(zhǎng)和成功來(lái)講，經(jīng)常有這樣一種阻礙 因素：過(guò)多的管理層次，缺乏

6、內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降?。二、天天低價(jià)的戰(zhàn)略主題 雖然沃爾瑪并沒(méi)有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場(chǎng)中，沃爾瑪有這樣的聲譽(yù)：它每天均是最低價(jià)格的日用品零售商。在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域，對(duì)顧客調(diào)查表明，55%的家庭認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r(jià)格比其競(jìng)爭(zhēng)者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒(méi)有開設(shè)商店的區(qū)域，也有33%的家庭持有同樣的觀點(diǎn)。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價(jià)戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語(yǔ)中，隨處可見“我們的售價(jià)更低”！三、廣告沃爾瑪比它的競(jìng)爭(zhēng)者更少依賴于廣告公司，在

7、第一個(gè)月只發(fā)布1次或 2 次，通過(guò)使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費(fèi)的媒體報(bào)道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場(chǎng)進(jìn)行各種募集資金的活動(dòng)。四、分銷這些年來(lái)，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng)變成了一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。大衛(wèi)格拉斯說(shuō)：“我們的分銷設(shè)備是我們 成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好一點(diǎn)的話，那就是我們的分銷設(shè)備?！庇捎谒卩l(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效 率方面在早期就已經(jīng)走在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。 因?yàn)槠渌恼劭哿闶凵桃蕾囉谏a(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運(yùn)送到它們?cè)诖蟪鞘袇^(qū)域 內(nèi)的商店。 沃爾瑪發(fā)現(xiàn)， 它在 20世紀(jì) 70 年代的快速增長(zhǎng)充分利用了供應(yīng)商的能力使用其獨(dú)立

8、的運(yùn)貨公司給沃爾瑪不斷增加的 鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時(shí)的貨物運(yùn)送。在 1980 年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過(guò)自己的運(yùn)輸車隊(duì)從這些中心給各家商 店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有的分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994年，公司擁有 22 家分銷中心，覆蓋了 2150 萬(wàn)平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇用了 1600名員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá)99%的裝 運(yùn)順序，處理 850000 卡車的商店。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動(dòng)化系統(tǒng)。最初的運(yùn)輸裝置系統(tǒng)采用單體運(yùn)送的方式，這樣 就有一個(gè)順序選擇問(wèn)題。紙板盒通過(guò)運(yùn)輸裝置運(yùn)送到處理中心，在那里，操作員將紙

9、板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識(shí)別商品的條 形碼，并且指示分類機(jī)對(duì)紙盒進(jìn)行分類，其處理速度為每分鐘超過(guò) 120 個(gè)紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運(yùn)輸出口。 1988 年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對(duì)西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢(shì)是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱 馬特要每 45天分銷一次，塔吉特每 34 天分銷一次。五、最新技術(shù)的使用 沃爾瑪積極的應(yīng)用最新技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過(guò)對(duì)這些工具 的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術(shù)的使用并不僅僅是代替現(xiàn)有員工的一個(gè)手段，沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方 法就是積極的嘗

10、試、試驗(yàn)，開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計(jì)算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不是優(yōu)先于所有的其它折扣零售商，也 要優(yōu)于它們中的大多數(shù)。在 1974 年，公司開始在其分銷系統(tǒng)中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)基于一定的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行庫(kù)存控制。在 1981 年，沃爾瑪開始在銷 售點(diǎn)是用掃描機(jī)，并且承諾到 1983 年，在其整個(gè)連鎖店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。這一變動(dòng)導(dǎo)致其顧客服務(wù)速度提高了25%到30%。在 1984 年，沃爾瑪開發(fā)了一套計(jì)算機(jī)輔助市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身的市場(chǎng)環(huán)境和銷售類型制定出 相應(yīng)的產(chǎn)品組合。在 1985 年到 1987 年之間，沃爾瑪安裝了國(guó)內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)的

11、應(yīng)用使得總部、分銷中心和各 個(gè)商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，從伯思頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)的圖形傳輸。 這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時(shí)的直接通話。在 1989 年，沃爾瑪與大約 1700 個(gè)供應(yīng)上建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系，而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近 80%，這種聯(lián)系使得沃 爾瑪可以使用電子地訂貨，并迅速的進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，即通過(guò)開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均 5 秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣，從而相對(duì)于原來(lái)的手工處理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，顧客使用信用卡結(jié)賬的速度可以提高 25

12、%。公司有標(biāo)準(zhǔn)的 數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。 沃爾瑪不僅開發(fā)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)， 而且在世界 上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低、數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個(gè)地域的眾多商店中，對(duì)于最 新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了向?qū)τ诖蠖鄶?shù)其它折扣商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。六、建筑政策 沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦?，在他們的新商店、商店改造及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對(duì)于商店的陳列、附屬 裝置的設(shè)計(jì)，以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問(wèn)題，公司誠(chéng)懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計(jì)為：有著開放 式窗口的管理人員辦公室裝修起來(lái)比較經(jīng)

13、濟(jì)， 有著大面積展示空間的特點(diǎn)重新整理和翻新均比較容易。 沃爾瑪所雇用的建 筑公司可以利用計(jì)算機(jī)模仿技術(shù)， 一周之內(nèi)就可以設(shè)計(jì)出幾家建筑風(fēng)格完全一樣的新商店。 此外，商店的設(shè)計(jì)還要達(dá)到建筑周期短， 建筑費(fèi)用低 , 而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。所有的商店在7 年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級(jí)公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已經(jīng)跟不上時(shí)代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在 1994 年，沃爾瑪以一年 100 家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場(chǎng)所花費(fèi)的建筑費(fèi)用均較少，且裝修簡(jiǎn)單。高層經(jīng)

14、理們的辦 公室十分質(zhì)樸且毫不做作。 在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調(diào)控制系統(tǒng)均通過(guò)計(jì)算機(jī)與伯恩頓威得的總部相連， 這樣就可以使 得節(jié)約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時(shí)間來(lái)，從容的控制公共開支。沃爾瑪?shù)纳唐?的大量生產(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時(shí)，而且在不到 30 天的時(shí)間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。七、與供應(yīng)商的關(guān)系 由于有著巨大的購(gòu)買力做支持，通常人認(rèn)為沃爾瑪有著強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。公司的采購(gòu)部門嚴(yán)格而功利，采購(gòu) 代理商們也盡其所能去獲得最低的價(jià)格，并且它們從不接受供應(yīng)商的宴請(qǐng)。一家主要供應(yīng)商的市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁告訴財(cái)富雜志： “他們是一群

15、對(duì)工作極為關(guān)心的人，他們對(duì)其購(gòu)買力的有效利用要強(qiáng)于美國(guó)國(guó)內(nèi)的任何其他人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。 他們最優(yōu)先考慮的事情時(shí)，確保每一個(gè)人在任何時(shí)候任何情況下都知道誰(shuí)在主持局面。這就是沃爾瑪。他們說(shuō)話很溫和，但他們有 著皮亞哈魚（PIRANHA產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚，會(huì)攻擊并吞食獲得動(dòng)物）的心，當(dāng)你去他們那里的時(shí)候，如果你不做一個(gè)通盤 考慮，你就會(huì)把自己當(dāng)成一個(gè)笨蛋被涮一通?！彪m然沃爾瑪在為絕對(duì)的低價(jià)的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會(huì)努力與供應(yīng)商做到相互尊重，并結(jié)成互惠的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商 被邀請(qǐng)到沃爾瑪?shù)姆咒N中心參觀， 以親臨現(xiàn)場(chǎng)看到事情是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的， 并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所

16、碰到的各種難 題。供應(yīng)商們也會(huì)被鼓勵(lì)就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃爾瑪?shù)奈磥?lái)發(fā)展計(jì)劃。例如，在1987 年，在薩姆沃爾頓要求寶潔公司的經(jīng)理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理就他們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)的與沃爾瑪?shù)囊黄鸸ぷ?。這一合作項(xiàng)目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對(duì)寶潔公司供 應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料， 以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢拢?而這一政策就是沃爾瑪對(duì)外宣稱的它們所銷售的產(chǎn)品都是 環(huán)保型產(chǎn)品。 另一個(gè)涉及到的問(wèn)題就是將兩家公司的計(jì)算機(jī)相連接， 從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個(gè)及時(shí)

17、訂 貨和傳送系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪庫(kù)存到了訂貨點(diǎn)時(shí)，計(jì)算機(jī)就通過(guò)衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運(yùn)送到沃爾瑪 的分銷中心，例如用后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\(yùn)送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認(rèn)為自動(dòng)訂貨系統(tǒng)是一個(gè)雙贏的處理 方案。因?yàn)橥ㄟ^(guò)更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效的做出生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行直線分銷，并降低其成本，最后寶潔公司又可將節(jié)約的一部 分成本讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的供應(yīng)商（這樣他們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品） ；能與 沃爾瑪一塊成長(zhǎng)的，有著豐富產(chǎn)品系列的供應(yīng)商（他們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩图扔胸S富的選擇性，又可以使他們準(zhǔn)備選

18、 擇的產(chǎn)品有著某種程度的有限的排他性。 ）；有長(zhǎng)期的研究開發(fā)計(jì)劃，從而使得、沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌峡偸悄軌驍[上新的和更好的產(chǎn) 品的供應(yīng)商；還有那些對(duì)他們所供應(yīng)的產(chǎn)品有能力提高生產(chǎn)和分銷效率的供應(yīng)商。正如一家供應(yīng)商所評(píng)論的：“沃爾瑪總是希望分 銷商們跟上他們的步伐?！睅准夜?yīng)上將沃爾瑪與他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰(zhàn)。我們能做到這點(diǎn)嗎？ 如果我們嘗試著那樣去做結(jié)果會(huì)怎樣？他們不斷地尋找著對(duì)自身加以改進(jìn)的方法。他們把困難看成是機(jī)會(huì)，而不是各種抱怨。他們開會(huì)是十分投入所有的問(wèn)題都擺在桌面上。無(wú)論你的產(chǎn)品多么好，如果他們沒(méi)有告訴你它們?cè)谪浖苌系谋憩F(xiàn)，則它們?cè)谖譅柆數(shù)纳痰曛斜憩F(xiàn)并不怎樣。

19、 他們正在尋找著精力充沛的、富有創(chuàng)造力的包裝人員，這些人員將承擔(dān)起銷售人員的責(zé)任。他們了解他們的商店、他們的產(chǎn)品以及他們的市場(chǎng)。并且他們有出奇的能力，能夠預(yù)測(cè)他們的顧客需要什么。他們關(guān)于產(chǎn)品的 建議對(duì)我們很有價(jià)值。他們信守承諾并且期望著同樣的回報(bào)。如果我們拉了一次促銷的后腿，促銷的廣告就會(huì)被取消，但他們會(huì)繼續(xù)訂貨。這就是他 們?cè)鯓幼錾獾?。思考題1、分析沃爾瑪“天天低價(jià)”戰(zhàn)略主題的有效性。2、分析沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。案例6 : TCL的國(guó)際化苦旅TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于 1981年，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL從無(wú)到有、從小到大，經(jīng)歷了“電話機(jī)時(shí)代”、 “彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”、“國(guó)

20、際化時(shí)代”四個(gè)階段，成為在中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競(jìng)爭(zhēng)力和品牌知名度的大型企業(yè)。初試鋒芒從1997年開始，TCL彩電事業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的快車道。然而，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。TCL彩電在力壓長(zhǎng)虹、創(chuàng)維等公司后，發(fā)現(xiàn)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)已越來(lái)越微薄。亞洲金融危機(jī)之后，TCLI出口導(dǎo)向型發(fā)展模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。在這樣的壓力下，TCL鼓起第一個(gè)“吃螃蟹”的勇氣，開始嘗試走出國(guó)門。1999 年，TCL在香港主板上市。憑借資本優(yōu)勢(shì)， TCL在越南開設(shè)其第一家境外工廠。經(jīng)過(guò) 18個(gè)月的探索和拼搏，越南分 公司終于迎來(lái)了海外經(jīng)營(yíng)的第一縷曙光。如今， TCL彩電在越南市場(chǎng)的占有率已達(dá) 20. 25%，僅次于三

21、星的 21. 84%，位居第二。 TCL彩電已經(jīng)連續(xù)三年被評(píng)為越南優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，成為越南市場(chǎng)名副其實(shí)的國(guó)際品牌。在越南戰(zhàn)績(jī)的鼓舞下，TCL加快了在周邊國(guó)家的拓展步伐。 TCL陸續(xù)在菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場(chǎng)建立了分公司或者辦事處。這其中，有的穩(wěn)步發(fā)展，有的則困境重重。TCL在印度的教訓(xùn)最為深刻，當(dāng)?shù)貝毫拥慕?jīng)營(yíng)環(huán)境ZTCL在2002 年不得不全面退出。并購(gòu)施耐德隨著國(guó)際家電巨頭的競(jìng)逐， TCL感到新興市場(chǎng)的開發(fā)空間正變得日益有限，預(yù)期這些市場(chǎng)必將步入與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)類似的窘境。而 歐美成熟市場(chǎng)則不同，這些市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量和品牌的認(rèn)可度較大，市場(chǎng)容量大、利潤(rùn)率高，這對(duì)于產(chǎn)能快速擴(kuò)張的中國(guó)

22、企業(yè)來(lái) 說(shuō)是一個(gè)具有巨大誘惑力的市場(chǎng)。但這些市場(chǎng)消費(fèi)者的品牌意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)于質(zhì)量和技術(shù)的要求也更為嚴(yán)格。如果通過(guò)自有品牌進(jìn)行 擴(kuò)張，TCL要進(jìn)入這個(gè)成熟品牌已經(jīng)占領(lǐng) 4/5份額的市場(chǎng)，顯然困難重重。2002年，德國(guó)老牌電視企業(yè)施耐德破產(chǎn)后尋求買家。機(jī)會(huì)降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購(gòu)。2002年10月25日，TCL全資收購(gòu)的德國(guó)施耐德公司在德國(guó)慕尼黑正式開業(yè)拉開了TCL海外并購(gòu)的序幕，它標(biāo)志著 TCLIN際化的區(qū)位選擇和進(jìn)入模式的一個(gè)新的方式，也就是利用當(dāng)?shù)仄放?、渠道、制造，繞開反傾銷等貿(mào)易壁壘，進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。不幸的是，TCL并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)施耐德的頹勢(shì)，自正式就手的那一天起，施

23、耐德就持續(xù)地虧損。3年半時(shí)間里，TCL在施耐德更換了 4個(gè)CEO但一直對(duì)如何改善經(jīng)營(yíng)狀況束手無(wú)策。施耐德最后的結(jié)局是關(guān)門大吉。在 2005 年的中央二套對(duì)話節(jié)目，李東生坦承當(dāng)時(shí)在并購(gòu)施耐德的過(guò)程中，沒(méi)有請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)去做很詳細(xì)的調(diào)查，而是憑自己的經(jīng)驗(yàn)去談判并作出判斷。 而且，TCL當(dāng)時(shí)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的整合缺乏充分的估計(jì)，自己也“沒(méi)有足夠的能力去支持施耐德業(yè)務(wù)”（弓I自李東 2005 年 25 20 日對(duì)話節(jié)目 ） 。并購(gòu)湯姆遜2003年7月，法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業(yè)務(wù)。湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費(fèi)類電子領(lǐng)域具有舉足輕重的地位，不僅是電視機(jī)的鼻祖，直到當(dāng)時(shí)，其旗下

24、的湯姆遜和RCA品牌依然是歐美市場(chǎng)的主流，而阿爾卡特更是中國(guó)消費(fèi)者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得這兩者的市場(chǎng)地位，資金和時(shí)間的代價(jià)是無(wú)法計(jì)算的。這對(duì)一直圖謀歐美市場(chǎng)的TCL來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)難得的契機(jī)。面對(duì)如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達(dá)成了并購(gòu)的共識(shí)，一致認(rèn)為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美 市場(chǎng)，同時(shí)完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應(yīng)。2004年1月，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立 TTE,其中TCL_集團(tuán)持股67%，湯姆遜持股33%。同年8月1 日，TTE公司正 式在香港注冊(cè)，運(yùn)營(yíng)總部設(shè)在深圳，TTE在全球擁有5個(gè)利潤(rùn)中心（中國(guó)、歐洲、北美、新興市場(chǎng)、戰(zhàn)略 OEM） 5個(gè)

25、研發(fā)中心（中國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、印度 ）和 10個(gè)生產(chǎn)基地 （深圳、惠州、河南、無(wú)錫、南昌、內(nèi)蒙古、墨西哥、波蘭、泰國(guó)、德國(guó)、越南），全球營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)2萬(wàn)個(gè)，員工總數(shù)達(dá)29000人，在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌為主，在北美市場(chǎng)以推廣。RCA品牌為主，在歐盟市場(chǎng)以推廣Thomson品牌為主。TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的重組， 更被認(rèn)為將改寫全球彩電產(chǎn)業(yè)格局。在TTE成立的時(shí)候，李東生曾說(shuō)，與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組，對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，最大的益處在于從資源全球化配置、企業(yè)國(guó)際化視野、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)困擾三個(gè)方面走出新天地。TCL對(duì)湯姆遜的并購(gòu)，使TCL完成了彩電事業(yè)在全球主要區(qū)域的市場(chǎng)布局，并確立了T

26、CL作為全球最大規(guī)模的彩電制造商的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。國(guó)際化困局然而，事與愿違。TTE的經(jīng)營(yíng)狀況卻每況愈下。 從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為 158億元，虧損了 6386 萬(wàn)元。2005年一季度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入銳減為86億元，虧損增至7708萬(wàn)元。其中，原湯姆遜業(yè)務(wù)在TTE業(yè)務(wù)中的比重迅速下降成為業(yè)績(jī)下滑的主要原因。2006年8月30 日，TCL集團(tuán)發(fā)布的中期年報(bào)顯示：受累于 TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元，比上年同期增加 6.49%，而 2004年同期則贏利 3.73 億元。虧損的原因是多方面的。下面三個(gè)方面的問(wèn)題也許特別值得一提。 其一，

27、歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的整合和重組計(jì)劃推進(jìn)遲緩。其實(shí)，從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對(duì)歐洲利潤(rùn)中心完全沒(méi)有控制力，真正的操作管理都沒(méi)有合在一處，使TCL-湯姆遜變成一種形式上的婚姻。其二，對(duì)歐洲市場(chǎng)由 CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度估計(jì)不足，沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。在歐洲，液晶電視僅用兩年的時(shí)間就取得79%以上的市場(chǎng)份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術(shù)發(fā)展方向上沒(méi)有選擇液晶，卻選擇了數(shù)字光顯背投DLP,導(dǎo)致了其在液晶顯示技術(shù)領(lǐng)域處于相對(duì)落后的狀態(tài)。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場(chǎng)，卻已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了歐洲市場(chǎng)最重要的冬季

28、攻勢(shì)。其三，人才的問(wèn)題一直成為 TCL國(guó)際化的瓶頸。一位資深人士指出，國(guó)際化人才不足是TCL的硬傷。隨著集團(tuán)整體上市、TTE正式投入運(yùn)營(yíng)及其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展，擺在TCI面前的首要問(wèn)題就是“缺人”。TCL在引進(jìn)國(guó)際人才方面也一直不遺余力，但這些引進(jìn)的人才最后都因?yàn)楦鞣N原因離開了TCL。重組 TTE連續(xù)幾年的虧損讓TCL嘗盡了苦頭。2006年10月底，TCL終于沉不住了，宣布 TTE歐洲業(yè)務(wù)開始重組。重組后的歐洲業(yè)務(wù)模 式要變得簡(jiǎn)潔明快，所以要裁撤冗員。據(jù)說(shuō)，90%以上的員工的工作將受到重組的影響。而 TCL將要為此付出代價(jià)。據(jù)悉，此次重組的預(yù)估成本為 9000 萬(wàn)歐元。在國(guó)際化征途上屢遭挫折的李東

29、生，下定決心重塑 TCL 2006年以來(lái)，從決策層到經(jīng)營(yíng)層， TCL大膽地引入、起用大批有國(guó)際 化背景的新人，一批 TCL的創(chuàng)業(yè)老臣相繼離去或退居二線。 2007年初，求賢若渴的李東生終于為 TTE找到了新總裁的合適人選一 曾任麥肯錫北京分公司總經(jīng)理吳海。吳海具有優(yōu)秀的國(guó)際化背景，但愿他的出任給公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)積極影響。思考題1、TCL在國(guó)際化進(jìn)程中遭遇困境揭示了哪些道理？2、中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從 TCL的國(guó)際化歷程中學(xué)到什么？（轉(zhuǎn)選自 C. W. L. 希爾, G. R . 瓊斯, 周長(zhǎng)輝著 ; 孫忠譯.戰(zhàn)略管理：第 7版：中國(guó)版 .北京：中國(guó)市場(chǎng)出版社 , 2007.10 ） 案例 7： 三九一夢(mèng)

30、創(chuàng)業(yè)與崛起趙新先， 1964年畢業(yè)于沈陽(yáng)藥學(xué)院， 隨后進(jìn)入解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)南方醫(yī)院工作。 1985年，趙新先帶著他參與研制的“胃泰” 等三個(gè)科研成果和 500 萬(wàn)元借款，帶著幾個(gè)年輕人，在一片荒蕪的筆架山上，創(chuàng)辦了深圳南方制藥廠。創(chuàng)業(yè)之初，趙新先就表現(xiàn)出 了卓越的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)能力，高速度高效率地建設(shè)廠房，研制和上馬工藝先進(jìn)的中藥自動(dòng)化生產(chǎn)線，推出拳頭產(chǎn)品“三九胃泰”。創(chuàng)業(yè)初期，趙新先親自率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在全國(guó)各大城市召開學(xué)術(shù)研討推介會(huì)，所到之處都刮起了“三九旋風(fēng)”。在中國(guó)企業(yè)的營(yíng) 銷史上，趙新先還開啟了聘請(qǐng)名人代言產(chǎn)品的先河，在中央一套的黃金時(shí)間播放的由著名演員李默然代言的三九胃泰的廣告，使三 九胃泰

31、在全國(guó)一炮打響， 成為公認(rèn)的名牌產(chǎn)品。 在隨后的發(fā)展過(guò)程中， 三九逐步開發(fā)了以“三九胃泰”系列、 “三九感冒靈”系列、 “三九皮炎平軟膏”等為代表的一批國(guó)家名優(yōu)產(chǎn)品。自 1998 年起，在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委公布的“年度全國(guó)制藥工業(yè) 100 強(qiáng)”的三項(xiàng)經(jīng)濟(jì) 指標(biāo)排序中，三九的銷售收入、利潤(rùn)、利稅三項(xiàng)指標(biāo)都排在行業(yè)第一位。1991 年，解放軍總后勤部出資一億元從解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)買下了南方制藥廠，然后把總后下屬的位于深圳的酒店、物 業(yè)、貿(mào)易公司等資產(chǎn)與南方制藥廠組合在一起，正式創(chuàng)建了三九企業(yè)集團(tuán)，仍由趙新先擔(dān)任負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，在總后勤部下發(fā)的組 建三九集團(tuán)紀(jì)要中，三九集團(tuán)的發(fā)展方向被描述為“跨行業(yè)、多功能、

32、外向型”。這為三九此后的多元化擴(kuò)張埋下伏筆。多元化和兼并擴(kuò)展戰(zhàn)略三九的多元化最早可以追溯到 1989 年，當(dāng)時(shí)南方制藥廠為了解決產(chǎn)品包裝印刷問(wèn)題，決定與香港越秀公司合資創(chuàng)建九星印刷 廠。 1990年 6月，九星印刷廠正式投產(chǎn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值達(dá) 3000 多萬(wàn)元，第二年就實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值 6000多萬(wàn)元。九星印刷廠后來(lái)成為 三九多元化擴(kuò)張的母體之一，并取得了很好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。 90 年代前半期，三九進(jìn)行的一些收購(gòu)兼并基本上是在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)進(jìn)行的。 比如， 1991年三九以 70的股權(quán)控股了廣東惠州中藥廠，把該廠改名為九惠制藥廠。三九早期的多元化和購(gòu)并，更多的表現(xiàn)為半推半就。作為總后直屬的企業(yè)，三九不得不承擔(dān)

33、起一系列兼并注資、扶持總后 系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)的責(zé)任。在三九集團(tuán)成立后的幾年時(shí)間里，僅僅因?yàn)榭偤蟮摹袄膳洹?，三九就在很短時(shí)間里收編了一大批來(lái)自不 同行業(yè)的企業(yè)。早期的多元化也讓三九嘗到了甜頭。首先，三九集團(tuán)得以用非常低的成本兼并總后勤部下屬的很多醫(yī)藥企業(yè)，這使 三九在醫(yī)藥主業(yè)的資產(chǎn)實(shí)力得以壯大。90 年代中期，趙新先開始認(rèn)真考慮多元化和兼并戰(zhàn)略了。 1995 年，趙新先正式提出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，其中心思想是 要大張旗鼓地通過(guò)兼并實(shí)施多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)。國(guó)家出臺(tái)了一系列優(yōu)惠政策鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行整合，比如規(guī)定國(guó)有企業(yè) 兼并可以掛賬免息、三年以上的呆壞賬可視情況予以沖銷等。這為三九的低成

34、本擴(kuò)張?zhí)峁┝私^好的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，有不少地方政府 由于仰慕三九的 大名而愿意將企業(yè)白白奉送。徐明天撰寫的三九陷落中曾這樣描述： 1996 年在一次戰(zhàn)略動(dòng)員會(huì)上，趙新先提 出不要盲目上新項(xiàng)目，而要通過(guò)兼并收購(gòu)，盤活存量壯大自己。還說(shuō)社會(huì)上的這么多資產(chǎn)閑置，是三九下山摘桃子的大好機(jī)會(huì)，千 萬(wàn)不要錯(cuò)過(guò)，過(guò)了這個(gè)村，就沒(méi)了這個(gè)店。在一定意義上，四川雅安制藥廠是三九下山摘的第一個(gè)桃子。雅安制藥廠建于 1958 年，是最早從事中藥針劑藥品生產(chǎn)的廠家 之一，年產(chǎn)上億支中藥針劑，但是卻因?yàn)轶w制落后和經(jīng)營(yíng)不善而奄奄一息。1995 年底，趙新先主動(dòng)出擊，迅速以 80控股的方式拿下雅安制藥廠，通過(guò)引進(jìn)三九管理機(jī)制，使

35、雅安在一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)大翻身，1996 年實(shí)現(xiàn)利稅 2000 多萬(wàn)元，在而后的幾年里更是扶搖直上， 1997年 5000多萬(wàn)元， 1998年 7500萬(wàn)元， 1999年 9000萬(wàn)元。雅安成了三九并購(gòu)擴(kuò)張的成功樣本。在實(shí)施多元化和并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略的初期， 三九還把兼并鎖定在屬于“進(jìn)口的”與食用相關(guān)的行業(yè)， 可是不久就變成“市場(chǎng)需 要什么產(chǎn)品，就兼并生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)”，其并購(gòu)對(duì)象從醫(yī)藥擴(kuò)展到食品、酒業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易等。 1998 年，三九甚至決定把汽 車項(xiàng)目作為未來(lái)投資和發(fā)展的一個(gè)新重點(diǎn)，其擴(kuò)張的多元化程度可見一斑。從 1996 年到 1999 年，三九以承債方式收購(gòu)了近 60 家 企業(yè)，迅速成為一個(gè)跨

36、多個(gè)行業(yè)多個(gè)地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)時(shí)的三九集團(tuán)，儼然是盤活國(guó)有資產(chǎn)的先頭部隊(duì)，一時(shí)間贏得了政府 和媒體的廣泛的贊譽(yù)。而趙新先，也成為中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化的第一人，一個(gè)具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家和戰(zhàn)略家。1999年，趙新先有了一次與美國(guó)通用電氣 CEO韋爾奇先生對(duì)話的機(jī)會(huì)。 對(duì)話后，他明確地提出了使三九成為“ 500強(qiáng)”的愿景。 一時(shí)間，“韋爾奇怎樣，我們也要怎樣”的句式成了三九內(nèi)部的口頭語(yǔ)。當(dāng)了解到通用電氣旗下的金融機(jī)構(gòu)對(duì)通用電氣的多元化戰(zhàn) 略發(fā)展起了關(guān)鍵作用之后，趙新先很快就與光大銀行、深圳中行等金融機(jī)構(gòu)達(dá)成聯(lián)合協(xié)議，出資1.55 億元控股了深圳租賃公司，并將其改名為深圳金融租賃有限公司，意圖通

37、過(guò)該公司為三九集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略繼續(xù)融資。2000年，三九集中了集團(tuán)的醫(yī)藥部分的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)在深圳證券交易所以“三九醫(yī)藥”的名字掛牌登陸A股市場(chǎng)，首發(fā)融資17億元。資本 1 市場(chǎng)的強(qiáng)大力量讓趙新先眼睛一亮。 從此， 三九開始通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作來(lái)為集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張助力。 在短短兩年之內(nèi)， 三九又先后借殼兩家境內(nèi)上市公司膠帶股份和宜春工程，將它們置換為“三九發(fā)展”和“三九生化”進(jìn)行融資。2001 年，為了給汽車項(xiàng)目等多元化的后續(xù)活動(dòng)注資，三九集團(tuán)累計(jì)占用下屬上市公司資產(chǎn)資金高達(dá)25億元，其中三九醫(yī)藥的大股東占款竟然達(dá)到了上市公司凈資產(chǎn)的96。大股東占款事件遭到了證監(jiān)會(huì)的通報(bào)批評(píng)和立案稽查。當(dāng)年審計(jì)署在對(duì)三

38、九集團(tuán)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)，三九集團(tuán)的銀行負(fù)債按初步估計(jì)就已經(jīng)高達(dá) 50億元，而這一數(shù)字在 2003 年則擴(kuò)大到了 100億元。盡管當(dāng)時(shí)三九的擴(kuò)張策略已經(jīng)受到質(zhì)疑、其負(fù)債情況也被廣為關(guān)注，三九依然沒(méi)有停下擴(kuò)張的步伐。就在2003 年，三九還收購(gòu)了一家日本企業(yè)，作為實(shí)現(xiàn)趙新生“中藥國(guó)際化”的重要戰(zhàn)略步驟。與此同時(shí)，三九還在連鎖藥店經(jīng)營(yíng)大舉投資，并且宣稱要在 五年內(nèi)將全國(guó)的三九連鎖藥店數(shù)目提高到 1 萬(wàn)個(gè)（2003 年還只有 1000個(gè)）。2003年底，三九集團(tuán)已經(jīng)開始遭遇由 21 家債權(quán)銀行組織的追債。 此后形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下， 2004 年三九遭遇四大主要債權(quán)銀行起訴， 許多資產(chǎn)被凍結(jié)；同年 5 月，身兼四職

39、的趙新先突然因年齡原因免職離退；三九旗下的上市公司股票紛紛跌停。好像只在一瞬間， 三九，這個(gè)多年來(lái)一直是中國(guó)公認(rèn)的最有影響力的醫(yī)綜合集團(tuán)大廈將傾。2005 年底，趙新先被拘押并進(jìn)而以瀆職罪被檢察機(jī)關(guān)起訴。結(jié)局還是開始2004 年以來(lái)，國(guó)資委一直尋找拯救三九的辦法。 2007 年 3 月 16 日，國(guó)資委發(fā)布通告，華潤(rùn)集團(tuán)被最后選定為三九集團(tuán)重組的 戰(zhàn)略投資者，這意味著對(duì)三九集團(tuán)的債務(wù)清償和全面重組開始啟動(dòng)。對(duì)于三九集團(tuán)的員工來(lái)說(shuō)，這既是一個(gè)好消息，也可能是一個(gè) 壞消息。三九未來(lái)的整合結(jié)果，無(wú)法預(yù)料。而每個(gè)人的命運(yùn)，仍然懸而未決。三九集團(tuán)所屬的深圳南方制廠坐落的深圳筆架山西南側(cè)的山坳里， 有一個(gè)

40、看守所叫深圳梅林看守所。 此時(shí)，三九集團(tuán)的創(chuàng)始人、 曾經(jīng)的當(dāng)家人趙新先先生正在此處被關(guān)押著。當(dāng)華潤(rùn)入主三九進(jìn)行重組的消息傳來(lái)，不知道趙新先會(huì)不會(huì)感慨萬(wàn)千。歷經(jīng) 22 年的 三九，也許才剛剛開始 參考文獻(xiàn)：徐明天 2006三九陷落 M 北京：企業(yè)管理出版社思考題：1、從三九案例能得出多元化戰(zhàn)略是一種危險(xiǎn)的戰(zhàn)略這樣的結(jié)論嗎2、請(qǐng)跟蹤最新發(fā)展情況，評(píng)價(jià)華潤(rùn)對(duì)三九的整合戰(zhàn)略與效果。（轉(zhuǎn)選自 C. W. L. 希爾, G. R . 瓊斯, 周長(zhǎng)輝著; 孫忠譯. 戰(zhàn)略管理：第7版：中國(guó)版 .北京：中國(guó)市場(chǎng)出版社 , 2007.10 ） 案例 8：福特汽車公司戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)在本案例中，將應(yīng)用波士頓矩陣和通用矩陣

41、兩種方法對(duì)福特汽車公司進(jìn)行分析。一、波士頓矩陣福特汽車公司的多樣化經(jīng)營(yíng)主要分為汽車業(yè)務(wù)、金融服務(wù)和多樣化產(chǎn)品公司（DPO這三個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。福特金融服務(wù)集團(tuán)包括福特汽車信貸公司、全國(guó)第一金融公司、美國(guó)國(guó)際租賃公司以及福特公司的一些國(guó)際信貸機(jī)構(gòu)。DPO由10個(gè)經(jīng)營(yíng)汽車和非汽車業(yè)務(wù)的部門組成，包括主要生產(chǎn)農(nóng)用器具的福特新荷蘭公司和生產(chǎn)加熱器與空調(diào)系統(tǒng)的氣候控制公司。福特汽車是福特的核心業(yè)務(wù)， 有 2 個(gè)主要組成部分：北美汽車公司和國(guó)際汽車公司。在就福特汽車公司應(yīng)用波士頓矩陣進(jìn)行分析時(shí)所遇到的第一個(gè)問(wèn)題是，福特公司并沒(méi)有為其DPO 經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立地報(bào)告出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這樣，就不可能計(jì)算出將其置于矩陣中所需要的

42、數(shù)據(jù)。另一個(gè)問(wèn)題就是如何在復(fù)雜的行業(yè)中確定市場(chǎng)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率。舉 例來(lái)說(shuō)， 把福特的金融服務(wù)經(jīng)營(yíng)單位與金融行業(yè)的組織進(jìn)行對(duì)比是困難的。金融服務(wù)行業(yè)本身具有復(fù)雜性， 它包括有共同存儲(chǔ)銀行、銀行持股公司、儲(chǔ)蓄與貸款機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及其他的一些信用機(jī)構(gòu)。這樣， 在試圖把福特的金融服務(wù)經(jīng)營(yíng)單位與該行業(yè)進(jìn)行對(duì)比時(shí)， 所遇到的主要問(wèn)題是， 如何正確地確定福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 因此， 本案例僅僅對(duì)福特汽車業(yè)務(wù)應(yīng)用波士頓矩陣進(jìn)行分析。具體計(jì)算公式為：相對(duì)市場(chǎng)占有率（1988）= 經(jīng)營(yíng)單位的銷售額或量 （當(dāng)年福特業(yè)務(wù)） /主要競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額或量 （當(dāng)年通用業(yè)務(wù)） =82193/110228.5= 0.7475市場(chǎng)

43、增長(zhǎng)率 （1988）= 當(dāng)年市場(chǎng)需求去年市場(chǎng)需求（ 1987年）/ 去年市場(chǎng)需求（ 1987 年）= （）業(yè)務(wù)的圓形面積 =汽車業(yè)務(wù)銷售額 （1988）/ 銷售總額 （1988）= 82193/92445=0.89注: 上述各式中的數(shù)據(jù)涉及福特全球汽車業(yè)務(wù)（包括轎車及卡車 ）。在對(duì)像福特汽車公司這樣的全球性公司應(yīng)用波士頓矩陣分析時(shí)，遇到的主要問(wèn)題是：它也許會(huì)使人有這樣的看法，就是認(rèn)為福 特的汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)被抽資而轉(zhuǎn)向清算。而根據(jù)波士頓咨詢公司的方法，這些戰(zhàn)略常被用于瘦狗類經(jīng)營(yíng)單位。但很明顯，福特 的汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位并不是瘦狗類，因?yàn)樗几Ｌ厝句N售額的89%， 1988年的收益超過(guò) 40億美元。到目前為止，汽車業(yè)務(wù)在福特的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中仍是最盈利的經(jīng)營(yíng)單位。因此，對(duì)其并非采取抽資轉(zhuǎn)向或清算，相反，福特一直堅(jiān)持著發(fā)展戰(zhàn)略。二、通用矩陣 應(yīng)用通用矩陣需要確定和評(píng)價(jià)諸多因素。首先，要確定關(guān)鍵性外部因素和經(jīng)營(yíng)單位所處行業(yè)的整體吸引力，但它并不能由組織 直接控制。其次，關(guān)鍵性成功因素決定了經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力，它通?？捎山M織加以控制。這兩個(gè)因素都將用來(lái)確定美國(guó)汽車業(yè)和 福特汽車公司的行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力。（一）確定和評(píng)價(jià)關(guān)鍵性外部因素 在確定和評(píng)價(jià)關(guān)鍵性外部因素時(shí)，我們需要測(cè)定以下一些主要因素：市場(chǎng)容量、價(jià)格、技術(shù)。為確定行業(yè)整體的低、中、高三