信息系統(tǒng)項目管理師知識案例分析

1、信息系統(tǒng)項目管理案例分析目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc279859472 信息系統(tǒng)項目管理案例分析 PAGEREF _Toc279859472 h 1 HYPERLINK l _Toc279859473 第一章.案例分析題解答方法 PAGEREF _Toc279859473 h 2 HYPERLINK l _Toc279859474 1.1.試題模式及解答方法 PAGEREF _Toc279859474 h 2 HYPERLINK l _Toc279859475 第二章.典型例題 PAGEREF _Toc279859475 h 4 HYPERLINK

2、l _Toc279859476 2.1.項目啟動案例 PAGEREF _Toc279859476 h 4 HYPERLINK l _Toc279859477 2.2.項目范圍案例 PAGEREF _Toc279859477 h 11 HYPERLINK l _Toc279859478 2.3.項目進(jìn)度案例 PAGEREF _Toc279859478 h 15 HYPERLINK l _Toc279859479 2.4.項目成本案例 PAGEREF _Toc279859479 h 19 HYPERLINK l _Toc279859480 2.5.項目質(zhì)量案例 PAGEREF _Toc279859

3、480 h 26 HYPERLINK l _Toc279859481 2.6.項目變更案例 PAGEREF _Toc279859481 h 33 HYPERLINK l _Toc279859482 2.7.項目溝通案例 PAGEREF _Toc279859482 h 40信息系統(tǒng)項目管理師下午考試1是案例分析題，案例分析是項目管理師下午考試的重點，也是難點。案例分析題并不像許多考生想象的那么可怕，它涉及的面雖然很廣，但還是有章可循的，只要掌握了復(fù)習(xí)和應(yīng)試的技巧，就可以在短時間內(nèi)將其攻克。從案例分析題目的類型來看，主要分為以下幾類：項目啟動案例，項目范圍案例，項目進(jìn)度案例，項目成本案例，項目質(zhì)量

4、案例、項目變更案例、項目協(xié)調(diào)案例等等。這幾類的內(nèi)容是考試的重點，復(fù)習(xí)的時候也應(yīng)該從這幾個角度來入手進(jìn)行復(fù)習(xí)。案例分析題解答方法試題模式及解答方法項目管理師級案例分析題的內(nèi)容對應(yīng)于大綱中的考試科目2：信息系統(tǒng)項目管理案例分析部分內(nèi)容中的要求。根據(jù)大綱要求，參照軟考高級出題的模式，一般來說試題分成兩組，第一組從四題中選擇做兩題，第二組從兩題選做一題。一般說來，第二組題目的要求有可能稍高于第一組題目。選擇題目主要依靠應(yīng)試者的經(jīng)驗、知識和能力。但從近幾年的套試題結(jié)構(gòu)來看，試卷并沒有按照大綱要求出五選三的題目，而是出了三道題，要求考生必須全部做答。從歷界試題來看，案例分析題對于應(yīng)試者的基本要求反映在：需

5、要具有項目管理的一定的實踐經(jīng)驗，有較好的判斷和分析能力；對項目管理的若干主要方面有較廣博而堅實的知識或見解；對應(yīng)用的背景、事實和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力；對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似的經(jīng)驗并能進(jìn)行估算，對于只能定性分析的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達(dá)。善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。應(yīng)試者應(yīng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。如果試題直接給出三道題目由考生做答，一般是平均分配時間，先易后難。如果是給出五選三的模式，那么在一個半小時中要選擇并解答好三道題目，時間的分配是很重要的。較穩(wěn)妥的一種建議是前四題花10分鐘以內(nèi)選題（排出優(yōu)先解答

6、順序），對擬優(yōu)先解答的兩題，平均每道題花10分鐘至15分鐘左右做出思考分析，花8分鐘至10分鐘構(gòu)思并寫出答案，即解答完前兩題掌握在50-55分鐘時間內(nèi)。后兩道題用5分鐘選題，對選出的那道題用15分鐘左右作思考分析，花10分鐘構(gòu)思并寫出其答案。因為一般每道題都有一定篇幅的敘述，選擇試題建議遵循下列步驟：注意試題正文前面所提到的主題。這個標(biāo)題一般應(yīng)反映出此題所屬的大方面，應(yīng)試者可立即推斷自己是否熟悉此方面的內(nèi)容?？焖贋g覽一遍試題內(nèi)容。目的只是憑直覺進(jìn)一步估計自己的熟悉程度。重點是看清試題中要回答的問題。每到試題最后一般有二個（或三個）問題，由此可立即知道試題的特點和要求。決定應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選答的題目順序

7、。一般應(yīng)針對本人的特長，先易后難。解答所選擇好的試題的一般途徑可以是：標(biāo)出試題重要回答的問題的要點。以此作為主要線索進(jìn)行分析思考。對照問題要點仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，可以列出只有幾個字的最簡提綱，或者可在正文上做出針對要回答問題的記號（強(qiáng)調(diào)這些應(yīng)與問題直接有關(guān)系）。通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點。以最簡練的語言寫出答案。注意要控制至指定的字?jǐn)?shù)以下（一般所指定的字?jǐn)?shù)可能會有些余量），千萬不要寫文章或使用修飾性的空洞詞匯，浪費時間。在對項目管理師級案例分析題的解答和分析中，我們給出了每道試題的參考答案，這將有助應(yīng)試者懂得如何去寫出明確的結(jié)論。更重要的是答案的構(gòu)思方法和思路，這里也給出了項目

8、管理的方法和必要的知識，對一些常用和重要的分析提供了較詳細(xì)的素材和分析指導(dǎo)，供應(yīng)試者參考。下文是對項目管理工作中常見問題的討論，希望給廣大學(xué)員提供有益的思考。典型例題項目啟動案例項目整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項目各個要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項

9、目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。案例場景A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項目的啟動。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團(tuán)隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進(jìn)行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進(jìn)度計劃表。項目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進(jìn)行了調(diào)整，

10、保證了項自的提前完工。【問題1】(7分)請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動項目？【問題2】(9分)作為項目經(jīng)理，你項目的進(jìn)度控制中的重點是什么？請描述你在項目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。【問題3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項目經(jīng)理將如何處理，請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？案例分析【問題1】項目的啟動包括了以下幾個主要活動：識別需求從投資方角度，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程中，為項目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供

11、基礎(chǔ)。一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實了項目將得到益處，投資方就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團(tuán)隊從技術(shù)實現(xiàn)、應(yīng)用和項目實施角度識別客戶的實際存在的問題、基本意圖和真實想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制定可行、正確的技術(shù)及實施解決方案提供依據(jù)。承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。解決方案的確定解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情況，與客戶交流，分析、制訂實施解決方案。解決方案通常包含：且受益最大的

12、解決方案。管理部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實施。項目費用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費用是符合實際的。根據(jù)客戶需求不同，對項目成本費用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細(xì)。項目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據(jù)。項目立項經(jīng)過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。項目章程的確定項目立項完成后，項目章程的制定和發(fā)布將是項目啟動的一個結(jié)束標(biāo)志。項目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項目存在的企業(yè)文件。本題中，項目前期的負(fù)責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確

13、定項目經(jīng)理的人選?！締栴}2】(1)甘特圖法甘特圖(Gantt Chart)也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項目計劃和項目進(jìn)度的安排。它把工程項目中的各項作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。甘特圖把計劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側(cè)列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時間段決定著項目計劃的詳略程度。由于甘特圖把項目計劃和項目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關(guān)系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進(jìn)行。

14、甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。(2)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項作業(yè)的所需要的工時為時間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項任務(wù)的全貌，各項作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。在選擇計劃方法編制項目進(jìn)度計劃時應(yīng)考慮以下因素：項目的規(guī)模和復(fù)雜程度；對項目細(xì)節(jié)的掌握程度；項目的時限性；項目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項關(guān)鍵作業(yè)所決定。對于問題2，把項目進(jìn)度計

15、劃表(表1-1)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-2.根據(jù)表1-2，繪制出甘特圖如圖1一1所示。甘特圖能夠從時間上整體把握進(jìn)度，很清晰地標(biāo)識出直到每一項任務(wù)的起始與結(jié)束時間，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效識別。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。【問題3】該問題主要考查項目管理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。作為項目經(jīng)理要靠項目工期與成本的平衡，項目工期的縮短會使項目成本上升。譬如，縮短項目工期就需要項目團(tuán)隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣

16、的趕工費用，同樣，項目成本的降低會使得項目組織資源占用的能力下降，從而也影響項目工期。項目工期的縮短也可能使質(zhì)量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就必須返工，這樣又拖延了項目的工期。項目成本的降低也直接影響質(zhì)量問題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。作為項目經(jīng)理，要統(tǒng)一考慮項目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，項目經(jīng)理將如何處理。首先從網(wǎng)絡(luò)圖中我們可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計階段與開發(fā)階段存在3天時間的空缺，因此，可把任務(wù)D, E, F, G提前三天完成，此外，D, E, F, G屬于并行任務(wù)，還可以抽調(diào)任務(wù)D,

17、E, F, G的部分人員到任務(wù)H。參考答案【問題1】 (7分)本題中，項目前期的負(fù)責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：(1)識別項目的需求。(2)解決方案的確定。(3)對項目進(jìn)行可行性分析。(4)項目立項。(5)項目章程的確定?！締栴}2】(9分)項目時間管理中的重點是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項目甘特圖繪制如圖1-1所示。項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源

18、優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。【問題3】(9分)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新

19、員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。項目范圍案例項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3.案例場景金博聯(lián)信息技術(shù)有限公司(CIU )剛

20、剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。

21、張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經(jīng)不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50%, M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿?！締栴}1】(8分)請以400字對張工在項目管理工作中的行為進(jìn)行點評?！締栴}2】(9分)請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題，以500字內(nèi)回答?！締栴}3】(8分)請結(jié)合你本人

22、項目經(jīng)驗，談?wù)剳?yīng)如何避免類似的問題，以500字內(nèi)回答。案例分析這是一個失敗的軟件項目，與很多失敗的軟件項目一樣，在系統(tǒng)需求上栽了跟頭。開發(fā)與定義軟件系統(tǒng)的需求在整個軟件開發(fā)過程中是最重要的一環(huán)，這是每個從事信息系統(tǒng)建設(shè)的項目經(jīng)理都清楚的事情，但往往又因為一時的疏忽而造成需求的重大缺陷，最終導(dǎo)致項目的失敗。案例中的項目經(jīng)理張工就是既重視需求又沒有控制好需求的一個例子。在案例中，張工接手了一個系統(tǒng)升級的軟件項目。對于這樣的項目，首先需要熟悉原有的系統(tǒng)，然后才能談升級的問題。因此張工專門找到了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工來解決新系統(tǒng)的需求問題。這無疑是一個很好的辦法，可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求。從這

23、一點上來說，張工是成功的，找到了合適的資源進(jìn)行需求的開發(fā)與定義。李工也沒有讓張工失望，很快就整理出了新系統(tǒng)的需求，并進(jìn)入了設(shè)計和編碼階段，除了客戶太忙沒有時間確認(rèn)需求外，一切盡在張工的掌握之中。這是一個陽光燦爛的開端，如果一切順利的話，項目的成功也就是早晚的事情。就如同大多數(shù)經(jīng)典的悲劇故事一樣，故事的序幕是美好的。晴朗的天空飄來一塊烏云，李工要移民加拿大。不過僅僅是一片烏云而已，并沒有下起雨來。開發(fā)出的需求都已經(jīng)過設(shè)計，一些編碼工作也已經(jīng)開始，李工的工作已近圓滿完成，畢竟，一些細(xì)枝末節(jié)的問題還可以同客戶直接溝通。經(jīng)過項目組努力，項目終于完成開發(fā)，準(zhǔn)備發(fā)布了。這時，烏云開始下雨，問題爆發(fā)了。客戶

24、不認(rèn)可項目組的工作，認(rèn)為很多需求沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的功能也與需求不符。誰是這個項目組的罪人呢？李工？還是張工？換一個思路考慮一下，如果李工沒有離開項目組，結(jié)果又會是什么樣呢？客戶會因為李工還在項目組就認(rèn)可這個系統(tǒng)嗎？很顯然，不會。至多可以在雙發(fā)的協(xié)商下少一些變更，項目延期不是50%,而是30而已。如果非要區(qū)分50和30的區(qū)別，也不過是五十步笑百步而已。從項目管理的角度來說，項目范圍直接決定了工作量和工作目標(biāo)，所以項目經(jīng)理必須管理項目的范圍。在范圍管理中，范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍控制又是最核心的三項活動，缺一不可。范圍定義是基礎(chǔ)的活動，不進(jìn)行范圍定義就不能進(jìn)行范圍確認(rèn)和范圍控制。范圍確認(rèn)則是基線化已

25、定義的范圍，是范圍控制的依據(jù)。范圍控制的作用在于減少變更，保持項目范圍的穩(wěn)定性。在案例中，由于張工沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)，最后的范圍控制也就變成了無本之木，控制過程肯定變成了討價還價，失去本身的意義。在軟件系統(tǒng)的開發(fā)中，系統(tǒng)需求就是項目的范圍。從軟件誕生至今的幾十年中，人們探索出了很多獲取系統(tǒng)需求的方法，但是熟悉軟件開發(fā)的人都知道，無論哪種方法都不可能定義出完美無誤的需求，需求中的缺陷必然存在，無法完全避免。因此需求確認(rèn)或者說是范圍確認(rèn)就顯得更為重要。有人可能會說，很難說服客戶在需求上簽字，很難讓客戶為需求的缺陷負(fù)責(zé)。以現(xiàn)在軟件行業(yè)的情況，這種說法是不無道理的。讓客戶在需求上簽字很困難，但并不等于就

26、不需要進(jìn)行范圍確認(rèn)，而且范圍確認(rèn)的方法也不僅僅只有需求簽字這一種方法。召集客戶的業(yè)務(wù)代表對需求進(jìn)行評審、詳細(xì)記錄最原始的調(diào)研材料，讓客戶確認(rèn)調(diào)研報告、采用迭代開發(fā)逐步確認(rèn)系統(tǒng)需求，都是可以采用的方法。這些方法雖然沒有直接確認(rèn)需求分析報告，但至少可以讓現(xiàn)有需求在項目組和客戶之間達(dá)成一致，提供范圍控制的基準(zhǔn)，一樣可以達(dá)到范圍確認(rèn)的目的。再回到這個案例，項目經(jīng)理張工樂觀認(rèn)為李工開發(fā)的需求沒有什么問題，也誤認(rèn)為雙方已經(jīng)有良好的合作，在不緊逼要求客戶代表簽字顯得不近人情，于是就抱著僥幸信息進(jìn)入了開發(fā)。然而最終的結(jié)果是，項目延期嚴(yán)重，業(yè)務(wù)代表反而更不滿意，張工也要承擔(dān)項目延期造成的成本增加的責(zé)任。有了上面

27、的分析，后面問題的答案就不難得出。首先看第一個問題，對張工的行為進(jìn)行點評。前面已經(jīng)提到，張工注意到了需求的問題，專門找到了原系統(tǒng)需求負(fù)責(zé)人李工進(jìn)行需求開發(fā)，這是對項目有利的一面。但由于缺少需求評審和確認(rèn)的過程，造成需求中的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)需求沒有與客戶確認(rèn)，造成缺少需求控制的基準(zhǔn)，最終導(dǎo)致需求的重大變更。對于第二題，聯(lián)系范圍管理的知識，我們不難發(fā)現(xiàn)張工在范圍確認(rèn)和范圍控制中都有重大的缺陷，在范圍定義中也由于缺乏評審造成需求的質(zhì)量問題。在完成第二題后，第三題就水到渠成了，第三題的要點見參考答案，此處不再贅述。參考答案【問題1】(8分)(1)張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求

28、調(diào)研人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。(2分)(2)張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進(jìn)行評審和復(fù)查，從而使得需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。(3)張工沒有要求用戶對已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需求理解的偏差。(2分)(4)張工對需求的不能進(jìn)行缺乏有效控制，最終造成項目延期50%.(2分)【問題2】(9分)該項目實施過程中的主要問題包括：(1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進(jìn)行評審，造成需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。(3分)(2)在范圍確認(rèn)中，張工沒有主動地要求用戶對需求進(jìn)行確認(rèn)。(3分)(3)在范圍控制中，張工無法進(jìn)行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。(3分)【問題3】(8分)

29、對于本案例，項目經(jīng)理需要對需求定義的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制，采取評審等方式減少需求中的問題。對已經(jīng)定義的需求需要與用戶進(jìn)行確認(rèn)，保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時，也應(yīng)該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。項目進(jìn)度案例項目管理的首要任務(wù)是制定一個構(gòu)思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有創(chuàng)造性的過程，項目不確定性很大，項目的進(jìn)度控制是項目管理中的最大難點。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目進(jìn)度估

30、計問題的敘述，回答問題1至問題2。案例場景A公司計劃把現(xiàn)有的骨干系統(tǒng)改建成新的系統(tǒng)，該項目中是一個大型項目。王總對該項目的進(jìn)度估計如表3-16所示。用項目網(wǎng)絡(luò)圖表示對進(jìn)度的估計，如圖3-8所示?！締栴}1】(10分)用進(jìn)度估計表中的字母代號把未寫進(jìn)項目網(wǎng)絡(luò)圖中的工作寫進(jìn)項目網(wǎng)絡(luò)圖中去?！締栴}2】(15分)由于市場發(fā)生變化，A公司想把此項目的進(jìn)度縮短兩個月。在此假定前提下，系統(tǒng)的規(guī)模不能縮小，移交計劃和工作，以及部件測試以后的工作不能縮短。此時應(yīng)該采取什么措施，并簡述其理由。案例分析項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目所有活動，以及它們之間邏輯關(guān)系(相關(guān)性)的一個圖解表示。圖3-9,圖3-10表示的是同一項目網(wǎng)絡(luò)圖的

31、兩種不同畫法。網(wǎng)絡(luò)圖可手工編制，也可用計算機(jī)實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)伴有一個簡潔說明，以描述基本排序方法。但對不平常排序應(yīng)充分地加以敘述。 (1)前導(dǎo)圖法(PDM )是編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點代表活動而用節(jié)點間箭頭表示活動的相關(guān)性。圖3-9表示一個用PDM法編制的簡單網(wǎng)絡(luò)圖，這種方法也叫活動在節(jié)點法(AON)是大多數(shù)項目管理軟件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用計算機(jī)實現(xiàn)。有四種相關(guān)的前驅(qū)關(guān)系。結(jié)束一開始：某活動必須結(jié)束，然后另一活動才能開始。結(jié)束一結(jié)束：某活動結(jié)束前，另一活動必須結(jié)束。開始一開始：某活動必須在另一活動開始前開始。開始一結(jié)束：某活動結(jié)束前另一活動必須開始。在PDM法，結(jié)束一

32、開始是最常見邏輯關(guān)系，開始一結(jié)束關(guān)系極少使用。(也許只有職業(yè)進(jìn)度計劃工程師使用)對管理軟件，如果用開始一開始、結(jié)束一結(jié)束或開始一結(jié)束關(guān)系會產(chǎn)生混亂的結(jié)果，因為很多管理軟件編制時并沒有對這三種類型的相關(guān)性加以考慮。 (2)箭頭圖方法(ADM)是項目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法，箭線表示活動，用節(jié)點連接箭線，以示相關(guān)性。圖3-10表示用ADM法制作的一個簡單項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種技巧也叫箭線代表活動(AOA)，雖比PDM法較少使用，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的技巧。ADM僅利用結(jié)束一開始關(guān)系以及用虛工作線表示活動間邏輯關(guān)系。ADM法可手算也可在計算機(jī)上實現(xiàn)。項目網(wǎng)絡(luò)圖經(jīng)常不正確地被稱為PERT圖 (計劃評審

33、技術(shù)) 。實際上，PERT圖是一類特殊類型的項目網(wǎng)絡(luò)圖，今日這種圖很少應(yīng)用了?！締栴}1】不管怎樣，首先要完成項目網(wǎng)絡(luò)圖，由于這是常畫的圖，總能夠正確地畫出來。畫好的項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖3-11所示。英文字母后面的數(shù)字是所需時間(月數(shù))?！締栴}2】圖3-11的關(guān)鍵路徑是A3-B3-C5-P8-Q10-H4-R2(用粗線表示)。所需時間是35個月。但是，與移交有關(guān)的工作和單元測試以后的工作不能縮短，也就是說P8-Q10-H4-R2不能縮短，能夠縮短的只有A3-B3-C5。此時必須注意以下兩點： (1)縮短設(shè)計工作的時間，往往會在以后發(fā)生重大問題。 (2)新的系統(tǒng)是在“現(xiàn)有的骨干系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上改建的。這就

34、是總量的關(guān)鍵所在，也是這個題目不像看上去那么容易的原因所在。可供考慮的措施，只有把P8提前到B3之后()開始，而不是在C5之后。我們需要找出能夠這樣做的理由。根據(jù)上述內(nèi)容，我們可以這樣說：應(yīng)該移交的內(nèi)容在概要設(shè)計完成后就已經(jīng)清楚了。即使需要做一些小的調(diào)整，在C5完成之后也來得及。那么這樣做之后是否能夠縮短兩個月呢？從到，修改前需要23個月。修改后，關(guān)鍵路徑變成C5-D5-E4-F3-G4，需要有21個，正好縮短了兩個月。還應(yīng)該注意的是，P-Q路徑以前限制在18個月內(nèi)完成，現(xiàn)在可以放寬到21個月了。因此，可以斷定上述措施是切實可行的。參考答案【問題1】(10分)(圖3-13)【問題2】(15分)

35、措施：在概要設(shè)計B完成后即開始制定移交計劃P。理由：a原有計劃的關(guān)鍵路徑是，只有設(shè)法縮短這條路徑才行。b. 不能縮短，而縮短設(shè)計工作的時間又會產(chǎn)生不良的后果。c.根據(jù)新系統(tǒng)的特性，在概要設(shè)計完成后就完全可以著手制定移交計劃。這樣做可以允許多用3個月的時間把移交計劃和移交工作做得更好。項目成本案例項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目

36、中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。案例場景某A單位的電力信息應(yīng)用系統(tǒng)(簡稱A系統(tǒng))，系統(tǒng)建設(shè)總投資是1100萬元，其中主機(jī)采購、存儲系統(tǒng)采購、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購、配件采購等花費500萬元，應(yīng)用軟件開發(fā)600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項目開發(fā)合同，由B公司負(fù)責(zé)承建。項目總工期為25周，計劃從2005年5月1甲啟動至2005年10月22日全部完工。B公司是一家民營高科技

37、信息系統(tǒng)集成企業(yè)，有高級工程師2人，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)工程師共36人。B公司安排高工李工負(fù)責(zé)A系統(tǒng)的建設(shè)工作。B公司的績效考核制度是非常嚴(yán)格的，對項目負(fù)責(zé)人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)都要求控制在計劃的范圍內(nèi)。李工于項目正式啟動之前兩周開始進(jìn)行項目建設(shè)的準(zhǔn)備工作，對工程項目進(jìn)行了工作分解，在工作分解的基礎(chǔ)上，編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質(zhì)量保障計劃、進(jìn)度計劃、項目成本預(yù)算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內(nèi)的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日

38、項目正式啟動時，項目小組也組建完成。李工所組建的項目小組為12人，包括軟件設(shè)計、編碼工程師8人，軟件測試工程師4人。由于軟件項目開發(fā)的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細(xì)的人力資源成本控制計劃，人力資源計劃成本=12人25周平均人周成本(1500元) =450 000元。為了將軟件開發(fā)人力資源費用控制在45萬元內(nèi)，李工制定了詳細(xì)的工程成本管理計劃。李工所進(jìn)行的項目工作分解，得到共24個系統(tǒng)功能模塊，分別編號為M01、M02、M24，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預(yù)算。如表4-8所示。在項目開發(fā)的過程中，李工隨時跟蹤統(tǒng)計項目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進(jìn)度，如

39、某某模塊完成工作量30，李工據(jù)此來估算項目的進(jìn)度和成本績效。如表4-9所示。李工根據(jù)表4-9的統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算累積完工的工程價值，計算公式為： 。【問題1】(6分)請以200字左右回答，李工的成本預(yù)算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目中，使用此方法應(yīng)注意什么特點？【問題2】(10分)請以200字左右回答，衡量軟件開發(fā)實際累積人力資源成本的計算公式是什么？怎樣改進(jìn)上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業(yè)實際消耗的人力資源成本？【問題3】(9分)請以300字內(nèi)回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請指出不足并說明理由，請給出你的改進(jìn)意

40、見。案例分析【問題1】掙值管理方法是應(yīng)用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)工程項目有其特殊的特點，掙值管理方法的應(yīng)用必須結(jié)合IT工程項目的特點進(jìn)行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目)那樣，將IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算做得準(zhǔn)確。在過去的應(yīng)用軟件工程項目中，很少采用掙值管理來控制項目進(jìn)度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高，隨著我國IT工程監(jiān)理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進(jìn)度款支付也是可期待的。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟練掌握掙值管理方法。軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發(fā)的實際成本，合同價格

41、除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發(fā)成本，即工程成本。在李工的成本估算中，缺少了對工程量的估算，因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據(jù)。對工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。當(dāng)然，如果要把預(yù)算做得更準(zhǔn)確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經(jīng)驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經(jīng)驗來進(jìn)行估算的?！締栴}2】對于大多數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)項目來說，

42、工程成本的主要構(gòu)成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項目小組的時候，可以根據(jù)工程項目的進(jìn)度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項目協(xié)調(diào)使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務(wù)查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算：累積人力資源成本(掙值)=模塊工作量i完成率i平均人力周成本這種計算是在承建單位內(nèi)部的成本控制。本題的主要考點在于怎樣在軟件開發(fā)項目中合理、有效地進(jìn)行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮到軟件工程項目的特點。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區(qū)別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。在

43、建筑工程項目中，工程進(jìn)度與成本之間的線性比例關(guān)系較好，而且進(jìn)度容易測量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下原因。需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準(zhǔn)確地定義，導(dǎo)致項目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進(jìn)度和成本。規(guī)模和工作量的不確定性：軟件項目的工作量預(yù)算難以估計準(zhǔn)確。質(zhì)量鑒定的不確定性：開發(fā)完成并投入運(yùn)行的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30或80的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發(fā)單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。把握需求的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件

44、代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴(yán)重偏差，可能是廢品，得全部返工。難易程度的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定，熟練員工中途流失將給項目進(jìn)度、質(zhì)量管理帶來嚴(yán)重影響。新人中途接手未全面完成的、風(fēng)格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了?！締栴}3】在軟件項目的開發(fā)管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完成狀態(tài)，全部完成并且集成測試成功，能夠投入初步運(yùn)行，這樣，可

45、以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計0?？紤]到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應(yīng)當(dāng)扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。但我們在實際工作中，也有很多時候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進(jìn)度的參考，但不是成本核算的依據(jù)，也不能作為申請工程進(jìn)度款支付的依據(jù)，需知這種信息的可信度和可控性均較差。參考答案【問題1】(6分)應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需要的人力資源，如總工程量“人周”或“人月”或“人年”等。李工的項目小組的建

46、設(shè)應(yīng)分階段進(jìn)行人力資源投入，如設(shè)計階段所用人力應(yīng)較少，而詳細(xì)設(shè)計完成后，編碼階段進(jìn)入，則人力投入是高峰期。人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點?！締栴}2】(10分)軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計是能夠做到比較準(zhǔn)確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計算公式： 累積人力資源成本=模塊工作量i完成率i平均人力周成本李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進(jìn)行人力資源成本控制。如表4-11所示。實際消耗的人力資源成本可通過財務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計得到?！締栴}3】(9分)李工根據(jù)各工程師的進(jìn)度報告

47、(進(jìn)度百分比)來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。在軟件開發(fā)中，各模塊的進(jìn)度百分比通常很難測量準(zhǔn)確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經(jīng)理控制進(jìn)度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進(jìn)度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來進(jìn)行計算，即各模塊要么計算0，要么計算100%完工，但在進(jìn)行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進(jìn)行控制。另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進(jìn)行核算。項目質(zhì)量案例質(zhì)量是“使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”，明確或隱含的需求是指按項目需求制定的基礎(chǔ)性文件

48、。在信息系統(tǒng)項目中，一般把系統(tǒng)需求規(guī)格說明書作為項目需求的基礎(chǔ)性文件。質(zhì)量管理作為項目管理的一部分，具有非常重要的地位。質(zhì)量管理的目的是通過執(zhí)行項目質(zhì)量管理過程，使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。時間、成本、質(zhì)量是項目管理的三大目標(biāo)，如果質(zhì)量不能滿足要求，即使進(jìn)度再快，成本再節(jié)省，項目也沒有意義。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。案例場景金博聯(lián)信息技術(shù)有限公司(CIU)曾經(jīng)為K公司開發(fā)過一套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)涉及了K公司的所有主要業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)則如下：組織機(jī)構(gòu)樹通過部門編碼體現(xiàn)層級和隸屬關(guān)系。即部門0001的下

49、屬部門包括00010001、00010002,依次類推，根據(jù)代碼中包含的層級關(guān)系確定某 個部門在組織機(jī)構(gòu)樹中的確切位置，該編碼由公司統(tǒng)一制定。任意一條業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)隸屬于某個特定的部門。部門之間存在友好和互斥的關(guān)系。關(guān)系為友好的部門可以共享業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，關(guān)系為互斥的部門互相不能訪問對方的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。后來，K公司需要調(diào)整部門的組織結(jié)構(gòu)，因此對系統(tǒng)提出了升級的要求：系統(tǒng)中的部門編碼需要更新為最新的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。組織機(jī)構(gòu)根據(jù)最新的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)重新生成。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是不能丟失業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。、系統(tǒng)中可以保留組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的痕跡，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以追蹤除原屬于哪個部門，機(jī)構(gòu)調(diào)整后屬于哪個部門。部門間友好和互斥的關(guān)系可能會被重新定義。升級

50、后的系統(tǒng)需要能夠適應(yīng)再次的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整而不需要再次升級。項目經(jīng)理張工接受了這個項目，經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)原系統(tǒng)存在如下缺陷：原系統(tǒng)中將企業(yè)對部門的標(biāo)準(zhǔn)編碼設(shè)計為部門主鍵，修改起來難度很大，容易發(fā)生數(shù)據(jù)不一致的問題。(新的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)沒有考慮到原有企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同是一個部門張工在原標(biāo)準(zhǔn)中為00010001，在新標(biāo)準(zhǔn)中為00010005,部門的層次也可能發(fā)生變化。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中保存了隸屬部門編碼，系統(tǒng)已經(jīng)使用近兩年，保存了大量的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。原系統(tǒng)在設(shè)計時將部門間的友好與互斥關(guān)系硬編碼在系統(tǒng)代碼中，且涉及面很廣，原系統(tǒng)中80以上的程序存在這樣的硬編碼。不少業(yè)務(wù)邏輯和工作流程是根據(jù)特定的部門編碼進(jìn)行判斷的

51、，部門編碼的變化會造成業(yè)務(wù)混亂。原系統(tǒng)在設(shè)計時沒有考慮到組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的可能，也沒有對保留部門變革歷史的功能進(jìn)行設(shè)計。張工認(rèn)為，需求已經(jīng)非常明確，對于這個項目的關(guān)鍵是設(shè)計的質(zhì)量，其中包括解決方案的設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造兩部分。一旦設(shè)計出現(xiàn)偏差，返工的工作量會非常巨大，反之，整個項目還是容易控制的。但張工在如何提高設(shè)計質(zhì)量方面卻犯了愁?！締栴}1】(8分)試以300字內(nèi)回答，張工可以采取哪些措施提高設(shè)計的質(zhì)量？【問題2】(9分)試以300字內(nèi)回答，除設(shè)計外，張工還需要特別注意哪些工程活動?！締栴}3】 (8分)試以300字內(nèi)回答，如何提高這些工程活動的質(zhì)量。案例分析這是一個開放式的案例分析題，案例中僅粗

52、略地描述了項目背景的目標(biāo)，針對如何提高項目質(zhì)量進(jìn)行發(fā)問，難度相對較大，需要仔細(xì)的分析。前面一部分對項目背景和目標(biāo)的描述無非是為了說明這么幾個問題：(1)這是一個系統(tǒng)改造的項目。(2)原系統(tǒng)中存在設(shè)計缺陷，沒有考慮過組織機(jī)構(gòu)改革的可能性。(3)需要大量更改原系統(tǒng)的程序，消除硬編碼。(4)需要更改已有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時增加部門變革歷史的功能?；谶@些問題，案例的后半部分給出了張工的觀點：設(shè)計質(zhì)量是項目的關(guān)鍵，需要提高設(shè)計的質(zhì)量。結(jié)合案例后的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)，案例的前半部分是引子，后半部分才是關(guān)鍵，也是該案例的題眼：如何提高項目的質(zhì)量，顯然需要用項目質(zhì)量管理的知識作答。質(zhì)量管理是項目管理中的一個知識

53、域，但在PMBOK中并沒有給出具體的質(zhì)量管理的方法，需要結(jié)合軟件開發(fā)和項目的特點給出特定的質(zhì)量管理策略和方法。這也正是這個案例的用意所在，考察考生在面對實際的項目問題時需要采取哪些措施解決項目的質(zhì)量問題。我們首先從軟件工程的角度考慮一下軟件質(zhì)量的問題。軟件的質(zhì)量一直是軟件界近幾十年致力解決的問題，針對使用軟件提高軟件質(zhì)量提出了很多的方法和理論。首先是軟件工程的理論，需要使用工程活動的方法進(jìn)行軟件開發(fā)，從系統(tǒng)定義與分析開始，經(jīng)過設(shè)計、實現(xiàn)，最終到驗證。在軟件工程中，人們提出了多種軟件開發(fā)模式和工程活動方法。在開發(fā)模式中，有瀑布模型、螺旋模型、迭代模型、噴泉模型等；在工程活動方法中，有自頂向下、結(jié)

54、構(gòu)化分析、面向?qū)ο蠓治?、架?gòu)風(fēng)格，等等。除此之外，還有一系列的軟件驗證方法，如軟件復(fù)審與軟件測試。縱觀這些林林總總的模式與方法，人們無非是想解決兩個問題：一是通過恰當(dāng)?shù)墓こ袒顒犹岣吖ぷ鳟a(chǎn)品的質(zhì)量；二是在工作產(chǎn)品完成后通過恰當(dāng)?shù)墓こ袒顒觼肀ＷC該產(chǎn)品的質(zhì)量。因為在軟件開發(fā)過程中，還有一個很明顯的特點，就是在分析、設(shè)計、實現(xiàn)和測試這些過程中，每一步都可能引入缺陷，且難以發(fā)現(xiàn)，而這些缺陷暴露得越晚，造成的后果就越嚴(yán)重，修改的代價就越高昂。開發(fā)活動需要盡量提前發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷，驗證手段必不可少。題目中問的是如何提高設(shè)計的質(zhì)量，設(shè)計是承接分析、指導(dǎo)開發(fā)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中很容易引入難以發(fā)現(xiàn)的缺陷，而

55、這些缺陷往往又會造成嚴(yán)重的后果。因此提高設(shè)計的質(zhì)量是每個軟件項目都會遇到的問題，也是每個項目經(jīng)理都會思考的問題。提高設(shè)計質(zhì)量包括兩個層面的工作：在設(shè)計過程中提高設(shè)計的質(zhì)量；在設(shè)計完成后對設(shè)計結(jié)果的質(zhì)量檢查。在答題中需要分別給出相應(yīng)的策略。設(shè)計工作在分析工作之后，因此，充分的分析是保證設(shè)計質(zhì)量的前提。對于這種改造型項目，原系統(tǒng)的功能、設(shè)計和實現(xiàn)的情況直接影響了設(shè)計的結(jié)果，原系統(tǒng)的情況就是要解決的問題域，如果對原系統(tǒng)了解不足必然導(dǎo)致設(shè)計上的偏差。因此要想提高設(shè)計的質(zhì)量，首先要充分了解原系統(tǒng)。在設(shè)計時還應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計方法，如有可能可以考慮復(fù)用已有的解決案例，如分析模式與設(shè)計模式等。不過在這方面，

56、案例中給出的信息甚少，顯然不是答題的重點。根據(jù)項目背景的描述，這個設(shè)計工作并不簡單，需要論證的過程，設(shè)計方案的討論也是必需的。因此張工需要制定出相應(yīng)的溝通計劃，組織必要的會議進(jìn)行方案討論，若有必要還需要客戶和原系統(tǒng)的開發(fā)者參加。在設(shè)計完成后還需要對設(shè)計結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量檢查，對應(yīng)這類活動，我們通常采用評審和走查的方式。評審和走查可以比測試更早地找出工作產(chǎn)品中的缺陷，用來檢查設(shè)計質(zhì)量非常合適，可以避免缺陷在系統(tǒng)測試階段才被發(fā)現(xiàn)，降低修正缺陷的成本。除了評審和走查外，對設(shè)計過程進(jìn)行迭代也可以提前暴露設(shè)計的缺陷，并將這些缺陷反饋到后續(xù)的設(shè)計過程中，從總體上減少缺陷數(shù)，提高設(shè)計的質(zhì)量。例如在可以將整個項目根

57、據(jù)系統(tǒng)模塊進(jìn)行劃分，首先升級一個模塊，然后把這個過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋到后續(xù)的迭代過程中。如果能夠做好上述工作，設(shè)計就不會產(chǎn)生重大的偏差，保證設(shè)計的質(zhì)量。對于第二個問題，除設(shè)計外，張工還需要特別注意哪些工程活動。在分析第一個問題是我們已經(jīng)找到了一部分答案分析。分析是設(shè)計活動的基礎(chǔ)，在錯誤的分析上不可能產(chǎn)生正確的設(shè)計。因此充分、細(xì)致地分析原系統(tǒng)是保證設(shè)計質(zhì)量的前提。除此之外，對于系統(tǒng)改造的項目，測試的工作顯得非常重要。同原系統(tǒng)開發(fā)相比，系統(tǒng)改造的總工作量相對較少，但測試的工作量卻應(yīng)該超過原系統(tǒng)開始時的測試工作量。根據(jù)案例中的描述，超過80的程序都存在硬編碼的問題，都需要修改。這些程序在修改后首先需

58、要滿足同原系統(tǒng)功能一致，可以通過原系統(tǒng)測試用例的測試；其次還要保證與系統(tǒng)升級的目標(biāo)一致，能夠滿足設(shè)計的 要求，這就需要開發(fā)新的測試用例進(jìn)行測試。因此，如何規(guī)劃、組織、展開測試工作，也是張工需要特別注意的方面。除了分析和測試外，其余的工程活動也是不可或缺的，不過相比之下，分析和測試工作更具特殊性，是張工必須特別注意的。第三個問題與第二個問題是關(guān)聯(lián)的。有了第二個問題的答案，第三個問題就比較容易了。如何提高分析活動的質(zhì)量呢？對于案例中的項目來說，系統(tǒng)要解決的是原系統(tǒng)中的缺陷，原系統(tǒng)本身就是問題域，提高分析活動的質(zhì)量也就是充分地分析原系統(tǒng)。對原系統(tǒng)的分析可以包括對原有業(yè)務(wù)功能、原設(shè)計方案和原程序的分析

59、。對原系統(tǒng)中業(yè)務(wù)功能的分析需要同客戶一起進(jìn)行，通過同客戶的溝通來把握原系統(tǒng)所實現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能。對原設(shè)計方案的分析出了參考設(shè)計文檔外，最好能夠同原系統(tǒng)的開發(fā)者進(jìn)行溝通，這樣的溝通往往能獲取到文檔之外的寶貴信息。例如，通過設(shè)計文檔僅能了解設(shè)計的結(jié)果，但與原系統(tǒng)開發(fā)者的溝通則可以了解到設(shè)計的思路。除了這些方法外，對分析的結(jié)果進(jìn)行評審也是保證分析質(zhì)量的一種有效的方法。對于測試工作，上面已經(jīng)講了很多，既需要保證修改后的代碼仍然與原系統(tǒng)功能一致，又要保證同系統(tǒng)升級的目標(biāo)一致。參考答案【問題1】(8分)張工可以采取以下措施提高設(shè)計的質(zhì)量：(1)充分分析問題域是保證設(shè)計質(zhì)量前提。(2分)(2)組織必要的討論來確

60、定概要設(shè)計的方案。(2分)(3)采用迭代的方法驗證設(shè)計的正確性，提高設(shè)計的質(zhì)量。(2分)(4)對設(shè)計進(jìn)行評審或走查。(2分)【問題2】(9分)除設(shè)計外，張工還需要特別注意以下工程活動：(1)需要細(xì)致分析原有系統(tǒng)。(4分)(2)對于這樣的改造項目，測試的難度和工作量很大，需要把握測試的工作。(5分)【問題3】(8分)如何提高這些工程活動的質(zhì)量：(1)在分析方面(4分)同客戶充分溝通，了解原系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求；閱讀原系統(tǒng)中的文檔和程序，掌握設(shè)計和實現(xiàn)的情況；如果可能，與原系統(tǒng)的開發(fā)者聯(lián)系，在原開發(fā)者的幫助下把握原系統(tǒng)；對分析的結(jié)果進(jìn)行評審。(2)在測試方面(4分)使用原系統(tǒng)開發(fā)過程中的測試用例進(jìn)行回歸