塔填料公司公司治理分析（參考）

1、泓域/塔填料公司公司治理分析塔填料公司公司治理分析xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111001117 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111001117 h 2 HYPERLINK l _Toc111001118 二、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc111001118 h 5 HYPERLINK l _Toc111001119 三、 外部治理 PAGEREF _Toc111001119 h 7 HYPERLINK l _Toc111001120 四、 內部治理 PAGEREF _Toc111001120 h 9

2、HYPERLINK l _Toc111001121 五、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc111001121 h 11 HYPERLINK l _Toc111001122 六、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc111001122 h 12 HYPERLINK l _Toc111001123 七、 國際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111001123 h 15 HYPERLINK l _Toc111001124 八、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111001124 h 16 HYPERLINK l _Toc111001125 九、 對競爭力的國內影響：比較

3、優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111001125 h 17 HYPERLINK l _Toc111001126 十、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111001126 h 19 HYPERLINK l _Toc111001127 十一、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc111001127 h 22 HYPERLINK l _Toc111001128 十二、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc111001128 h 28 HYPERLINK l _Toc111001129 十三、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111001129 h 31 HYPERLINK

4、l _Toc111001130 十四、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc111001130 h 32 HYPERLINK l _Toc111001131 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc111001131 h 33 HYPERLINK l _Toc111001132 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111001132 h 34 HYPERLINK l _Toc111001133 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111001133 h 50 HYPERLINK l _Toc111001134 十八、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc111

5、001134 h 61 HYPERLINK l _Toc111001135 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111001135 h 62項目基本情況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx園區(qū)。（三）項目選址本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約50.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資26171.06萬元，其中：建設投資20711.99萬元，占項目總投資的79.14%；建設期利息419.21萬元，占項目總投資的1.60%；流動資金5039.86萬元

6、，占項目總投資的19.26%。（六）資金籌措項目總投資26171.06萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）17615.55萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8555.51萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：55100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：45262.63萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7184.93萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：19.56%。5、全部投資回收期（Pt）：6.13年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23496.99萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一

7、覽表序號項目單位指標備注1占地面積33333.00約50.00畝1.1總建筑面積65722.41容積率1.971.2基底面積19999.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝394.132總投資萬元26171.062.1建設投資萬元20711.992.1.1工程費用萬元17519.492.1.2工程建設其他費用萬元2676.572.1.3預備費萬元515.932.2建設期利息萬元419.212.3流動資金萬元5039.863資金籌措萬元26171.063.1自籌資金萬元17615.553.2銀行貸款萬元8555.514營業(yè)收入萬元55100.00正常運營年份5總成本費用萬元45262.

8、636利潤總額萬元9579.907凈利潤萬元7184.938所得稅萬元2394.979增值稅萬元2145.5310稅金及附加萬元257.4711納稅總額萬元4797.9712工業(yè)增加值萬元16037.6113盈虧平衡點萬元23496.99產值14回收期年6.13含建設期24個月15財務內部收益率19.56%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元4286.26所得稅后公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監(jiān)督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產生的委托

9、代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略

10、決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于

11、企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳

12、投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。外部治理外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產品市場只涉及企業(yè)的顧客，他們對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產出顧客真正需要的產品，才能激勵員工生產出好的產品。而經理人市場，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業(yè)實行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都具有高度發(fā)達的

13、市場經濟，金融市場也相當成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業(yè)，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經營管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監(jiān)管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發(fā)揮的作用還

14、很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業(yè)經理人市場，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內部，甚至有些國有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監(jiān)督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業(yè)經營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業(yè)的公司治理起到一定的作用。內部治理內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權力與責任在股東會、董事會、監(jiān)事會

15、和經理之間的分配問題。在日本、德國等以內部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權集中的程度較高，股權結構也相對較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強調銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業(yè)快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業(yè)經營管理的不到位，也說明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)的內

16、部治理來看，我國的企業(yè)普遍存在這樣一個問題。（1）股權結構不合理。尤其是在國有企業(yè)中，“一股獨大”的現(xiàn)象還比較嚴重。（2）法人治理結構不完善。股東會、董事會、監(jiān)事會、高級管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內部控制系統(tǒng)還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關系尚未理順。雖然一些上市公司設立了董事會和監(jiān)事會，但在實際中，“兩會”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經理將“兩會”權力架空的現(xiàn)象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業(yè)治理機制中的監(jiān)督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設。（5）考核、激

17、勵機制不夠健全。目前我國企業(yè)普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導致工作效率不高，增加了機會主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風險管理。經濟的快速發(fā)展，企業(yè)的競爭環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當然企業(yè)的經營風險意識不足，致使企業(yè)在風險管理方面還相當不足，企業(yè)抵御風險的能力也比較差。總體來看，經過改革開放后三十多年的發(fā)展，我國企業(yè)的改革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產權不清、責任不明、公司治理結構不完善等問題。其次，我國市場經濟的發(fā)展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應有

18、的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業(yè)的外部治理效果差、內部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時有發(fā)生。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即

19、通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協(xié)調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過，程，最后的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由于不同的利益相關者的

20、目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系。1、股東間的利益博弈關系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度

21、集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關系，即股東

22、將企業(yè)的經營管理權委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間的關系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)

23、，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。國際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務決策分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。國際本土化注重每個國家內的競爭，認為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。換句話說，每個國家的消費者需要和需求、行業(yè)狀況（如競爭者的數(shù)量和類型）、

24、政治法律結構和社會標準都各不相同。國際本土化為產品客戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠對每個市場的需求特性做出最準確的反應。由于注重本地客戶的需求，國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業(yè)務單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略，對于整個公司來說，國際本土化增加了不確定性。此外，國際本土化不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本，結果是，采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分散到各個國家的業(yè)務單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多，因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務的戰(zhàn)略，從全球化轉變?yōu)閲H本土化，取得了令人滿意的結果。索尼曾試圖將美國的娛樂

25、市場擴張到全球，但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場，正如大多數(shù)娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國家安置了制作設備，開設了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當成功。相反，索尼在中國的業(yè)務三年來一直在虧損，由此可見，這個方法是存在風險和不確定性的。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產品更趨于標準化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷

26、售標準化產品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應地，全球化戰(zhàn)略降低了風險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產品需要本土化，全球化對本地市場反應遲鈍，由于需要跨國協(xié)調戰(zhàn)略和業(yè)務決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調跨國協(xié)調合作，而這又需要中央集權和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰(zhàn)略。總部在英國的Aggreko公司通過租賃業(yè)務已成為世界電力設備供應的領導者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務并采用了全球化戰(zhàn)略，其設備運輸隊全球一體化，能將設備快速運

27、輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經營，所以公司也很難控制它們的行動。而應用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設計組裝設備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%。對競爭力的國內影響：比較優(yōu)勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施

28、和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優(yōu)勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應該轉化為競爭優(yōu)勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務。表1

29、31列出了幾種產品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優(yōu)勢。當最小最佳經營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業(yè)的比較優(yōu)勢。國內市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿易區(qū)

30、的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內環(huán)境也會對企業(yè)產生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎。日本汽車產業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢；而英國在許多產業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明

31、了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定，自動化生產得到了巨大的發(fā)展。2、相關產業(yè)和支持產業(yè)相對許多產

32、業(yè)來說，相關產業(yè)和支持產業(yè)的存在是一個關鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn)，國家競爭優(yōu)勢與產業(yè)群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業(yè)群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業(yè)群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創(chuàng)新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現(xiàn)與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業(yè)能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現(xiàn)平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕

33、車的樂趣有很大的關系。4、戰(zhàn)略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產業(yè)的戰(zhàn)略和結構。波特對國內企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業(yè)的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經營戰(zhàn)略與比較

34、優(yōu)勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創(chuàng)新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結構有

35、著密切關系。日本企業(yè)善于整合不同技術開發(fā)出新產品，在通過持續(xù)改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務管理技術和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關系。所以，在設計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的埃克森、可口可樂和通用公司，都是在各自產業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協(xié)調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四

36、個部分。由于環(huán)境變化的不可預測，在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額

37、的25%?？梢姡瑧?zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業(yè)和競爭環(huán)境

38、則是指企業(yè)所處的產業(yè)的競爭結構，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內部的溝通和了解，使管理者和

39、員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經營范圍和領域，以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內部資源和能力的分析后

40、，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將

41、戰(zhàn)略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)

42、調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略

43、方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司

44、市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調整起到了至關重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經營的企

45、業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源與能力分析的結果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發(fā)生于公

46、司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后，公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持，彼此協(xié)調，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，在某個特定的市場上

47、成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在

48、企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規(guī)模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略

49、彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經營目標才能實現(xiàn)，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術范疇。產業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領，實施產業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產業(yè)轉型升級和新興產業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產值突破500億元

50、；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產業(yè)轉型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級“十三五”期間，配合產業(yè)轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產業(yè)與新興產業(yè)雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數(shù)控設備生產等新興產業(yè)，為經濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業(yè)產值占工業(yè)總產值的比重達到30%以上。

51、市場規(guī)?；瘜W工業(yè)是我國國民經濟的重要支柱產業(yè)，經濟總量大，產業(yè)關聯(lián)度高，與經濟發(fā)展及各行各業(yè)密切相關，在我國工業(yè)經濟體系中占有重要地位。改革開放以來，我國化學工業(yè)發(fā)展取得了長足進步，基本滿足了經濟社會發(fā)展和國防科技工業(yè)建設的需要。“十二五”期間我國石化和化學工業(yè)繼續(xù)維持較快增長態(tài)勢，產值年均增長率9%，工業(yè)增加值年均增長9.4%，2015年行業(yè)實現(xiàn)主營業(yè)務收入11.8萬億元。我國化學工業(yè)在經歷了“十三五”政策及環(huán)保政策調整后，逐漸實現(xiàn)了化工行業(yè)的落后產能出清，深化了行業(yè)結構調整和體制改革。在化工品漲價刺激下游備貨需求、落后產能淘汰、金融去杠桿、環(huán)保監(jiān)管及新增產能門檻提升等多因素對供給端的限制情

52、況下，行業(yè)供需結構持續(xù)改善，行業(yè)收入持續(xù)保持較大規(guī)模，2019年度我國化工行業(yè)收入規(guī)模達11.4萬億元左右。隨著化工收入穩(wěn)步增長，歷年固定資產投資亦保持較大規(guī)模。自2013年起，我國化工行業(yè)固定資產年投資規(guī)模均維持在1.6萬億元以上，市場容量巨大。具體到煉油、化工專用生產設備制造業(yè)，2012-2019年，行業(yè)整體呈現(xiàn)先增后降再增的趨勢。2015年開始，隨著“十三五”規(guī)劃及環(huán)保政策調整，行業(yè)產量連續(xù)4年下降。2019年開始，行業(yè)出現(xiàn)回升，煉油、化工專用生產設備產量增長至127.09萬噸，同比增長6.01%。“十四五”期間，隨著2035年遠景目標綱要及石油和化學工業(yè)“十四五”發(fā)展指南的提出，行業(yè)預

53、計將迎來產業(yè)布局優(yōu)化和結構調整，行業(yè)將向綠色、低碳、數(shù)字化轉型，預計將迎來新的增長點。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能

54、也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司股東為依法持有公司股份的人。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。2、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。3、公司股東享有下列權

55、利：（1）依照其持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權，股東可向其他股東公開征集其合法享有的股東大會召集權、提案權、提名權、投票權等股東權利。（3）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、定期財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份

56、；（8）對法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的公司重大事項，享有知情權和參與權；（9）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。關于本條第一款第二項中股東的召集權，公司和控股股東應特別注意保護中小投資者享有的股東大會召集請求權。對于投資者提議要求召開股東大會的書面提案，公司董事會應依據(jù)法律、法規(guī)和公司章程決定是否召開股東大會，不得無故拖延或阻撓。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。5、股東有權按照法律、行政法規(guī)的規(guī)定，通過民事訴訟或其他法律手段保護其合法權利。公司股東大會、董事

57、會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或

58、者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第三款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。6、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）在股東權征集過程中，不得出售或變相出售股東權利；（5）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位

59、和股東有限責任損害公司債權人的利益；（6）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。7、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。8、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東及實際控制人不得利用關聯(lián)交易、利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和公司其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和公司其他股東的利益。公司的控股股東在行使表決

60、權時，不得作出有損于公司和其他股東合法權益的決定?？毓晒蓶|對公司董事、監(jiān)事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的條件和程序。控股股東提名的董事、監(jiān)事候選人應當具備相關專業(yè)知識和決策、監(jiān)督能力。控股股東不得對股東大會有關人事選舉決議和董事會有關人事聘任決議履行任何批準手續(xù)；不得越過股東大會、董事會任免公司的高級管理人員。控股股東與公司應實行人員、資產、財務分開，機構、業(yè)務獨立，各自獨立核算、獨立承擔責任和風險。公司的總裁人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務?？毓晒蓶|的高級管理人員兼任公司董事的，應保證有足夠的時間和精力承擔公司的工作?？毓?/p>