組織能力再造

1、組織能力再造管理大師德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥， 便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成 一條最短的指揮鏈。”當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就要警惕“成功綜合癥”，警惕“大 企業(yè)病”，通過自我變革再造組織能力，以保持組織如創(chuàng)業(yè)期般的斗志與對用戶 需求的敏感、快速創(chuàng)新、靈活反應(yīng)。1、緊扣經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際需要，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)承載著企業(yè)不同時(shí)期的目標(biāo)和項(xiàng)目例如蓋高樓大廈，例如建造橋墩 子，都需要混凝土來澆筑，混凝土的墩子承載著橋梁，混凝土的柱子承載著高樓 大廈，混凝土的結(jié)構(gòu)和比例就顯得尤為重要。隨著維尚由傳統(tǒng)制造到智能制造的 轉(zhuǎn)型升級，業(yè)務(wù)迅速

2、發(fā)展壯大，對人才的需求與日俱增，多年來通過“內(nèi)部培養(yǎng)、 外部引進(jìn)”的方式，不斷培養(yǎng)、吸納人才，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，逐步完善、優(yōu)化 人才結(jié)構(gòu)，助推企業(yè)60%的高速增長。產(chǎn)業(yè)工人招聘：全面推進(jìn)“定崗定編+訂單趨勢動(dòng)態(tài)用工”策略，以“控編 制、精組織、降成本、提效益”為宗旨，多渠道的方式解決產(chǎn)業(yè)工人招聘問題， 優(yōu)化一線隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)?！叭肆Y(jié)構(gòu)分析”：盤點(diǎn)部門人員的職種、學(xué)歷、年齡、性別、入職年限、 工作年限、地域分析結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)分解到各部門的績效目標(biāo)，得出合理的人才配比及需求預(yù)測，為后續(xù)人才引進(jìn)提供方向。同時(shí)盤點(diǎn)公司干部群體的 來源，優(yōu)化“內(nèi)部培養(yǎng)、空降兵以及后備干部”的比例結(jié)構(gòu)，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，達(dá)

3、 到人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化引領(lǐng)企業(yè)組織優(yōu)化升級，確保組織生態(tài)的穩(wěn)健發(fā)展。人才結(jié)構(gòu)分析模型：通過系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)來建立的，對企業(yè)未來人才需求狀況進(jìn)行預(yù)測，結(jié)合歷史前 端銷售訂單需求增長對組織內(nèi)人才結(jié)構(gòu)三維度（學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)）變化進(jìn) 行梯度整合。從模型中確定人才需求總數(shù)后，根據(jù)現(xiàn)有的人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解， 對人才進(jìn)行畫像模擬，根據(jù)相關(guān)研究，團(tuán)隊(duì)個(gè)人維度中年齡結(jié)構(gòu)、性別比重、專 業(yè)背景、工作經(jīng)驗(yàn)等一定程度與組織績效存在一定相關(guān)性。而參考組織文化模型 的特殊性，引入高端人才促進(jìn)人才激活。2、柔性化的組織變革 激活組織在商業(yè)社會(huì)，諸如諾基亞等曾經(jīng)的“巨無霸”相繼成為歷史，組織的自我變 革變得尤為重要。有的企業(yè)通過

4、自我變革，從破產(chǎn)的邊緣起死回生。比如上世紀(jì) 80年代，公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的官僚氣息，公司異常臃腫，腐敗叢生，應(yīng)對市場決 策緩慢，差點(diǎn)讓通用電氣走向了破產(chǎn)。為了應(yīng)對激烈的市場競爭，杰克韋爾奇上 任后，就不斷對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由金字塔管理調(diào)整為扁平化管理：原來 多達(dá)26個(gè)層級的管理結(jié)構(gòu)，削減為6個(gè)層級，1/4的管理人員被裁減，60多個(gè) 業(yè)務(wù)層次組合為12個(gè)業(yè)務(wù)部。企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。國內(nèi) 很多大中型企業(yè)，如順豐、華為也會(huì)在市場的需求下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的自身情況， 進(jìn)行自我變革，實(shí)現(xiàn)了新的增長。在接下來，我將會(huì)以佛山某上市企業(yè)（下文稱W公司）為例，進(jìn)行相關(guān)的 闡述。作為一家“客戶需

5、要什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么”的C2B模式典型，W公司柔性 化制造的背后，是極其柔性化的組織。他們認(rèn)為，企業(yè)與人都在發(fā)生變化。人在 組織當(dāng)中有不同的生命周期，其生命特征與能力、意愿之間形成的拋物線，如果 組織無視這些具體的需求，就很難時(shí)刻發(fā)揮人才價(jià)值的最大化。再就是是組織的 變化。組織由創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入發(fā)展期，將面臨“船大很難往前走”、中層臃腫、抗風(fēng) 險(xiǎn)壓力巨大、消費(fèi)者需求等種種的變化，商業(yè)社會(huì)中不少大型企業(yè)可謂是“一夜 倒塌”，就是無法迅速治理“大企業(yè)病”。正是由于時(shí)刻的自覺與危機(jī)感，W公司的人力資源將“組織的變革與治理”作為重要的課題去攻克。組織管控模式：集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)沒有最好的管控模式，只有最合適的

6、管控模式。W公司11年的發(fā)展歷程， 不斷根據(jù)環(huán)境和自身變化，雖“謹(jǐn)小慎微”，但總算一步步摸索出了一條合適自 己的分權(quán)之道。初創(chuàng)期一一高度集權(quán)的線性管理模式2006年，正處于初創(chuàng)期的W公司，員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一， 產(chǎn)品品類也比較其中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，但自身存在的資本非常脆弱，一不留 神，小問題就會(huì)變成了企業(yè)發(fā)展的危機(jī)。這個(gè)時(shí)期的W公司采取的事高度集權(quán)制， 經(jīng)營與決策權(quán)的統(tǒng)一，讓公司相關(guān)的指令、政策能夠更加容易的進(jìn)行上傳下達(dá)與 貫徹執(zhí)行。然而，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，原先那種只顧經(jīng)營的隨意粗放的管理模式已 經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展的需要，員工的散漫與公司發(fā)展的矛盾凸顯，改革勢在必行。否則 這種病

7、態(tài)將會(huì)在下一個(gè)階段阻礙企業(yè)發(fā)展。因此，W公司便開始了從家庭作坊 走向現(xiàn)代小工廠的第一次變革:在作坊里，普及現(xiàn)代企業(yè)的管理制度、軟性文化， 使人才與這家具有互聯(lián)網(wǎng)基因的家具企業(yè)絕配。從植入學(xué)習(xí)文化著手，組建內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，組織精英班組培訓(xùn)，創(chuàng)辦報(bào)紙， 營造學(xué)習(xí)成長、軟性文化氛圍的同時(shí)出臺(tái)硬性制度，頒布相關(guān)員工道德行為規(guī)范 的州工作管理制度、W道德行為規(guī)范相繼頒布，但是，在早期這些制度的 執(zhí)行完全依靠“引導(dǎo)”，通過領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督與影響，才能得到徹底的貫徹與執(zhí)行?！?009年，員工打卡不排隊(duì)，后來，我與各部門負(fù)責(zé)人一起盯在打卡的地 方，才讓員工逐步有了打卡的意識(shí)，習(xí)慣，以前各地的人員很集中，打架、集體 罷

8、工很多，到2010年人才結(jié)構(gòu)的梳理完畢后，這種情況才慢慢減少?！敝贫鹊慕?、氛圍的營造，文化建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施慢慢鋪就。2011年，公司 首推感動(dòng)人物，梳理先進(jìn)人物標(biāo)桿，互助福利基金也在不被理解中慢慢建立起來，形成了一種濃厚的“家文化”氛圍。小工廠-現(xiàn)代工廠時(shí)期企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理上的壓力越來越大，由于缺少系統(tǒng)性，工作上往往顧 此失彼，矛盾此起彼伏。小作坊時(shí)期，高度集權(quán)的直線式管理模式已經(jīng)不能夠適 應(yīng)公司的發(fā)展，因而起了建立分權(quán)制度，最大化的發(fā)揮基層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造 性，把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，而總經(jīng)理只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大 問題的決策權(quán)。這樣就要求企業(yè)內(nèi)部管理的高度計(jì)劃性和專業(yè)性，

9、然而伴隨著這 種專業(yè)化管理，公司內(nèi)部就催生了專門的職能部門，如：工藝中心、生產(chǎn)計(jì)劃部、 總經(jīng)辦等等部門，來分解領(lǐng)導(dǎo)的部分工作，在這種管理模式的引導(dǎo)下，企業(yè)的規(guī) 模又在不斷的擴(kuò)大，因而就演變成了今天這種混合式的組織架構(gòu)模式。解決高度集權(quán)問題，建立分權(quán)制度，改變組織模式是變革的第一步。建立起規(guī)范的會(huì)議模式一一“早會(huì)+班會(huì)+管理研討會(huì)+成長會(huì)+質(zhì)詢會(huì)”模式， 通過這樣一種會(huì)議模式，做到“日事日清”，形成一種競賽文化氛圍，讓大家承 擔(dān)起更多的工作與責(zé)任。建立起完善的規(guī)章制度，讓大家做到“有章可循，有法可依”，同時(shí)還建立 ISO9001體系，設(shè)置企業(yè)管理組，為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提供質(zhì)量保證，通過正確的 決策

10、、高效的流程、標(biāo)準(zhǔn)的操作、可控的過程，確保工作的有效實(shí)施，為企業(yè)創(chuàng) 造良好社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。分權(quán)制度建立，制度體系的搭建，實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，通過流程制度來實(shí)行監(jiān)督 與管理，克服了中央集權(quán)的效率低下。現(xiàn)代工廠一一智能制造典范時(shí)期W公司作為工業(yè)4.0的示范單位，以打造工業(yè)4.0樣板為目標(biāo)，以需求驅(qū)動(dòng) 生產(chǎn)和服務(wù)，在國內(nèi)創(chuàng)新性地提出數(shù)碼化定制概念，第一個(gè)創(chuàng)立“全球第二代整 體衣柜”，第一個(gè)提出“先定家具后裝修”，第一個(gè)實(shí)現(xiàn)“全屋家私數(shù)碼定制”。正是這種智能制造的快速推進(jìn)帶來了對人才的巨大需求，一些傳統(tǒng)崗位在生 產(chǎn)中的作用逐漸弱化，甚至消失。智能制造實(shí)現(xiàn)了制造工藝仿真優(yōu)化、制造過程 數(shù)字化控制、狀態(tài)信息

11、實(shí)時(shí)監(jiān)測，企業(yè)“熟練工種”將減少，人將更多地從事產(chǎn) 品設(shè)計(jì)、工藝優(yōu)化、生產(chǎn)系統(tǒng)管理等工作。在維尚，流程改造每天都在進(jìn)行，工 序拆分、整合再平常不過，因而工種并不是一成不變的，比如前幾年有大量的“修 色”工，后來通過“免修色”流程改造，修色工人的數(shù)量慢慢減少，甚至?xí)?消失。組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張、裂變，給組織的運(yùn)營提出了很大的挑戰(zhàn)，從一廠到二 廠、三廠、五廠從傳統(tǒng)制造到大規(guī)模定制、智能制造，這些都對組織布局與 設(shè)計(jì)提出了很大的挑戰(zhàn)。在實(shí)現(xiàn)智能制造這一階段，W公司重點(diǎn)以組織人才的培 養(yǎng)、組織管理模式的創(chuàng)新、生態(tài)圈的建立為變革發(fā)力點(diǎn)，著重打造具有維尚特色 的智能制造典范。“借力”業(yè)務(wù)部門，讓各部門自主管理好人員，“把業(yè)務(wù)培養(yǎng)成 相對專業(yè)的HR”。創(chuàng)新組織模式，在各部門設(shè)立綜合辦。這個(gè)部門將人力資源部 與業(yè)務(wù)部門巧妙的聯(lián)合起來，在及時(shí)發(fā)現(xiàn)