企業(yè)總體戰(zhàn)略

1、第七章企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一概念企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。二穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因三穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（一）無變化戰(zhàn)略（二）維持利潤戰(zhàn)略（三）暫停戰(zhàn)略（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略-概念使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。二發(fā)展型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因1特征（講義321頁）2采用發(fā)展戰(zhàn)略的原因3如何提高成功率降低失敗率三發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型（表7-1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略1市場滲透1后向一體化1同心多樣化2產(chǎn)品發(fā)展

2、2前向一體化2水平多樣化3市場發(fā)展3水平一體化3復(fù)合多樣化4專業(yè)化集中（一）密集型發(fā)展戰(zhàn)略1市場滲透針對企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場額。2產(chǎn)品發(fā)展針對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。3市場發(fā)展將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。4專業(yè)化集中針對市場潛力所在，使企業(yè)現(xiàn)在集中生產(chǎn)經(jīng)營的某一類產(chǎn)品的銷售額和市場份額快速增長?？晒┻x擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略孤盤點(diǎn)且玄萬ll族入言么汁千.664比市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司銷售額圖7-1縮小缺口的發(fā)展戰(zhàn)略（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略1、后向一體化發(fā)展獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。2

3、、前向一體化發(fā)展企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。3、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費(fèi)用：指市場交易中的尋找交易對象、簽約交易合同、監(jiān)督合同的履行、保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價。節(jié)約交易費(fèi)用是實(shí)行縱向一體化的一個重要動機(jī)。資產(chǎn)專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產(chǎn)。市場購買41k加白一侏圖7-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系圖M交易費(fèi)用K資產(chǎn)專用性B管理費(fèi)用C實(shí)行一體化后的費(fèi)用和市場購買價之間的差異4、水平一體化發(fā)展獲得生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的競爭者的所有權(quán)和或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。5、一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析（1）縱向一體化戰(zhàn)略利益分析一體化的經(jīng)濟(jì)性開

4、拓技術(shù)帶來戰(zhàn)略利益確保供給和需求抵消議價實(shí)力與投入成本扭曲差異化能力提高進(jìn)入和移動壁壘進(jìn)入高回報產(chǎn)業(yè)防止被封阻（2）縱向一體化戰(zhàn)略成本分析克服移動壁壘的成本增加經(jīng)營杠桿降低改換伙伴的靈活性提高的全面限出壁壘資本投資需求封阻獲得上、下游研發(fā)及技能支持的通道難以保持平衡弱化激勵不同的管理要求（3）水平一體化的戰(zhàn)略利益分析規(guī)模經(jīng)濟(jì)性減少競爭對手能迅速擴(kuò)張企業(yè)能力（4）水平一體化的成本分析管理成本政府法規(guī)限制（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略1、具體形式（1）同心型多樣化發(fā)展增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。（2）水平型多樣化發(fā)展為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)（3）復(fù)合型多樣化發(fā)展增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)

5、品或服務(wù)2、多樣化戰(zhàn)略的邊際效應(yīng)分析理創(chuàng)新的效應(yīng)注:MVA：邊際附加值MBC：邊際管理成本3、多樣化戰(zhàn)略的利益、成本分析（1）利益分析協(xié)同效應(yīng)（管理協(xié)同、營銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同）分散風(fēng)險增強(qiáng)市場力量形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場的效益有利于企業(yè)的繼續(xù)成長（2）成本分析管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘分散企業(yè)資源第三節(jié)公司發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式一、公司內(nèi)部發(fā)展依靠自身得人力、財力和物力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略二、購并指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。排名購并雙方名稱行業(yè)總額（億美元）1埃克森公司/美孚公石油/天然

6、863.55表7-21998年世界十大購并案J氣2旅行者集團(tuán)/花旗集團(tuán)保險/銀行725.583SBC通訊公司/亞美達(dá)克通訊公司電信723.574貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信708.745美國電報電話公司/英國電信公司電信/電視682806國民銀行/美洲銀行銀行616.337英國石油公司/美國石油公司石油/天然氣543.338戴姆勒-奔馳/克來斯勒公司汽車395.139美國家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥化工391.3510西北銀行公司銀行343.52（一）企業(yè)購并的類型1、從行業(yè)角度劃分橫向購并縱向購并混合購并2、從購并動機(jī)劃分善意購并惡意購并3、從購并的具體方法劃分聯(lián)合統(tǒng)(Consoli

7、dation)控股經(jīng)營(Holding)收買和兼并(Acquisition)企業(yè)購并的動因1、企業(yè)發(fā)展的動機(jī)購并可以節(jié)省時間購并可以實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和降低多樣化經(jīng)營風(fēng)險購并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展2、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營協(xié)同財務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同3、加強(qiáng)對市場的控制能力4、獲取價值被低估的公司5、避稅(三)企業(yè)購并的實(shí)施1、對目標(biāo)企業(yè)的分析產(chǎn)業(yè)分析（總體狀況、結(jié)構(gòu)狀況、戰(zhàn)略集團(tuán)狀況）法律分析（公司組織章程、財產(chǎn)清冊、對外書面合同、公司債務(wù)、訴訟案件）經(jīng)營分析（運(yùn)營狀況、管理狀況、重要資源）財務(wù)分析（資產(chǎn)、負(fù)債、稅款）2、目標(biāo)公司價值評估（1）凈值法：指利用公司凈資產(chǎn)的價值作為目標(biāo)公司的價值。（

8、2）市場比較法：是以公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標(biāo)準(zhǔn)來估算目標(biāo)公司的價值。（3）凈現(xiàn)值法：是預(yù)計目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目標(biāo)公司的價值。3、資金籌措（1）籌資成本分析（2）籌資方式的選擇內(nèi)部籌資借款發(fā)行債券優(yōu)先股融資可轉(zhuǎn)換證券融資購股權(quán)證融資4、購并后整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織人事整合文化整合（四）購并的十項(xiàng)指導(dǎo)原則1、精確確定并詳細(xì)說明購并的目標(biāo)2、明確闡述合并對雙方的股東帶來的利益3、保證被購并的管理部門能勝任其工作或經(jīng)過訓(xùn)練后能變得勝任。4、努力保證本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的資源相互適合或匹配，以達(dá)到協(xié)同效果。5、讓本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)雙方的主要業(yè)

9、務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都參與合并的全過程。6、明確確定合并企業(yè)的業(yè)務(wù)（企業(yè)宗旨）7、明確本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)各自的優(yōu)勢、弱點(diǎn)和其他影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。8、通過預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并及時與目標(biāo)公司討論來創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。9、謹(jǐn)慎行事，避免不順利的開端、輕率的舉動和粗心的情感流露。10、對新合并過來的公司實(shí)施較少的控制，以同化之，維持位。（五）企業(yè)購并應(yīng)注意的問題1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)公司2、購并前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查和評估3、從自身的實(shí)力出發(fā)4、重視購并后的整合三、合資經(jīng)營并且在可能條件下，改善新合并公司管理隊(duì)伍的地（一）合資的動機(jī)1、資源動機(jī)資本、實(shí)物資源、技術(shù)和專利、管理技巧2市場動機(jī)擴(kuò)展?fàn)I銷能力克服進(jìn)

10、入市場的阻力轉(zhuǎn)移已經(jīng)成熟或衰退的產(chǎn)品樹立起防止新企業(yè)進(jìn)入的屏障風(fēng)險動機(jī)（二）合資企業(yè)的組成形式1、前向一體化形式m八mm/x=14次八圖7-5前向一體化合資企業(yè)2、后向一體化形式厶次人m/xmm/x=1圖7-6后向一體化合資企業(yè)3、買回方式m/xmm/xm圖7-7買回形式的合資企業(yè)4、多階段形式m/xm圖7-8多階段形式合資企業(yè)（三）合資伙伴的選擇1、合作伙伴的合資動機(jī)2、合資雙方的相互信任程度3、合資企業(yè)主要活動與各方的一體化程度4、合資各方文化差異5、合資各方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場地位（四）合資企業(yè)得虧損分析第四節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、概念和特征緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮2018

11、16141和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。二、類型1、轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略2、放棄部分分部的戰(zhàn)略3、納入優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略4、清償戰(zhàn)略三、優(yōu)缺點(diǎn)第五節(jié)混合型戰(zhàn)略（略）第六節(jié)戰(zhàn)略選擇的方法與影響因素戰(zhàn)略分析和選擇方法（一）波士頓矩陣分析法口口冃0o0oC0)Oo1CAoTC1A士口VrF擊4乙4Xrl：圖7-9波士頓矩陣說明:1、業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標(biāo)。2、劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定。3、圖中的每個圓圈代表一個經(jīng)營單位（或產(chǎn)品），圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。對每個經(jīng)營單位的二因素進(jìn)行分析，即可把它繪入圖中的某個象限。-5-O31o3orl-T

12、iVH、I4o1o輸家（二）通用電氣公司的經(jīng)營計劃方格中產(chǎn)業(yè)吸引ra廠卜T/rC單位實(shí)力（競爭地位）圖7-10通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格說明：1、由于兩個因素都采用加權(quán)的五級計分制來評分，所以劃分高、中、底檔的界限使用1、3、5o2、圖中每個圓圈代表一個經(jīng)營單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。3、每個圓圈中的陰影扇形面表示該單位的市場份額經(jīng)營單位的競爭不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位弱中圖7-11荷蘭皇家殼牌石油集團(tuán)政策指導(dǎo)矩陣（三）霍福爾的產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣競爭地位強(qiáng)中弱廠AO3oyO（m出二成熟衰退

13、圖7-12霍福爾的產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣說明：1、圖中的競爭地位分為強(qiáng)、中、弱三檔，產(chǎn)品/市場發(fā)展階段實(shí)際就是產(chǎn)品壽命周期。2、圖中每個圓圈代表一個經(jīng)營單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占有企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。3、每個圓圈屮的陰影扇形表示該單位的市場份額。競爭地位強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱強(qiáng)產(chǎn)品、市場發(fā)展Cm出上t：嚴(yán)址出帥Jr：:曰偎產(chǎn)品壽命周期的衡平圖7-13三種典型的產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣_地位強(qiáng)弱建立市場份額建立市場份額發(fā)展（成長）市場集中增加市場份額市場集中或抽資、清算維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算放棄市場集中、抽資或消減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄X出上七產(chǎn)刃乙J出削T圖7-14產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣的運(yùn)用(四)湯姆

14、森(AThompson)和斯特克蘭(AJStrickland)方法。市場增長迅速1、重新規(guī)劃1:1、集中經(jīng)營集中現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品或服競爭地位1、抽資轉(zhuǎn)向1、同心多樣化囹7-102、多樣化二、戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的影響因素企業(yè)過去的戰(zhàn)略管理者對風(fēng)險的態(tài)度企業(yè)對外部壞境的依賴性企業(yè)文化與內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系時期性競爭者反映三、戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的誤區(qū)盲目跟隨他人過度分散投資領(lǐng)域排斥緊縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性第八章經(jīng)營單位戰(zhàn)略第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。二成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件三成本領(lǐng)先戰(zhàn)

15、略的優(yōu)缺點(diǎn)四實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的案例研究第二節(jié)差異化戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵是將企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。二差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件三差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四實(shí)施差異化戰(zhàn)略的案例研究第三節(jié)集中化戰(zhàn)略一集中化戰(zhàn)略的內(nèi)涵指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。戰(zhàn)略優(yōu)勢圖8-1三種一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系卄被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略圍細(xì)分市戰(zhàn)略目標(biāo)集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件三、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四、實(shí)施集中化戰(zhàn)略的案例分析既成本領(lǐng)先又差別化戰(zhàn)略三種競爭戰(zhàn)略比較及進(jìn)退維谷分析第四節(jié)第五節(jié)三種競爭戰(zhàn)略比較表81三種

16、競爭戰(zhàn)略比較通常需要的基本技能和資源基本組織需求持續(xù)的資本投資和良好的融資能力結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任工藝加工技能以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵對工人嚴(yán)格監(jiān)督嚴(yán)格的成本控制所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造經(jīng)常、詳細(xì)的控制報告低成本的分銷系統(tǒng)強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作產(chǎn)品加工重視主觀評價和激勵而不是定量指標(biāo)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)基本戰(zhàn)略對創(chuàng)造性的鑒別能力有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)呈或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合得到銷售渠道的高度合作集中化戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，有上述各項(xiàng)組合

17、構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，有上述各項(xiàng)組合構(gòu)成差異化程度低k低伊甸園優(yōu)勢地帶優(yōu)競爭區(qū)域/勢/危地險區(qū)域/帶7涎谷圖82海爾模型二、進(jìn)退維谷八疋A部分B部分C部分集中進(jìn)退維谷亠投資己收-XZ.率注：3競爭戰(zhàn)略、市場占侖率與盈利性的關(guān)系市場解0營業(yè)收益胡資本和長期負(fù)債總額之比策六節(jié)不同產(chǎn)業(yè)環(huán)兪中的戰(zhàn)略選擇_分散型產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇收益率為企業(yè)新興產(chǎn)業(yè)屮的戰(zhàn)略選擇三、成熟產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇四、衰退產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇第七節(jié)不同競爭地位的戰(zhàn)略選擇一、市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大市場需求總量發(fā)現(xiàn)新用戶開辟新用途增加使用量（二）保護(hù)市場占有率進(jìn)攻是最好的防御六種防御戰(zhàn)略陣地防御側(cè)翼防御以攻為守4.反擊防御運(yùn)動防御收縮防御（

18、三）提高市場占有率引起反壟斷活動的可能性為提高市場占有率所付出的成本爭奪市場占有率時所采用的市場營銷組合戰(zhàn)略二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象攻擊市場主導(dǎo)者攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者攻擊地方性小企業(yè)（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻三、市場跟隨者戰(zhàn)略（一）市場跟隨與模仿（二）市場跟隨者的特點(diǎn)（三）市場跟隨者戰(zhàn)略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略（一）市場補(bǔ)缺者的含義與特征市場補(bǔ)缺者的含義補(bǔ)缺基點(diǎn)的特征（二）市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略補(bǔ)缺基點(diǎn)的選擇專業(yè)化市場營銷（三）市場補(bǔ)缺者的任務(wù)創(chuàng)造補(bǔ)缺市場擴(kuò)大補(bǔ)缺市場保護(hù)補(bǔ)缺市場第八節(jié)戰(zhàn)略的檢驗(yàn)和評價一、戰(zhàn)略檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略同目標(biāo)、

19、方針之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同企業(yè)內(nèi)部資源、能力之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略規(guī)劃同戰(zhàn)略實(shí)施之間的協(xié)調(diào)一致二、戰(zhàn)略的定性評價法目標(biāo)一致性檢驗(yàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)?zāi)芰z驗(yàn)運(yùn)用性能檢驗(yàn)三戰(zhàn)略的定量評價法表82戰(zhàn)略選擇模式戰(zhàn)內(nèi)部的一致性外部短期長期市場投資可加略的回報回報能力行性權(quán)致性得5413545分合計家用個人計4252395231420106算機(jī)0052軟件開發(fā)525241525242012250250擴(kuò)張/零售423139523131593商店0252管理咨詢3152265231210885052計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)524141525252512356250通信衛(wèi)星21411352283157706

20、5第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的重要性戰(zhàn)略制定好壞成功搖擺艱難失敗好戰(zhàn)略實(shí)施圖91戰(zhàn)略制定與實(shí)施的不同搭配效果二戰(zhàn)略實(shí)施的工作內(nèi)容1根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的要求，建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的要求和調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，重新安排人員，特別是執(zhí)行戰(zhàn)略的主要負(fù)責(zé)者。3要求各職能系統(tǒng)按照公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的要求,分別制定其職能性戰(zhàn)略4將各項(xiàng)目標(biāo)和戰(zhàn)略落實(shí)到計劃或預(yù)算中，合理進(jìn)行資源配置，并組織計劃或預(yù)算的執(zhí)行。5制定具體的政策，作為實(shí)施戰(zhàn)略的工具，用具體政策來指導(dǎo)各部門、各單位的工作。6作好對員工執(zhí)行戰(zhàn)略的宣傳、鼓動、教育工作，完善企業(yè)文化，用以指導(dǎo)和規(guī)范員工行為。7健全激勵制度和

21、紀(jì)律制度，形成良好的激勵機(jī)制和約朿機(jī)制8建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施和預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。9在實(shí)施戰(zhàn)略的全過程加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)工作。三組織結(jié)構(gòu)的建立和調(diào)整管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與所擬訂實(shí)施的戰(zhàn)略保持一致時，該項(xiàng)戰(zhàn)略才可能順利實(shí)施。例：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)包裝商設(shè)計單位公司總部制造商廣告、促銷代理商圖92網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)四、人事安排與戰(zhàn)略人事安排也需跟隨戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的主要領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)、性格修養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)同戰(zhàn)略相適應(yīng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的類型：動態(tài)產(chǎn)業(yè)的專家分析型經(jīng)營組合管理者謹(jǐn)慎型利潤計劃者轉(zhuǎn)向?qū)＜衣殬I(yè)的清算專家五、組織文化與戰(zhàn)略組織文化也要跟隨戰(zhàn)略，組織文化須和

22、戰(zhàn)略相適應(yīng)。六、激勵和約朿物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合個人激勵同群體激勵相結(jié)合注意激勵的及時性、可獲得性、公開性在重視激勵的同時加強(qiáng)員工的約束，形成良好的激勵機(jī)制和約朿機(jī)制七、通過計劃（預(yù)算）落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃圖9-3某公司的分級日標(biāo)標(biāo)人事年度日標(biāo)今年開發(fā)兩種可以暢銷的產(chǎn)品今年將生產(chǎn)效率提高3辛$今年增加40名銷售人員在6個月內(nèi)得到長期資金40萬元今年將缺勤率由10%降至5%采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制廣告、促銷、調(diào)査、公關(guān)審計、會計、投資、收款、流動資金1996年1997年1998年分部I收入1.01.4001.960分部II收入0.50.7000.980分部III收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表9-1某公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬元）表9-2不同層級的政策八、制定具體政策作為實(shí)施戰(zhàn)略的工具，用具體政策指導(dǎo)各部門、各單位的工作。公司戰(zhàn)略：收購幾家連鎖店，以實(shí)現(xiàn)公司銷售增長和盈利目標(biāo)。支持性政策：1、“所有商店的營業(yè)時間都是周一至周六的早8點(diǎn)至晚8點(diǎn)。”（如果商店目前每周僅營業(yè)40小時，這一政策將增加零售額。）2、“每個商店都必須上交月控制數(shù)據(jù)報告?！保ㄟ@一政策可以降低銷售費(fèi)用比率。）3、“所有商店都必須按