東灘煤礦部場化建設(shè)經(jīng)驗交流材料

1、東灘煤礦部市場化建設(shè)經(jīng)驗交流材料尊敬的李總，尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：下午好!我簡要匯報一下我礦內(nèi)部市場化建設(shè)工作情況。一、創(chuàng)新思路舉措，高標(biāo)準(zhǔn)開展內(nèi)部市場化建設(shè)今年以來，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們把內(nèi)部市場化建 設(shè)作為支撐公司逆勢闖關(guān)的效益工程，作為建設(shè)“四個示范 礦井”的主要內(nèi)容，在起步晚、基礎(chǔ)弱、時間緊的情況下， 強化“五個到位:利用5個多月的時間，構(gòu)建了體系配套、 機制科學(xué)、硬件一流的內(nèi)部市場化架構(gòu)，初步形成以“鏈?zhǔn)?模式為主的內(nèi)部市場化結(jié)算體系，被集團(tuán)公司確定為六家深 化提升重點推進(jìn)單位之一。 一是組織領(lǐng)導(dǎo)到位。 面對“補課” 和“追趕”的雙重壓力、“示范”與“創(chuàng)新”的雙重任務(wù)，我們把內(nèi)部市場化

2、建設(shè)作為一把手工程，礦主要領(lǐng)導(dǎo)與分管 礦領(lǐng)導(dǎo)和副總一對一進(jìn)行安排布置；分專業(yè)聽取基層單位專 題匯報，深入現(xiàn)場調(diào)研指導(dǎo)，監(jiān)督整改推進(jìn)過程中的問題。相繼召開啟動動員會、深化提升推進(jìn)會，總結(jié)工作經(jīng)驗和做 法，安排部署50項重點任務(wù)，通報嘉獎11個重點推進(jìn)單位， 營造了比學(xué)趕超抓推進(jìn)、 抓提升的濃厚氛圍 同步健全內(nèi)部市 場化組織機構(gòu)，抽調(diào)一批文化素質(zhì)高、實踐能力強的骨干人 員投入到內(nèi)部市場建設(shè)；形成了目標(biāo)同向、責(zé)任同擔(dān)、執(zhí)行 同步的良好局面.二是目標(biāo)明確到位。我們把推進(jìn)內(nèi)部市場化 建設(shè)定位為：“企業(yè)管理的革命性變革，管理創(chuàng)效應(yīng)對危機 的關(guān)鍵舉措”。按照公司深化提升重點推進(jìn)要求，形成“12396 ”運作

3、架構(gòu)，明確以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制為核心，以流程 再造為手段，以崗位貨幣化為目標(biāo)，以二季度全面推開為時間 節(jié)點，建立層次明晰、交易順暢、運行高效、全面覆蓋的內(nèi) 部市場運行體系，爭當(dāng)集團(tuán)公司內(nèi)部市場化建設(shè)的排頭兵 三是宣傳培訓(xùn)到位.懸桂市場化標(biāo)語牌版，持續(xù)宣貫市場化管 理理念；在報紙、電視、網(wǎng)站、廣播“四媒體”設(shè)立專刊專 欄，動態(tài)發(fā)布工作任務(wù)、通報進(jìn)展情況和各類問題，增強了 各級市場主體的壓力感和使命感。利用黨委中心組專題授課 的方式，組織副總及以上礦領(lǐng)導(dǎo)深入學(xué)習(xí)市場化管理的基本 知識、建設(shè)流程和運行機制.分管礦領(lǐng)導(dǎo)和副總每周通報各單 位內(nèi)部市場建設(shè)情況，有針對性進(jìn)行糾偏，明晰工作重點和難 點。專題培訓(xùn)基

4、層單位負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)人員，熟練掌握方法和 步驟。四是典型帶動到位。 在推進(jìn)過程中，按照試點推進(jìn)、 規(guī)范提升的思路抓落實.井下選取綜采一區(qū)、 掘進(jìn)二區(qū)、運搬 工區(qū)、運轉(zhuǎn)工區(qū)、皮帶工區(qū)、通防工區(qū)6個單位，實行上道工 序為下道工序“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)算，實現(xiàn)了班清班結(jié)、日清日結(jié)。地面選取生產(chǎn)服務(wù)中心、修繕中心、物業(yè)管理中心、黨委工 作科、綜合辦公室5個單位，依靠市場機制促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和 工作效率提高。運行初期，針對制定市場價格存在偏差的實 際，建立價格調(diào)整機制，確保職工收入分配科學(xué)合理.五是政 策激勵到位.建立周調(diào)度、月通報、季考核和單位負(fù)責(zé)人匯報 制度，實施“三個嘉獎、三個末位”激勵機制：嘉獎先進(jìn)單 位、嘉獎先

5、進(jìn)單位負(fù)責(zé)人、 嘉獎先進(jìn)個人；對行動遲緩?fù)瓴怀?任務(wù)的單位，給予分管礦領(lǐng)導(dǎo)年薪兌現(xiàn)末位、單位主要領(lǐng)導(dǎo)工資收入末位、單位績效考核列為末位，取消本年度評先資 格;形成了分管領(lǐng)導(dǎo)主抓、職能部門協(xié)調(diào)抓、責(zé)任單位具體抓、 干部職工參與抓的工作格局.選煤廠在抓好技改的同時，按生產(chǎn)節(jié)點和產(chǎn)品種類設(shè)置原煤輸送、重介精煤生產(chǎn)、重介砂石等18個結(jié)算點，制定工序單價22342項，材料單價10263 項，形成了市場化鏈?zhǔn)浇Y(jié)算流程體系。二、注重軟硬件建設(shè)，奠定內(nèi)部市場化運行堅實基礎(chǔ)（一）強化硬件建設(shè)。 重點抓了結(jié)算中心和區(qū)務(wù)服務(wù)中 心建設(shè)、計量體系完善兩個方面的工作。一是高標(biāo)準(zhǔn)建成1個內(nèi)部市場結(jié)算中心和3個區(qū)務(wù)服務(wù)中心

6、.設(shè)備、人員全部到 位（共10人），從5月1日起開始試運行，滿足了全礦結(jié)算 服務(wù)需求.目前，已制定區(qū)務(wù)服務(wù)中心核算員、物流配送員、 超市管理員的市場工資結(jié)算方案，以上“三員”工資全部由 被服務(wù)單位根據(jù)服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量結(jié)算支付。二是分兩批完善計量體系建設(shè)。第一批 購置風(fēng)表26塊、水表87塊（其中智 能型61塊）、智能型電表137塊，7月上旬全部安裝投用到 井下9個單位（綜采一區(qū)、綜采二區(qū)、綜掘一區(qū)、綜掘二區(qū)、 掘進(jìn)一區(qū)、掘進(jìn)二區(qū)、巷修工區(qū)、運轉(zhuǎn)工區(qū)、皮帶工區(qū)）和 地面5個單位（洗煤廠、煤質(zhì)發(fā)運科、運搬工區(qū)地面、通防 工區(qū)地面、運轉(zhuǎn)工區(qū)地面），所有電表和地面水表集成一個 信息平臺，實現(xiàn)智能化網(wǎng)絡(luò)傳輸

7、。第二批計劃購置風(fēng)表120塊、水表140塊、電表615塊，9月30日前計量器具覆蓋 所有生產(chǎn)、經(jīng)營和服務(wù)場所，確保實現(xiàn)“三個目標(biāo)”：一是實現(xiàn)一級市場對二級市場（礦對基層單位）計量；二是實現(xiàn)產(chǎn) 品鏈?zhǔn)絾挝恢g計量結(jié)算（例如：采煤-皮帶-運轉(zhuǎn)-選煤 廠-發(fā)運科）;三是實現(xiàn)鏈?zhǔn)絾挝欢墝θ壥袌觯▍^(qū)隊對班 組）計量結(jié)算。為提高計量核準(zhǔn)統(tǒng)計質(zhì)量，井下采掘單位每 班配備質(zhì)量計量員、輔助單位明確兼職計量員，現(xiàn)場交接記錄 風(fēng)、水、材料和配件等消耗量，升井后錄入結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn) 班清班結(jié)；井下用電和地面用水用電全部實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)智能化傳 輸。經(jīng)測算，計量體系健全運行后，僅供電系統(tǒng)一項預(yù)計年 節(jié)約電費35.8萬元。（二

8、）強化軟件建設(shè)。一是制定價格體系。 逐級測算價格 和定額，制定一級對二級市場綜合價格4952項；二級對三級市場綜合價格 5734項，單一價格34404項；三級對四級 市場綜合價格26349項，單一價格158094項，形成了覆蓋 全礦的價格體系。如井下一線掘進(jìn)工區(qū)結(jié)算價格全部測算到 工序，迎頭職工每打一個眼12元（其中點眼3元、打眼9元）； 每放一次炮800元（其中掃眼0。5元/孔，背運炸藥 5元/ 包，裝藥1元/孔等）。再如地面物業(yè)管理中心，每清潔一平 方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被單每件 0。4元、 被罩每件0。6元，職工們?nèi)巳诵闹杏斜編?二是上線運行軟 件系統(tǒng)。新開發(fā)的“鏈?zhǔn)健?/p>

9、結(jié)算軟件系統(tǒng)已經(jīng)上線運行.6月26日，30個單位將各級價格和定額全部錄入系統(tǒng)，實現(xiàn)了班清班結(jié)、報表自動生成、結(jié)算收入即時查詢，覆蓋率達(dá)到 100%（改制后設(shè)置45個單位，其中15個機關(guān)后勤單位適用 績效考核）.探索實施綜合單價到工序、到個人的結(jié)算模式， 做到二級市場月清月結(jié)、三級市場日清日結(jié)、四級市場班清班結(jié)，通過價值鏈條充分體現(xiàn)職工干與不干、干多干少、技 能高低收入差異大，實現(xiàn)了真正意義的干什么活拿什么錢。 以這間屋子清潔為例：原來打掃這間屋子衛(wèi)生結(jié)算20元，然后4個人按系數(shù)分配?，F(xiàn)在，誰擦桌子拿多少錢、擦玻璃拿 多少錢、擦地拿多少錢一目了然.三是健全內(nèi)部市場化管理制 度.制定全面預(yù)算管理、

10、全面質(zhì)量管理、全面對標(biāo)管理、全面 風(fēng)險管理、全員業(yè)績考核等管理機制，形成18本79項內(nèi)部 市場化管理制度，為內(nèi)部市場化規(guī)范運行提供了可靠保證。特別是圍繞實現(xiàn)干部能上能下、職工能進(jìn)能由、收入能升能 降的目標(biāo)，健全配套機制，突生抓好全員業(yè)績考核制度落實。 1.開展綜合評價。借鑒公司生產(chǎn)經(jīng)營綜合評價模式，從人員 管理、資產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、內(nèi)部市場化程度、綜合管理5個方面，對原61個基層單位開展經(jīng)營管理綜合評價，高質(zhì)量 形成綜合評價報告，明確整改問題、措施、時限、責(zé)任 單位和人員，深嚴(yán)細(xì)實抓整改，為內(nèi)部市場化規(guī)范運行奠定 基礎(chǔ)。2.實施全員績效考核。制定管理人員、副總、礦黨政 副職、機關(guān)科室和區(qū)隊績效

11、考核辦法，對全礦730名管理技術(shù)崗位人員進(jìn)行考核，將工作績效與職級升降、薪酬增減緊 密桂鉤.嚴(yán)格執(zhí)行“績效考核、動態(tài)轉(zhuǎn)換、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)激勵約束機制，按照3: 5: 2的比例，每月根據(jù)職工績效考核結(jié)果， 對7853名職工綜合評定“優(yōu)秀職工、良好職工、合格職工”； 對觸犯12條“紅線”的13人進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。例如：供電工 區(qū)職工范宜蘭、邵興國、李忠奇在礦燈房一樓辦公室內(nèi)因瑣 事打架，按照12條“紅線”標(biāo)準(zhǔn)對 3人轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。經(jīng)過近一個月的培訓(xùn)，法紀(jì)意識、思想覺悟和業(yè)務(wù)素質(zhì)顯著提升。6月10日中午，他們在放學(xué)回家途中勇救落水兒童。四是改革瘦身促市場流程再造。按照“精干一線、精簡機關(guān)、精細(xì)后勤”的思路，將92

12、個機構(gòu)精簡為45個，減少47個；整合 工作內(nèi)容相同或相近的崗位，重新界定職責(zé)范圍交叉的行政 歸屬，明確每個工序段的服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容，共劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)62項、涉及人員1510人；解決了層級過多、職責(zé)不清、效 率低下等問題。用市場化手段建立人員結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)機制，管理 技術(shù)崗位總定員從 859個減至730個，減少15%;清理內(nèi)享 科級人員38人，科級職數(shù)從259個減至238個，減少8。1%。 目前機關(guān)人員已減少 117人，人力資源科由 45人減至29 人，財務(wù)科由51人減至28人，選煤廠由951人減至590 人。清退離崗、曠工人員 36人、非在冊用工 55人（非在冊 用工全部清理完畢），預(yù)計年節(jié)約人工費用

13、250萬元。三、突生要素市場建設(shè)，搭建內(nèi)部市場化運行交易平臺按照管理規(guī)范、交易順暢、考核嚴(yán)格、運行高效的原則， 建設(shè)九大市場和六大超市，滿足生產(chǎn)和服務(wù)運作交易結(jié)算需 求。一是高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)九大專業(yè)市場，即：產(chǎn)品生產(chǎn)、物資供 應(yīng)、車輛租賃、修理修繕、人力資源、加工維修、物業(yè)服務(wù)、 內(nèi)部資金和技術(shù)信息市場.目前，產(chǎn)品生產(chǎn)、物資供應(yīng)、車輛 租賃、修理修繕和人力資源 5個市場已經(jīng)建成投用，其余 4 個市場完成方案規(guī)劃設(shè)計，預(yù)計 9月底建成投用。二是高標(biāo) 準(zhǔn)建設(shè)六大超市，即：通用物資（公司物供中心）、非標(biāo)準(zhǔn)件、 工器具租賃、機電設(shè)備、綜機配件和洗煤配件超市，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一考核等“八個

14、統(tǒng)一”，實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)備租賃、加工維修等一站式服務(wù)。 目前， 通用物資、非標(biāo)準(zhǔn)件、工器具租賃和綜機配件4個超市建成投用，其余2個超市預(yù)計8月底投入運行。取締清理基層小 倉庫，盤活資產(chǎn)近 200萬元，實現(xiàn)了資源合理利用.推行生 產(chǎn)物料統(tǒng)一配送制度，由物流配送中心為生產(chǎn)單位統(tǒng)一配 送，減少生產(chǎn)區(qū)隊裝料人員 48人。四、規(guī)范管理運作，內(nèi)部市場化建設(shè)初見成效我們將市場機制、價值規(guī)律融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程 ，瞄準(zhǔn)崗 位貨幣化目標(biāo)，打破身份職級、績效工資和固定津貼分配模 式，將其全部計入勞動單價 ，按市場要素進(jìn)行分配，激發(fā)了全 員降本增效的積極性。上半年，節(jié)約材料費、水電費、業(yè)務(wù) 經(jīng)費、修理費等1173萬

15、元。整體工作實現(xiàn)了 “五個轉(zhuǎn)變”：一是考核體系由“單一靜態(tài)預(yù)算”向“靜態(tài)和動態(tài)預(yù)算 相結(jié)合轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新執(zhí)行“靜態(tài)預(yù)算”與“動態(tài)預(yù)算”相結(jié) 合的調(diào)節(jié)機制。如：年初根據(jù)市場狀況和公司要求，商品煤 完全成本預(yù)算為269元/噸；隨著市場形勢惡化，3月10日 公司把商品煤完全成本降為 249元/噸；我們按照市場動態(tài) 預(yù)算模式，把每噸煤降低20元的費用，逐一分解到二級、三 級和四級市場（基層單位、班組和崗位），層層傳遞經(jīng)營壓力， 實現(xiàn)內(nèi)部市場和外部市場的同頻聯(lián)動，節(jié)約費用1.6億元。制定排研車輛經(jīng)營承包方案，預(yù)計每年節(jié)約費用300萬元.評估幼兒園和醫(yī)院人數(shù)、資產(chǎn)和裝備等，分別與市場情況對 標(biāo)，積極探索醫(yī)院和

16、幼兒園市場化競聘承包經(jīng)營模式。二是職工思想理念由“單位發(fā)工資”向“自己換工資” 轉(zhuǎn)變。由于價格明細(xì)、計量真實、結(jié)算和交易均落實到崗位 和人頭，“職工工資=收入-支生土獎罰”的薪酬分配機制人人 皆知。價值創(chuàng)造在薪酬分配中的決定性作用，有效激發(fā)了廣 大職工的工作熱情，變“企業(yè)發(fā)工資”為“個人換工資”的 意識明顯增強。例如：原來宣傳科每人都有固定的崗位工資 和津貼，可調(diào)節(jié)收入少，可以說是旱澇保收，積極性難以調(diào)動。 推行內(nèi)部市場化管理后，每項工作都按價格結(jié)算，工資收入差 距加大，孫輝、付芝子等職工主動找到單位領(lǐng)導(dǎo)要任務(wù).再如: 原來下井職工，只要下井就有固定的井下津貼，干不干活照 樣有錢；現(xiàn)在把各類津

17、貼全部測入單價，如不干活連洗工作服 的費用都自己買單。三是管理模式由“管理者推動”向“市場機制驅(qū)動”轉(zhuǎn)變。通過明確市場主體，建立價格和結(jié)算體系，形成競爭、激勵和利益分配機制，實現(xiàn)了職工從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn) 變，管理者從“抓生產(chǎn)向“抓安全和質(zhì)量”轉(zhuǎn)變.例如：修 繕中心原來安排職工任務(wù)都是被動接受，消極完成；自從納 入內(nèi)部市場化管理后，干活少或超支、收入就減少，干活多 或節(jié)約、收入則增加。實施內(nèi)部市場化一個月來，單位人均創(chuàng) 效產(chǎn)值從4月份的3668 o 3元,達(dá)到了 5月份的5169.8元, 人均創(chuàng)效產(chǎn)值增加1501元;人均收入由從前的最大差距 150 元，達(dá)到了 5月份的1076元，極大激

18、發(fā)了職工的工作積極 性。修繕中心主任王廣闊擔(dān)心工作量不飽和，主動到各市場主體聯(lián)系業(yè)務(wù)。再如:辦公室會務(wù)服務(wù)人員，原來會務(wù)服務(wù)工作 量大小與其收入無關(guān)，工作標(biāo)準(zhǔn)和積極性基本是靠管理督促 實行內(nèi)部市場化管理后，實施倒水和清潔明碼標(biāo)價，客人考 核服務(wù)質(zhì)量，工作量大小、服務(wù)質(zhì)量高低直接與其收入桂鉤， 勞動積極性、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量明顯提高。四是單位工資指標(biāo)由“下?lián)芸傤~”向“結(jié)算收入”轉(zhuǎn)變 通過優(yōu)化價值鏈條，將目標(biāo)指標(biāo)用價格的形式分解落實到單 位和每個職工身上，將生產(chǎn)節(jié)點轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值節(jié)點、生產(chǎn)行為轉(zhuǎn) 變?yōu)槭袌鲂袨?、下?lián)芄べY轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算工資。例如：原來綜采 一區(qū)噸煤單價僅包含職工工資，礦每月按產(chǎn)量X噸煤單價撥 付工人工資，材料、配件和水電消耗等都不計入當(dāng)月收入考 核,配件和材料超或節(jié)每季度按20 %-30 %的比例考核獎罰職工節(jié)約意識不強.現(xiàn)在把各種費用能計入崗位的計入崗位、 能計入班組的計入班組、能計入?yún)^(qū)隊的計入?yún)^(qū)隊，以勞動定 額、消耗定額、現(xiàn)場計量寫實為基礎(chǔ) ，每道工序都有預(yù)算、有 定額、有價格、