有關(guān)執(zhí)行力的調(diào)研調(diào)查報告

1、* *關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)研報告郭洪亮在學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動中，我結(jié)合發(fā)生在我校和其他高校的以 下問題，認(rèn)真開展了調(diào)研工作：為什么有些組織戰(zhàn)略策略思路基本相同、 條件相近而效果卻是很不同？為什么有些組織高層的真實意圖往往難以 貫徹？為什么有些組織多一個環(huán)節(jié)，工作成效就會多打一次折扣？為什 么有些人應(yīng)該自己解決的問題總是要找領(lǐng)導(dǎo)？為什么有些組織管理總拉 橡皮筋，總打太極拳？為什么有些組織問題總是出在邊際工作上？為什 么有些組織重復(fù)性錯誤總是不斷？為什么有些組織大事往往毀在細(xì)節(jié) 上？為什么有些組織制度定一套，口頭說一套，行動又一套？為什么有 些組織管理總是難以升級？為什么有些組織總是辛辛苦苦地忙碌而非

2、正 確高效地管理？經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這十一個問題的答案都是一個，那 就是：主要原因是執(zhí)行力不強(qiáng)。經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)研，基本弄清了執(zhí)行力不 強(qiáng)的主要原因，并找到了提升執(zhí)行力的一些方法?，F(xiàn)報告于下。一、執(zhí)行力不強(qiáng)的主要表現(xiàn)一是拖拉。態(tài)度上拖拉，不少人是這樣：感到今天的事情來不及做 或做不完，就打算明天做；結(jié)果是明日復(fù)明日，萬事成蹉跪。還有就是動作上拖拉，自己業(yè)務(wù)技術(shù)不熟練，卻不知道或不愿意笨鳥先飛，加強(qiáng) 自身的學(xué)習(xí)訓(xùn)練。二是推諉（包括個人與個人之間的推諉、個人與組織之間的推諉和 組織之間的推諉）。特別是責(zé)任邊際模糊的工作、對執(zhí)行者沒有好處甚至 有壞處的事情（包括得罪人的事情）、責(zé)任重大的事情、時間緊迫的

3、任務(wù)、 節(jié)假日的工作、執(zhí)行者不擅長或不感興趣的工作、執(zhí)行者認(rèn)為不合理的 事情或不正確的決定、與執(zhí)行者關(guān)系不好的領(lǐng)導(dǎo)和組織確定或布置的任 務(wù)，推諉的情況就比較多、比較嚴(yán)重。執(zhí)行力拒絕借口，即使是執(zhí)行者 認(rèn)為不合理的事情或不正確的決定，也只能在堅決執(zhí)行的同時反映、提 出自己的意見，除非領(lǐng)導(dǎo)改變了決定，執(zhí)行者是不可以停止執(zhí)行的。三是變形走樣。有的是層層、環(huán)環(huán)打折扣變形走樣。有的是“三自 主義”一一自以為是、自作聰明、自作主張，最后事情做壞了，他還告 訴領(lǐng)導(dǎo)自己的出發(fā)點是好的。執(zhí)行力不講出發(fā)點，而講落腳點，如果執(zhí) 行中有更好的主張，也要與信息發(fā)源地進(jìn)行反饋、確認(rèn)、溝通。四是不注重細(xì)節(jié)，不追求完美。在現(xiàn)

4、實工作中，不少人做事不追求 完美。現(xiàn)在是想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少。一個 做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細(xì)節(jié)。差一點是細(xì)節(jié)，差很多是大局；差一點是具體的事件，差很多是將來的后果；差一點是個人的行為，差很多是組織的代價。魔鬼和天使都在細(xì)節(jié)中，成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略決策要講模糊，具體執(zhí)行要講精細(xì)。提升執(zhí)行力，就要樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細(xì)致些、再細(xì)致些的作風(fēng)，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。五是不會在自己職責(zé)范圍內(nèi)處理一切問題。六是形式主義。比如文件、制度制定出來，放在抽屜里，是形式主義；貼在

5、墻上，但是貼得很高、字很小，沒有人能看清楚，是形式主義；會議議而不決是形式主義；決議沒有落實到人，是形式主義；制度定一套、墻上貼一套、嘴巴說一套、行動另一套是形式主義。七是多頭指揮。多頭指揮的根源主要在于越級管理和職能部門的信息溝通不暢。解決此類問題的方法有三個：一是明確可以越級調(diào)查，不可越級指揮；可以越級反映，不可越級請示。二是職能部門按各自的職能分布指令，努力實現(xiàn)同步的、一式兩份的溝通，告訴執(zhí)行者的同時也告訴其直接領(lǐng)導(dǎo)。三是執(zhí)行者要學(xué)會轉(zhuǎn)換計劃、統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行良好的 溝通反饋。八是對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性。不少人有時碰到執(zhí)行的偏差，沒有 什么感覺，也不覺得很重要。九是同樣的錯誤重復(fù)發(fā)生。我們

6、經(jīng)常會看到這樣的情形：對某項工 作，領(lǐng)導(dǎo)重視時，工作效果就會好一些，也會少犯錯誤；一旦領(lǐng)導(dǎo)不重 視，工作效果就會打折扣，就會重復(fù)犯錯。管理不善的現(xiàn)象重復(fù)出現(xiàn)， 同樣的錯誤重復(fù)發(fā)生。執(zhí)行力不強(qiáng)，還有很多種表現(xiàn)。比如服從不真心，不計劃就行動，不 基于資源配置，不善于激勵，應(yīng)變乏術(shù)，監(jiān)控乏力，糾而不防，言而不 行，溝而不通，協(xié)作力差，戰(zhàn)略不穩(wěn)定，制度不切實，等等。二、執(zhí)行力不強(qiáng)的主要原因一是有些領(lǐng)導(dǎo)沒有常抓不懈。領(lǐng)導(dǎo)沒有常抓不懈，大的方面是對文 件政策規(guī)定的執(zhí)行沒有始終如一地堅持；小的方面是有布置沒檢查，或 者檢查時寬以待己、嚴(yán)以待人，沒有做好表率。有些領(lǐng)導(dǎo)往往把缺乏執(zhí) 行力的原因歸咎于各個方面，卻

7、忽略了從自己身上來找根源。假如領(lǐng)導(dǎo) 怕承擔(dān)責(zé)任，最后的結(jié)果只能是相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé) 任的人少了；假如領(lǐng)導(dǎo)的管理不到位，大家就會習(xí)慣于雷聲大雨點小的 現(xiàn)象；假如領(lǐng)導(dǎo)搞形式主義，各種文件、規(guī)章制度也就成了一紙空文。領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行方面必須起到表率作用，要求下屬做到的，自己首先要做到;要求下屬不做的，自己堅決不做。二是有些制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改。制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改，讓組織成 員無所適從，最后導(dǎo)致真正好的制度規(guī)定也得不到有效地執(zhí)行。三是有些制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣的制 度，很不利于執(zhí)行。每制定一個不合理的制度，就是給執(zhí)行者頭上戴了 一個緊箍咒，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者的逆

8、反心理，最后導(dǎo)致組織成員敷 衍了事，使組織的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定的執(zhí)行 也受到影響。我們在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時，一定要本著這樣一個原 則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助組織成員更好地學(xué)習(xí)工作的， 是提供方便而不是為了約束的，是為了規(guī)范行為而不是增加負(fù)擔(dān)的。制 定制度一定要實用，有針對性。針對性和可行性是制定制度時必須要考 慮的兩個原則，決不能照搬照抄，決不能生搬硬套。按文學(xué)大師郭沫若 的說法，就是吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。制度必須包括 兩個方面：行為準(zhǔn)則和實施這些準(zhǔn)則的規(guī)則?，F(xiàn)在我們比較缺乏實施行 為準(zhǔn)則的規(guī)則。四是執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款。減少和縮短非必

9、要的中間環(huán)節(jié)，進(jìn)行科學(xué)的流程再造，是提高工作效率的有效措施。五是有的不善于確定、分解目標(biāo)任務(wù)。要提高執(zhí)行力，首先要讓每一 個人都有明確具體的目標(biāo)任務(wù)。在確定、分解目標(biāo)任務(wù)時，組織成員參 與不夠，就會造成組織成員對目標(biāo)任務(wù)的認(rèn)同度低（在高校，大家的民 主意識、參與意識都比較強(qiáng)，獲得尊重、獲得信任的愿望比較強(qiáng)，這就 決定了高校組織成員參與確定、分解目標(biāo)任務(wù)的程度對他對目標(biāo)任務(wù)的 認(rèn)同度有重要影響），對具體的目標(biāo)任務(wù)不明確，使執(zhí)行力大打折扣。不 分解或不正確分解目標(biāo)任務(wù)，也會使執(zhí)行力大打折扣。“三個和尚沒水吃”，其根本原因就是群體承擔(dān)責(zé)任，而組織成員總是認(rèn)為別人不會盡全 力，自己也就不會去努力，社會

10、惰性導(dǎo)致集體效率低下。目標(biāo)任務(wù)分解 能有效防止“三個和尚沒水吃”的情況發(fā)生。因此，除了個人必要的角 色定位，確保事事有人做、人人有事做外，還必須提出衡量個人努力程 度的指標(biāo)，這樣才能使其努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)， 鞭策落后。六是缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制，有的沒有人監(jiān)督，有的沒有科學(xué)的監(jiān) 督方法。沒有人監(jiān)督，只要做了，做得好與不好沒人管或者是有些事情沒 有明確規(guī)定該由哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。如管理真空或者管理重疊，導(dǎo)致有事情的時候沒人管。沒有科學(xué)的監(jiān)督方法，監(jiān) 控或考核的機(jī)制不合理不科學(xué)。監(jiān)督就是追蹤考核，確保達(dá)到目標(biāo)和落 實計劃。監(jiān)督過嚴(yán)使下屬口服心不服；監(jiān)督不力則

11、可能使工作紀(jì)律難以 維持，工作目標(biāo)無法完成。監(jiān)控通常有三種方式：一是管理者依據(jù)工作 計劃進(jìn)度與事先預(yù)計，安排自己在合適的時間（便于發(fā)現(xiàn)和解決問題的 時間）去追蹤檢查；二是規(guī)定執(zhí)行者在什么時候、什么情況下應(yīng)該匯報 工作進(jìn)度與相關(guān)情況及相關(guān)原因；三是規(guī)定相關(guān)職能人員在什么時候應(yīng) 該進(jìn)行追蹤監(jiān)控、回饋信息或遞交報告等。對好的結(jié)果要給予表揚(yáng)、肯 定甚至獎勵，同時要總結(jié)成功經(jīng)驗；對于壞的結(jié)果要及時糾正，要總結(jié) 經(jīng)驗教訓(xùn)，同時要追究責(zé)任。七是培訓(xùn)中的浪費。培訓(xùn)宣傳教育、思想政治工作效果不佳。八是缺乏大家認(rèn)同的能形成凝聚力的執(zhí)行力文化。九是沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，今年換一個方向，明年換一個戰(zhàn)略， 這是執(zhí)行力大

12、打折扣的一個重要原因。三、以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，大力提升高校執(zhí)行力提升高校執(zhí)行力，是一個系統(tǒng)工程，必須從目標(biāo)引領(lǐng)、文化增強(qiáng)、制度支撐、流程提升、資源保障、監(jiān)控保證各個方面去努力；必須把提 升高校各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力作為重點中的重點?？茖W(xué)發(fā)展觀是發(fā)展中國特色社會主義必須長期堅持和貫徹的重大 戰(zhàn)略思想，是馬克思主義世界觀和方法論的集中體現(xiàn)。它是一種具有普 遍意義的思想體系，這種思想體系的基本內(nèi)容和框架結(jié)構(gòu)，就是十七大 報告中所指出的“第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面 協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。”它是一種新的方法論，無論是“以 人為本”，還是“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)”，還是“統(tǒng)籌兼顧”，都具有

13、方法論意 義。它是一種新的價值觀，它徹底挨棄了 “以神為本”的思想觀念，超 越了 “以物為本”、“以官為本”等價值觀，而達(dá)到一種全新的“以人為 本”的價值追求新境界?？茖W(xué)發(fā)展觀，作為重大戰(zhàn)略思想，作為方法論， 作為價值觀，對于我們用目標(biāo)來引領(lǐng)執(zhí)行力、用文化來增強(qiáng)執(zhí)行力、用 制度來支撐執(zhí)行力、用流程來提升執(zhí)行力、用資源來保障執(zhí)行力、用監(jiān) 控來保證執(zhí)行力和提升高校各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力，具有重要的指導(dǎo)作用。在提升執(zhí)行力的過程中，各個方面、時時處處都必須以科學(xué)發(fā)展觀為指 導(dǎo)，都必須體現(xiàn)“以人為本”，都必須體現(xiàn)“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)”，都必須 體現(xiàn)“統(tǒng)籌兼顧”。（一）全方位提升高校執(zhí)行力1、用目標(biāo)來引領(lǐng)執(zhí)行力目標(biāo)

14、是指組織預(yù)期某項活動能取得的成績。對于執(zhí)行來講，目標(biāo)既 是牽引力，又是驅(qū)動力。有了目標(biāo)，才能充分發(fā)揮執(zhí)行的作用。我們有的戰(zhàn)略目標(biāo)只描述未來發(fā)展遠(yuǎn)景，沒有將目標(biāo)具體化，能量 化的沒有量化，這對執(zhí)行是有很大影響的。在高校，目標(biāo)任務(wù)不能量化 的要比其他很多組織多一些，目標(biāo)任務(wù)的具體化也就更加重要。有的戰(zhàn) 略目標(biāo)方案，沒有說具體應(yīng)該怎么做。有的也沒有制定執(zhí)行計劃、分解 執(zhí)行步驟、制定工作流程、執(zhí)行策略。這也對執(zhí)行有很大影響。用目標(biāo) 來引領(lǐng)執(zhí)行力，應(yīng)努力做到以下幾點：一是理解和分析目標(biāo)，將目標(biāo)最大限度的具體化，能量化的都應(yīng)量化 由于每個人對目標(biāo)有著不同的理解，在執(zhí)行的手段上還會因人而異，使 得目標(biāo)在執(zhí)行

15、過程中存在非常大的不確定性，從而造成目標(biāo)執(zhí)行的巨大 偏差。有明確而清晰的目標(biāo)，才能給執(zhí)行者提供依據(jù)和指導(dǎo)方向。因此， 對目標(biāo)的理解和分析顯得尤為重要。目標(biāo)具體化對目標(biāo)的完成程度也比 較容易認(rèn)定。二是制定執(zhí)行計劃。有不少人對制定計劃是不很重視的。計劃是執(zhí)行 的前提。一項工作從設(shè)想到實現(xiàn)固然由多種因素決定，特別是做得怎么樣非常關(guān)鍵。但如果從一開始制定的計劃就有問題，那么執(zhí)行再怎么嚴(yán) 格都會勞而無功。一份好的執(zhí)行計劃，是目標(biāo)執(zhí)行順暢的一個渠道。為 制定一份好的執(zhí)行計劃，必須遵循一定的科學(xué)依據(jù)，切忌拍著腦袋想當(dāng) 然、跟著感覺走；必須全面考慮各種因素。一份科學(xué)的計劃，要求詳盡、 清晰、全面并具有可操作性

16、。如果計劃沒有彈性，沒有充分考慮實現(xiàn)計 劃所需的人員、資源、時間和期望等條件；不符合實際，沒有包括一套 處理各種情況的方案；在制定計劃時，沒有統(tǒng)一意見，或過于注重時間 安排而忽略其他因素（如對人員的了解等）；沒有明確工作標(biāo)準(zhǔn)；不注重 計劃的可操作性；對涉及的相關(guān)單位部門和人員的情況，沒有同執(zhí)行者 進(jìn)行溝通，這一切都可能造成執(zhí)行的阻滯，目標(biāo)也就成了空談。三是分解執(zhí)行步驟分解執(zhí)行步驟，就是把涵蓋面較大、不便于具體操作的目標(biāo)計劃， 分解成數(shù)個較小、易于管理、實施和檢查的包含具體細(xì)節(jié)的容易執(zhí)行的 可操作步驟。如果目標(biāo)計劃不能分解，可操作性差，讓人無從下手，最 終使目標(biāo)淪落為口號。分解執(zhí)行步驟可以提高對

17、成本、時間和資源估算 的正確性，并為衡量和控制執(zhí)行情況提供標(biāo)準(zhǔn)，便于明確執(zhí)行人員的職 責(zé)，進(jìn)行合理的資源分配，最終使得目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。執(zhí)行步驟做的越細(xì)，細(xì)節(jié)把握程度越高，越有利于執(zhí)行人員透徹理解目標(biāo)，從而使執(zhí) 行動作更精準(zhǔn)，執(zhí)行效果更好。執(zhí)行之所以出問題，很多時候都是因為 工作任務(wù)沒有層層分解，或分解得不清晰。所以必須分解執(zhí)行步驟。必 須層層清晰分解，并得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)?？梢圆捎?WBS （Work Breakdown Structure ,工作分解結(jié)構(gòu)）法進(jìn)行執(zhí)行步驟分解。WBS法，就是按一定的原則把項目分解成一項項任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項具體工作，再把這些具體工作分配到每

18、位執(zhí)行人員的日常工作中。四是制定工作流程。流程就是為了實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動。流程是構(gòu)成執(zhí)行力的主動力，決定了目標(biāo)執(zhí)行力的最高水平。因此，建造合理并高效的流程是一項非常必要且重要的工作。要非常重視目標(biāo)計劃下的執(zhí)行力流程的建設(shè)，不斷優(yōu)化和改造流程，使得流程更有利于執(zhí)行。在傳統(tǒng)的管理理念中，確定戰(zhàn)略目標(biāo)以后，首先考慮的就是形成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。而流程則是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的需要而設(shè)定的，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的需要而調(diào)整和優(yōu)化。但是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者從組織結(jié)構(gòu)看流程的時候， 往往只傾向于單位部門之間的相關(guān)活動，單位部門之間的人員也往往視其他單位部門不是同一系統(tǒng)流程上的伙伴，從而導(dǎo)致了各單位部門在執(zhí)行過程中“

19、不配合”。這就是完全為組織結(jié)構(gòu)服務(wù)的執(zhí)行流程的缺陷，它實際上并不會有助于執(zhí)行力的提高，反而阻礙了執(zhí)行。要制定合理有效的流程。一項目標(biāo)是由不同的工作單元之間不間斷地工作實現(xiàn)的。一個高效的流程就是把這些工作按照一定的合理程序連接起來，形成一個連續(xù)的有機(jī)整體。就是說，各項執(zhí)行工作程序必須經(jīng)過事先設(shè)計，才能保證執(zhí)行工作的快速、連續(xù)和高效。五是制定執(zhí)行策略。策略指的是為實現(xiàn)目標(biāo)采取的戰(zhàn)術(shù)和方法。沒有方法對應(yīng)的想法是沒有價值的。再明確具體的目標(biāo)，沒有執(zhí)行策略的保證，都是無法實現(xiàn)的。俗話說，“條條大路通羅馬”，但是否選擇了適當(dāng)?shù)穆肪€，策略是否適當(dāng)，在很大的程度上決定著目標(biāo)的執(zhí)行效能。因此要制定針對于目標(biāo)體系

20、的執(zhí)行策略。關(guān)鍵是要選擇正確的執(zhí)行策略。任何只有一種可能的解決方法，任何只有一種答案的問題，都是很危險的思維。必須打破思維限制，群策群力，尋求盡可能多的方案。這樣才能選擇出適于執(zhí)行的最優(yōu)執(zhí)行策略。要選擇正確的執(zhí)行策略，了解組織成員的想法、群策群 力是非常重要的要根據(jù)工作的輕重緩急，設(shè)定優(yōu)先次序。重要且緊急的工作，必須 立即行動立即處理。重要但不緊急的工作，平時給予重視，要重點考慮。緊急但不重要的工作，趕快采取行動去處理。不重要也不緊急的工作，如有時間，不妨做；如沒時間，不必做。管理者不僅要對自己的工作制 定優(yōu)先次序，還要在整個單位部門貫徹這種思想和策略。執(zhí)行力的本質(zhì)就是要提高工作效率，使應(yīng)該做

21、的事情在最短的時間內(nèi)產(chǎn)生結(jié)果。當(dāng)一 個組織的人都學(xué)會了能抓大事、要事，把關(guān)鍵的工作永遠(yuǎn)放在第一位時，這個組織的執(zhí)行力就達(dá)到了 一個新的高度。2、用文化來增強(qiáng)執(zhí)行力組織是由不同的單位部門和人員構(gòu)成的，不同個體在思考、行動時難免產(chǎn)生差異。組織所有的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才 能改變?nèi)说囊庾R，從而改變?nèi)说男膽B(tài)，最終改變?nèi)说男袨?，對組織成員 產(chǎn)生驅(qū)動力。要提升執(zhí)行力，塑造高效執(zhí)行力組織，就必須首先在組織內(nèi)建立起執(zhí)行力文化，讓執(zhí)行力文化來影響執(zhí)行意識，使組織成員都樹立執(zhí)行的理念，改變執(zhí)行的心態(tài)。執(zhí)行力文化可以將執(zhí)行力融入每一個組織成員的日常行為習(xí)慣中，為組織的發(fā)展提供持久的動力。與其他組織（

22、如企業(yè)、軍隊）相比，高校執(zhí)行力文化對執(zhí)行力的影響作用更大 （大 家都要問為什么）、建設(shè)難度更大（大家都是文化知識豐富的人）。因此, 高校執(zhí)行力文化建設(shè)既是提升執(zhí)行力的重點工作，又是提升執(zhí)行力的難 點工作。用文化來增強(qiáng)執(zhí)行力，必須做到以下幾點：。一是從領(lǐng)導(dǎo)開始。組織執(zhí)行力文化，它的核心就是組織領(lǐng)導(dǎo)人的執(zhí) 行力文化，是組織領(lǐng)導(dǎo)人的哲學(xué)態(tài)度、價值觀、做事風(fēng)格以及個人喜好 的最佳體現(xiàn)。一個領(lǐng)導(dǎo)人很討厭官僚，部下人會溜須拍馬嗎？ 一個領(lǐng)導(dǎo) 人很討厭散漫，哪一個敢不積極？ 一個領(lǐng)導(dǎo)人喜歡做事完美，哪一個敢 對偏差無所謂呢？領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定其他人的行為，從而最終將其演變 成為該組織執(zhí)行力文化中的一個重要組成

23、部分。要讓其他人心悅誠服地 自愿多用心將工作執(zhí)行得更好，榜樣的力量是巨大的。領(lǐng)導(dǎo)要做到表里 如一、言行一致，為員工做表率，嚴(yán)于律己，以身作則，接受員工監(jiān)督。 領(lǐng)導(dǎo)的示范作用、榜樣作用、導(dǎo)向作用是巨大的。要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力。指導(dǎo)力決定執(zhí)行力。要想靠發(fā)幾個文件、講 幾段大話就完成執(zhí)行力文化的建設(shè)是不可能的，它需要靠對成員的循循 誘導(dǎo)來實現(xiàn)。優(yōu)秀的管理者會當(dāng)好教練的角色，高度關(guān)注執(zhí)行過程、切 實指導(dǎo)執(zhí)行方法。指導(dǎo)力差的領(lǐng)導(dǎo)，只會一味抱怨下屬的執(zhí)行力差，而 不懂得從自身找原因。在執(zhí)行中，組織成員難免會遇到各種困難、困惑 和挫折，或?qū)π履繕?biāo)任務(wù)和執(zhí)行力文化不適應(yīng)，對舊習(xí)慣難以擺脫。這 些都需要領(lǐng)導(dǎo)給以及

24、時的指導(dǎo)。從因果關(guān)系上來說，指導(dǎo)力決定執(zhí)行力， 指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要。一個組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱，有多方面的原因，不 只是源于組織成員信念的強(qiáng)弱。面對不同信念的成員，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從不同 角度，用不同方法給予指導(dǎo)，指導(dǎo)下屬從實踐中尋找執(zhí)行規(guī)律，提煉出 執(zhí)行的方法，最終達(dá)成目標(biāo)。指導(dǎo)下屬要注意兩個重點：因人施教，沒 有經(jīng)驗、缺乏適應(yīng)能力，就指導(dǎo)其該做什么、如何做、何時何地做，并 監(jiān)督之；正培養(yǎng)能力但缺乏自信，就適當(dāng)及時地進(jìn)行個別指導(dǎo)和支援； 有能力、有意愿，就授權(quán)其自行完成任務(wù)，適時監(jiān)督之。反饋工作表現(xiàn)， 保持客觀，保持平衡。領(lǐng)導(dǎo)要從目標(biāo)指導(dǎo)、思想指導(dǎo)、政策指導(dǎo)、信息 指導(dǎo)、方法指導(dǎo)等5個層面對員工進(jìn)行指導(dǎo)

25、。領(lǐng)導(dǎo)還必須發(fā)揮倡導(dǎo)者的 作用，指明執(zhí)行力文化的發(fā)展方向。要著眼于破除執(zhí)行過程中的官僚主義作風(fēng)，真正突出各級領(lǐng)導(dǎo)在其 職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。嚴(yán)格實行責(zé)任制和責(zé)任追究制，使各級領(lǐng)導(dǎo) 不斷的轉(zhuǎn)變觀念、身體力行，親力親為地深入一線、參與過程、分析目 標(biāo)、控制結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則的工作行為方式是打造卓越執(zhí)行力文化 的助推器。想要執(zhí)行力文化成功地滲透到組織中，就應(yīng)讓組織成員在正確理解、高度認(rèn)可自己執(zhí)行的制度、政策、任務(wù)的基礎(chǔ)上堅持不懈地嚴(yán) 格執(zhí)行，就應(yīng)對組織的任何一項制度、政策、任務(wù)都堅持不懈地嚴(yán)格執(zhí) 行，并且使之形成自覺執(zhí)行的習(xí)慣。要努力營造共識和認(rèn)同感，建立共同的執(zhí)行力文化，使整個團(tuán)隊團(tuán) 結(jié)得像一

26、個人。要想在全組織產(chǎn)生共識和認(rèn)同感，領(lǐng)導(dǎo)必須與組織成員 真正地齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致。為了凝聚大家的戰(zhàn)斗力，領(lǐng)導(dǎo)在任何時候 都要以身作則，同時要維護(hù)好組織成員之間的關(guān)系，使大家為共同的目 標(biāo)奮斗。不能為了自己的需要而爭搶利益，為了一己之私而不顧他人。 作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該盡量增加組織成員群體的正向作用，弱化和消除負(fù)向作 用。二是倡樹組織理念。理念已經(jīng)成為組織人格化的一種體現(xiàn)，就如同 一個人生存于世就一定有他的人生信條和做人原則一樣。理念是組織成 員共同信守的組織哲學(xué)；沒有理念，隊伍就只能是烏合之眾、散兵游勇。 從這一點上說，沒有理念的組織是沒有靈魂的組織。自然，我們也無法 期待一個沒有靈魂的組織會產(chǎn)生強(qiáng)

27、大的凝聚力，會集合眾多組織成員的 能量成為無堅不摧的激光束。倡樹理念必須著眼于思維定式和行為規(guī)范 的養(yǎng)成，著力培育執(zhí)行力文化氛圍。倡樹“視服從為美德”、“執(zhí)行不找 任何借口”、“守紀(jì)律是敬業(yè)的基礎(chǔ)”的工作行為理念，著力營造出“全 心全意、立即行動、雷厲風(fēng)行、負(fù)責(zé)到底”的工作作風(fēng)，并以此不斷強(qiáng) 化組織的管理，使組織做到：思想更加堅定、風(fēng)格更加務(wù)實、執(zhí)行更加 順暢、落實更加有力、合力更加強(qiáng)勁。要樹立執(zhí)行沒有“不可能”的觀念。不是不可能，只是暫時沒有找 到方法。以前的人一定認(rèn)為“水不可能倒流”，那是因為他們還沒有找到 發(fā)明抽水機(jī)的方法；現(xiàn)在的人認(rèn)為“太陽不可能從西邊出來”，而未來的 人會說，那是因為

28、沒有找到讓人居住到另外一個“太陽正好從西邊出來” 的星球上的方法而已。不要給自己太多的框框，不要總是“自我設(shè)限” 。 不說“不可能”，拒絕借口，強(qiáng)調(diào)的是每一位成員都應(yīng)該對自己的職業(yè)行 為準(zhǔn)則奉行不渝，沒有任何理由地堅決執(zhí)行，而不是為沒有做好工作尋 找借口，哪怕是看似合理的借口。不以任何借口為理由并不是最終目的， 失敗一定有原因，成功一定有方法。要打破思維限制，尋找解決問題的方法。當(dāng)一個人總是覺得某一件 事不可能做到時，他自己就會找出許多做不到的理由。但是，如果一個 人堅信某一件事自己確實可以做到，那么他就會積極主動地找出很多方 法，最終的結(jié)果當(dāng)然是做成某事了。不是不可能，只是思維被限定住了。如

29、果你敢于打破舊有的格局，銳意創(chuàng)新，新的成功就會在不遠(yuǎn)處等著你。任何問題都會有無窮多個解決方案，前提條件是你必須打破思維限制。有調(diào)查顯示：利用頭腦風(fēng)暴法，15分鐘內(nèi)，對于任一難題，互相啟發(fā)，就可以迅速找到100種以上的解決方案。不要讓“不可能”限制思維的發(fā)散，不要把注意力放在尋找“不可能”的理由和借口上。把“不可能”的口頭禪改成“不是不可能，只是暫時沒有找到方法”，打破固有的思維限制，凡事不說不可能，把注意力集中在如何尋找方法上。在我國西北，高壓線經(jīng)常因為積雪被凍斷，給國家造成了嚴(yán)重?fù)p失。為了徹底解決這個問題，國家組織了各方面的專家，進(jìn)行了兩天兩夜的頭腦風(fēng)暴，提出了 3000個解決方案。其中有一

30、條是“請人把高壓線上的雪掃下去”。后來在組合運(yùn)用階段，當(dāng)大家談到“請人掃雪”時，思路一下子開闊了。掃雪不一定要用掃帚，風(fēng)也可以啊，風(fēng)怎么用人控制呢？可用飛機(jī)，如果用飛機(jī)的話，只能用直升機(jī)。于是，最后得到的解決方案就是：用飛機(jī)在高壓線沿途飛上一遍，將積雪吹掉。頭腦風(fēng)暴工作方法的一個理念就是“量大一定有質(zhì)優(yōu)的”。它的特點是讓參與者敞開思想，使各種設(shè)想在討論中迸發(fā)出來，激起參與者腦海中的創(chuàng)造性風(fēng)暴。這是一種集體開 發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。要樹立“積極才能執(zhí)行，消極等于不行”的理念。心態(tài)直接影響著組織的執(zhí)行力。美國心理學(xué)會主席馬丁 .E.P塞里格曼曾經(jīng)對1100人進(jìn)行了 5年的長期追蹤，發(fā)現(xiàn)具有積極情緒的

31、人的業(yè)績比常常表現(xiàn)出負(fù)面情緒的人的業(yè)績高出88%,而負(fù)面情緒的人的離職率是積極者的 3倍。管理者要努力把積極的心態(tài)滲透到組織中，在整個組織中營造一種積極向上的文化氛圍。積極或消極的態(tài)度將直接影響到組織成員采取何種具體行動。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)作用非常重要。為降低組織中的消極情緒，領(lǐng)導(dǎo)者首先要保持積極樂觀的狀態(tài)。不要摻雜太多的私人因素，更不能把個人情緒帶到組織中。由于各種各樣的因素，管理者很可能遇到各種各樣的挫折和失敗。在遭遇挫折失敗后，正確對待挫折失敗并排遣消沉的情緒，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)投入到新的工作中去，是管理者必備的素質(zhì)。如果一味地沉湎于低落的情緒中，不僅于事無補(bǔ)，反而還影響組織成員的狀態(tài)，極易

32、使整個組織都陷入消沉之中。要樹立“管理不能模糊，執(zhí)行最忌沒有量化標(biāo)準(zhǔn)”的理念。要消滅形容詞（包括“一定”、“必須”、“堅決”之類的鏗鏘詞語），量化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。積極引導(dǎo)組織成員建立量化執(zhí)行的思維模式。要樹立“執(zhí)行，人人有責(zé)”的理念。要增強(qiáng)責(zé)任心。對自己的工作負(fù)責(zé)，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)開始。一個團(tuán)隊或一個人，一旦接受工作任務(wù)就意味著作出了承諾，就要對此負(fù)責(zé)。完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找借口的。對工作負(fù)責(zé)、勇于承擔(dān)責(zé)任、沒有任何借口是執(zhí)行力強(qiáng)的表現(xiàn)，體現(xiàn)一個人對自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。態(tài)度影響行為，一個不找任何借口的人，肯定是一個執(zhí)行力很強(qiáng)的人。管理者要重視成員責(zé)任感的培 養(yǎng)，要帶動成員共同負(fù)責(zé)。要樹立“時

33、間就是財富”的理念。充分認(rèn)識時間的價值，是提高執(zhí)行效率的重要途徑。要想提高工作效率，提升執(zhí)行力，就要學(xué)會主動合理支配時間，克服拖延的壞習(xí)慣。三是加強(qiáng)執(zhí)行團(tuán)隊建設(shè)。要使組織成為一個高效的執(zhí)行團(tuán)隊，就必須增強(qiáng)團(tuán)隊合作精神。任何一個團(tuán)隊，都面臨一個共同的問題，就是構(gòu)成這個團(tuán)隊的各個成員往往是素質(zhì)和能力高低不同、文化背景不同、價值觀念不同、性格不同。這就使團(tuán)隊出現(xiàn)沖突和摩擦成為必然。團(tuán)隊沖突頻繁，團(tuán)隊成分裂狀，內(nèi)耗嚴(yán)重，成員間無法合作，就根本無法實現(xiàn)執(zhí)行目標(biāo)。近幾年來，我們在執(zhí)行力文化建設(shè)方面，形成了良好的發(fā)展態(tài)勢，執(zhí)行團(tuán)隊建設(shè)方面也取得了很大成績。但也存在一些問題和不足。比如組織內(nèi)協(xié)作性不強(qiáng)，成員之

34、間交流不夠；組織之間協(xié)調(diào)、交流不夠,協(xié)作意識不強(qiáng)。要努力建立共同的執(zhí)行力文化。事實證明，凡是杰出、 卓越的組織都建立了強(qiáng)有力的執(zhí)行力文化，盡管形式、風(fēng)格不同，但都 以提高組織執(zhí)行力為核心。四是必須關(guān)注細(xì)節(jié)。中國偉大的思想家老子說：天下難事，必作于 易；天下大事，必作于細(xì)。細(xì)節(jié)到位，執(zhí)行力就不成問題。要對各種工 作行為方式進(jìn)行深入研究，專注“時時有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)、人人有標(biāo) 準(zhǔn)”的細(xì)節(jié)。3、用制度來支撐執(zhí)行力制度是一系列成文或不成文的規(guī)則。制度不僅規(guī)范人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也鼓勵和保障人在這個圈子里自由地活動；或者更通俗地說，制度是一種標(biāo)簽或符號，它將人的行為區(qū)分為

35、“符合組織利益的行為”和“不符合組織利益的行為”。管理者 可以據(jù)此采取獎懲措施，褒獎符合組織利益的行為，懲罰“不符合組織 利益的行為”，從而有效地刺激組織成員約束自己，提高組織執(zhí)行的效率。 而在這樣的獎罰中，組織的各項規(guī)章制度也得以推行和鞏固。組織推行 一種制度的目的在于期望獲得最大的潛在利益，而最直接的目的則在于 提高組織的協(xié)調(diào)性和管理的有效性。組織執(zhí)行力，實際上就是組織能力或制度性能力的集中體現(xiàn)。行之有效、人人平等、貫徹始終的管理制度 可以規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，把組織成員的行動和組織的運(yùn)作統(tǒng)一起來，從而提高執(zhí)行力。因此，組織執(zhí)行力必須用制度來支撐。制度對于執(zhí)行力的提升主要體現(xiàn)在以下三點上：（1

36、）用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)。只有通 過規(guī)范化的制度來完善整體戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，組織成員才 能按照制度的要求規(guī)范行為，避免按各自的理解來做事，才能實現(xiàn)用制 度來調(diào)動組織成員積極性的目的。（2）用制度來統(tǒng)一個人和組織的執(zhí)行 力。用制度來保證在個人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系。（3）用制度建立執(zhí)行力激勵機(jī)制。用制度來支撐執(zhí)行力，必須做到以下幾點：一是要建立順暢的溝通機(jī)制。韋爾奇說：“真實的溝通是一種態(tài)度與 環(huán)境，它是所有過程中最具互動的，其目的在于創(chuàng)造一致性?！迸c下屬溝 通，能夠啟發(fā)下屬充分認(rèn)識到自己的執(zhí)行角色的重要性；告訴下屬執(zhí)行 的目標(biāo)究竟是什么，讓下屬真正了解你對他們的期望；向下

37、屬反饋執(zhí)行 過程究竟做的如何以及下一步應(yīng)注意的事項。順暢的溝通渠道，能使組 織成員迅速準(zhǔn)確地了解彼此的想法和感情， 積極主動地聽取別人的意見， 消除誤會。因此，有效溝通是執(zhí)行力的保障。管理學(xué)上有個“雙 50%” 的說法，即管理者50%以上的時間都用在了溝通上，可是工作中50%以上的障礙又都是在溝通中產(chǎn)生的?，F(xiàn)實中，溝通存在個人障礙（地位的 差異、信息可信度、認(rèn)知的偏誤、過去的經(jīng)驗、性格的因素、情緒的影 響）和組織障礙（渠道不暢、信息泛濫、時間壓力、組織氛圍、信息過 濾、信息反饋）。因此必須在組織內(nèi)部建立溝通機(jī)制，形成積極溝通的氛 圍，建立起順暢的內(nèi)部溝通渠道。二是建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。領(lǐng)導(dǎo)如何在

38、提升自身執(zhí)行力的同時培養(yǎng) 下屬的執(zhí)行力，是組織整體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。首先要建立一套行之有 效的培訓(xùn)系統(tǒng)。要著力將戰(zhàn)略目標(biāo)要求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)方案，幫助成員形成 戰(zhàn)略思路，使成員獲得執(zhí)行知識和能力，快速提升執(zhí)行力。培訓(xùn)要做到 有的放矢，達(dá)到良好效果，就必須做好培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)評估是監(jiān)督 和檢查培訓(xùn)效果不可缺少的一個環(huán)節(jié)。三是建立合理的激勵機(jī)制。激勵可以調(diào)動成員的情緒，化壓力為動 力；也可以激發(fā)個人潛能，使組織發(fā)揮更大的威力。執(zhí)行力是建立在嚴(yán) 格有效的激勵制度基礎(chǔ)之上的。堅持獎懲與工作績效掛鉤。用利益凝聚 組織，用規(guī)則管理組織。一定要把物質(zhì)第一原則貫徹到體現(xiàn)到管理工作 中。激勵的方式主要有：心理愿景激

39、勵、職業(yè)發(fā)展激勵、合理薪酬激勵。 建立合理的激勵機(jī)制要堅持：公平正義、激勵也要有壓力、持續(xù)和可變相統(tǒng)一、及時適度地激勵、激勵要滿足成員的需求。四是建立有效的授權(quán)機(jī)制。身為領(lǐng)導(dǎo)，如果只是自己一個人忙得團(tuán)團(tuán) 轉(zhuǎn)，恨不得將1小時分成兩小時用；或者常常覺得有些事可以讓下屬去 做，但又擔(dān)心他們做砸了，以至于到最后所有的事情都必須由自己完成, 那么，你那個組織的執(zhí)行力一定不強(qiáng)。優(yōu)秀的管理者不僅自己具有很強(qiáng) 的執(zhí)行力，而且還能夠在充分了解全面情況的基礎(chǔ)上，將大量的具體執(zhí) 行事務(wù)恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)給下屬，讓更多的人參與權(quán)力的行使，充分依靠執(zhí)行 團(tuán)隊的力量。有參與感才會有責(zé)任感、責(zé)任心，授權(quán)不僅可以提高領(lǐng)導(dǎo) 的工作效率

40、，還可以調(diào)動成員的積極性、主動性，使整個組織煥發(fā)活力， 從而提升組織的整體執(zhí)行力。這既是工作原則，又是工作方法。授權(quán)必 須遵循以下原則：有針對性地進(jìn)行授權(quán)；按工作要求挑選被授權(quán)人；保 持順暢的溝通；權(quán)、責(zé)、利要相匹配；不可越級授權(quán)；適當(dāng)控制；授權(quán) 評估。對授權(quán)必須要有正確的心態(tài)，要從善如流、愿意放手讓人干、允 許犯錯誤、以信任為基礎(chǔ)。五是建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制?？v容后進(jìn)者是對整個組織的犯罪。因此，必 須建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，果斷地讓該走的人走開。淘汰不是目的，激勵競 爭和上進(jìn)才是優(yōu)勝劣汰機(jī)制的真正目的。當(dāng)然，淘汰人也要慎重。4、用流程來提升執(zhí)行力要確保組織能正常平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要有人員流程、戰(zhàn)略流、運(yùn)營

41、 程流。人員流程、戰(zhàn)略流、運(yùn)營程流是體現(xiàn)組織執(zhí)行力的三大核心流程。 戰(zhàn)略等于做正確的事，運(yùn)營等于把事做正確，人員等于用正確的人。三 項流程連接和綜合的程度，就表現(xiàn)為執(zhí)行力。用流程來提升執(zhí)行力，必 須做到以下幾點：一是建立科學(xué)和完善的人員流程體系。只有具備了科學(xué)和完善的人員 流程體系，組織執(zhí)行力才能大幅度提升。組織的基本組成元素是人，人 是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。在組織的所有系統(tǒng)和流程中，最為關(guān)鍵的 是人員流程。人員流程是執(zhí)行力第一位的核心。人員流程必須與戰(zhàn)略流 程、運(yùn)營流程相結(jié)合，并構(gòu)建一個完善的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以儲備可 造之才。人員的選用、配備必須與戰(zhàn)略制定執(zhí)行、運(yùn)營計劃目標(biāo)連接起 來，要

42、確保人力在素質(zhì)和數(shù)量上均能滿足所需，所培育的人才符合組織 未來的要求。人員流程必須與組織目標(biāo)相連接，符合組織目標(biāo)要求，其 步驟包括人才評估、人才培養(yǎng)和人才磨練，并通過人力資源管理制度來 實現(xiàn)。健全人員流程有3項目標(biāo)：評估每一位成員必須準(zhǔn)確、客觀、入 木三分；為適應(yīng)組織未來戰(zhàn)略執(zhí)行的需要，提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng) 導(dǎo)人才的架構(gòu)；充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備庫，為接班計劃的制定提供依據(jù)。二是制定科學(xué)和完善的戰(zhàn)略流程規(guī)劃。 一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略流程規(guī)劃, 是提升組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)和前提。制定戰(zhàn)略，必須進(jìn)行組織內(nèi)外部分析 和可行性、實用性、可接受性評估。這是制定和實施戰(zhàn)略的前提。合理 的戰(zhàn)略流程，是為了戰(zhàn)略更適于執(zhí)行。

43、因此，不僅要有效地制定戰(zhàn)略， 而且也要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。三是制定科學(xué)和完善的運(yùn)營計劃。戰(zhàn)略流程界定組織希望行進(jìn)的方 向，人員流程界定那些人參與其中，而運(yùn)營流程則是為這些人指明路徑， 并將長期目標(biāo)切割成短期目標(biāo)。一個有執(zhí)行力的組織必然有健全的運(yùn)營 流程，以有效的運(yùn)營計劃銜接戰(zhàn)略流程和人員流程，一起達(dá)成目標(biāo)。組 織要實現(xiàn)最終目標(biāo)，必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為運(yùn)營計劃。運(yùn)營計劃必須建立在 正確的前提條件之上，并進(jìn)行評估。明晰有效的運(yùn)營計劃是提升執(zhí)行力 的關(guān)鍵。跟蹤和調(diào)整是保證運(yùn)營計劃得以完成的重要手段。跟蹤和調(diào)整 可以保證計劃始終沿著目標(biāo)指引的方向前進(jìn)，使組織執(zhí)行力得到提升。 5、用資源來保障執(zhí)行力戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行

44、，離不開資源的保障，戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利執(zhí)行，取 決于戰(zhàn)前的資源準(zhǔn)備工作是否到位。用資源來保障執(zhí)行力，必須做到以下幾點:一是用人力資源來保障執(zhí)行力。在組織中，人是最主要的元素，無 論戰(zhàn)略、計劃、控制，還是文化都是通過組織成員的行為來實現(xiàn)的，合 適的人才是提升組織執(zhí)行力最核心、最關(guān)鍵的因素。合適的人才就是適 合組織要求的人才。人才是執(zhí)行力存在的基礎(chǔ)，執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于組 織合適的人才。因此，組織必須有一套人力資源保障系統(tǒng)，緊緊圍繞培 育有執(zhí)行力的人才，通過招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵和考核等工作，為組 織提供合適的人才，為組織的執(zhí)行力提供保障。人力資源的保障是提升 執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。人力資源建設(shè)應(yīng)該與組織

45、的戰(zhàn)略、運(yùn)營緊密相連。 人力資源部門有義務(wù)為組織選擇最具有執(zhí)行力的人才，適才適用，并利 用核心團(tuán)隊來提升組織執(zhí)行力。二是用財務(wù)資源來保障執(zhí)行力?？茖W(xué)的財務(wù)資源管理是提高組織執(zhí) 行力的保障。財務(wù)資源是一種動態(tài)的信息資源體系，由財務(wù)信息資源、 財務(wù)資金能力、財務(wù)人力資源、財務(wù)設(shè)施資源四個方面的要素構(gòu)成。財 務(wù)資源管理有4個重點：財務(wù)信息資源管理、資金管理、人力資源管理 和設(shè)施管理。實現(xiàn)財務(wù)資源管理的科學(xué)化的途徑有：加強(qiáng)資金管理、改 變管理方法、完善管理系統(tǒng)、提高財會人員的素質(zhì)、加強(qiáng)財務(wù)控制三是用環(huán)境資源來保障執(zhí)行力。組織總是在一定環(huán)境中運(yùn)營的，環(huán) 境決定了組織的戰(zhàn)略，正確把握和利用環(huán)境資源，可以減

46、少執(zhí)行過程中的阻力。組織環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，正確分析組織內(nèi)外部環(huán)境， 是提升組織執(zhí)行力的重要手段。SWOT分析法通過對組織的優(yōu)勢與劣勢、 機(jī)會與威脅的分析，為尋求戰(zhàn)略執(zhí)行的方法提供突破點和依據(jù)。6、用監(jiān)控來保證執(zhí)行力監(jiān)控是執(zhí)行力的靈魂，所有善于執(zhí)行的人都會注意監(jiān)控計劃的落實情 況。監(jiān)控能夠確保一個組織按照規(guī)劃的時間進(jìn)度表去實現(xiàn)目標(biāo)。不斷的 監(jiān)控和跟進(jìn)，就能夠有效地暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距和問題， 并迫使管理者采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)和糾偏，以期按時完成階段性和整 體性的目標(biāo)。沒有監(jiān)控就沒有執(zhí)行力。對工作的監(jiān)控如果得不到嚴(yán)肅的 對待，清晰而簡潔的目標(biāo)就沒有太大的意義。要想確保目標(biāo)達(dá)到，

47、計劃落實，就要監(jiān)督控制，進(jìn)行有效的監(jiān)控是提升組織執(zhí)行力的重要保證。很多事情就因為沒有及時跟進(jìn)和監(jiān)督控制而錯過了解決問題的有效時機(jī)，小問題變成了大問題，最終偏離了目標(biāo)，計劃無法執(zhí)行。用監(jiān)控來 保證執(zhí)行力，必須做到以下幾點：一是通過建立完善有效的監(jiān)控系統(tǒng)來保證執(zhí)行力。提升執(zhí)行力需要完善有效的監(jiān)控系統(tǒng)。監(jiān)控，就要根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，對工作進(jìn)行評 估，并在出現(xiàn)偏差時及時糾正，防止再次出現(xiàn)偏差；或者，根據(jù)組織內(nèi) 外環(huán)境的變化和發(fā)展需要，在計劃執(zhí)行過程中重新對計劃進(jìn)行修訂，甚 至制定新計劃并調(diào)整整個管理過程。監(jiān)控系統(tǒng)必須與戰(zhàn)略、計劃和組織 相適應(yīng)，才能有效發(fā)揮作用。前饋監(jiān)控是一項重要的事前監(jiān)控系統(tǒng)。二是通

48、過流程監(jiān)控來保證執(zhí)行力。流程監(jiān)控就是利用業(yè)務(wù)流程來實 現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)控目標(biāo)。流程監(jiān)控有兩個方面：設(shè)計組織沒有建立的流程，強(qiáng) 化監(jiān)控手段；對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。實現(xiàn)流程監(jiān)控要遵循兩 個原則：構(gòu)建順暢的信息傳遞流程，保證執(zhí)行流程中信息的及時性和準(zhǔn) 確性；加強(qiáng)流程的檢查和反饋，確保指令得到準(zhǔn)確執(zhí)行。在實際工作中, 可以通過落實流程責(zé)任制和節(jié)點檢查的方法實現(xiàn)流程監(jiān)控。三是通過工作跟蹤來保證執(zhí)行力。工作跟蹤是實行有效監(jiān)控的一個 重要環(huán)節(jié)。工作跟蹤有三個步驟：搜集信息；給予評價；及時反饋。工 作跟蹤過程中，領(lǐng)導(dǎo)要做好指導(dǎo)工作，以克服人員的抵觸情緒。四是通過績效考核來保證執(zhí)行力。績效考評體系得以成功實施的

49、前 提是設(shè)計恰當(dāng)?shù)目荚u指標(biāo)?？冃Э荚u指標(biāo)的設(shè)計要遵循以下原則：績效 考評指標(biāo)必須與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致；績效考評指標(biāo)的設(shè)計必須注意與組織績效的相關(guān)性；績效考評指標(biāo)的設(shè)計必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性；績 效考評指標(biāo)應(yīng)突出重點；績效考評指標(biāo)重在“適”字。績效溝通是績效 管理的核心內(nèi)容，貫穿整個績效管理過程，使績效考評更客觀、更準(zhǔn)確、 更全面。（二）著力提升高校各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力1、提升高校執(zhí)行力，最重要的是提升高校各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力不論從那個角度研究組織執(zhí)行力的決定因素，我們都可以得出同樣的結(jié)論，那就是：領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的強(qiáng)弱，決定組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱。這是由 領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位和作用決定的。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是管理者運(yùn)

50、用權(quán) 力和影響力引導(dǎo)和影響下屬按照組織目標(biāo)要求努力工作的過程。領(lǐng)導(dǎo)是 本單位各工作開展的直接領(lǐng)導(dǎo)力量；是連接本單位和上級部門的重要中 堅力量。領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)著解讀和領(lǐng)會上級方針政策、指導(dǎo)督促下屬開展工作 的重任。高校各級領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，是高校執(zhí)行力的決定性因素。首先高 校各級領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，是高校執(zhí)行力最重要最關(guān)鍵最核心的構(gòu)成因 素，決定高校各級各類機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子的執(zhí)行力。其次，高校各級領(lǐng)導(dǎo)干 部的執(zhí)行力的強(qiáng)弱，決定了領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)、指導(dǎo)提升高校執(zhí)行力的能力和水平的高低，決定了用目標(biāo)來引領(lǐng)執(zhí)行力、用文化來增強(qiáng)執(zhí)行力、用制 度來支撐執(zhí)行力、用流程來提升執(zhí)行力、用資源來保障執(zhí)行力、用監(jiān)控 來保證執(zhí)行力的成

51、效的大小，從而在很大程度上決定了高校執(zhí)行力的強(qiáng) 弱?？梢哉f，高校各級領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力的強(qiáng)弱，決定高校執(zhí)行力的強(qiáng) 弱。提升高校執(zhí)行力，必須把提升高校各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力作為重點中的 重點。2、提升高校各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力的途徑提升高校各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力，要在用目標(biāo)來引領(lǐng)、文化來增強(qiáng)、制度 來支撐、用流程來提升、資源來保障、監(jiān)控來保證等各方面努力的同時, 突出抓好以下工作：(1)強(qiáng)化執(zhí)行責(zé)任意識一是強(qiáng)化執(zhí)行意識。要牢固確立領(lǐng)導(dǎo)是執(zhí)行者、執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)的主要 工作的思想，努力提升服從力和行動力。服從是執(zhí)行的前提。執(zhí)行始于 服從，終于行動。二是強(qiáng)化執(zhí)行的責(zé)任意識。個體的執(zhí)行責(zé)任意識是推動領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力 的內(nèi)驅(qū)力。高度的

52、責(zé)任心責(zé)任感是提升領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)不僅是 執(zhí)行者，而且是執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者、引導(dǎo)者、指導(dǎo)者、示范者和榜樣。因此,領(lǐng)導(dǎo)不僅對自身的執(zhí)行負(fù)責(zé)，而且對整個執(zhí)行的全過程負(fù)領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)、 指導(dǎo)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)要把責(zé)任意識深化滲透到工作的方方面面，真正做到： 對上級負(fù)責(zé)，對自己負(fù)責(zé)，對下屬負(fù)責(zé)，對工作負(fù)責(zé)。要強(qiáng)化執(zhí)行的責(zé) 任意識，必須大力增強(qiáng)事業(yè)心和使命感。一個有強(qiáng)烈事業(yè)心和使命感的 領(lǐng)導(dǎo)，必定是一個責(zé)任心很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。要通過增強(qiáng)責(zé)任意識，使領(lǐng)導(dǎo)的 責(zé)任感內(nèi)化為貫徹執(zhí)行上級方針政策、決策部署和本組織決議決定，協(xié) 調(diào)組織日常工作，推動不斷創(chuàng)新發(fā)展的不竭動力。(2)不斷培養(yǎng)和提升個體執(zhí)行力一是立足發(fā)展，提高學(xué)習(xí)認(rèn)知能力。胡總書記指出：學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo) 干部增長才干、提高素質(zhì)的重要途徑，是做好工作的重要基礎(chǔ)。要加強(qiáng) 對科學(xué)理論、黨和國家方針政策的學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，提高思想政治素質(zhì)， 提高對政策精神的解讀能力、領(lǐng)會能力和貫徹能力，提高對正確政治方 向和工作大局的把握能力，提高推動各項工作科學(xué)發(fā)展的能力，提高運(yùn) 用權(quán)力和影響力引導(dǎo)和影響下屬按照組