某汽車公司IT規(guī)劃建議書

1、 . ：.； 精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料某車輛股份企業(yè)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃初步建議書文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001.12.24XX某工程組1.0沒有以前的版本2002.1.18XX某工程組2.0根據(jù)用戶意見修正文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1來向文先生某股份公司信息系統(tǒng)科科長嚴正提示：本文檔在XX管理咨詢公司文檔控制范圍之內(nèi)，在得到書面答應(yīng)后方可運用！目 錄 TOC o 1-5 h z 文檔控制前言1. 某現(xiàn)狀分析1.1 開展戰(zhàn)略1.1.1 目前的根本運營格局1.1.2

2、管理及運營理念1.1.3 產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃1.2 競爭環(huán)境1.2.1 某得以快速開展的主要緣由1.2.2 有利于某未來開展的要素1.2.3 某未來開展所面臨的挑戰(zhàn)1.3 管理現(xiàn)狀問題分析1.4 競爭戰(zhàn)略分析1.5 某企業(yè)信息化建立目的2. 管理方式分析與設(shè)計2.1“科層制管理的產(chǎn)生與開展2.2“科層制管理的兩種方式2.2.1“直線式管理方式2.2.2“矩陣式管理方式2.3“科層制管理面臨的挑戰(zhàn)2.4“業(yè)務(wù)流程重組革命2.5二種新的管理方式2.5.1“整合集中化管理方式2.5.2“分業(yè)管理方式2. 6 公司目的管理方式設(shè)計2.6.1目的管理方式選擇2.6.2 目的管理方式設(shè)計原那么3. 業(yè)務(wù)流程重組

3、及的制定3.1 重組預備3.2 業(yè)務(wù)流程描畫3.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計3.4 重構(gòu)組織3.5 變革管理4. 企業(yè)信息化建立的概念與意義4.1 何謂企業(yè)信息化建立4.2 如何對待企業(yè)信息化4.3 信息化建立對企業(yè)的益處4.3.1 有效地改善管理程度和運營才干4.3.2 顯著降低資源耗費和添加經(jīng)濟效益4.3.3 提高產(chǎn)質(zhì)量量和消費率4.4 企業(yè)信息化勝利案例4.4.1 一汽群眾4.4.2 龍滌集團5. 某信息化的主要內(nèi)容5.1 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)5.2 建立順應(yīng)時代變革的“電子供應(yīng)鏈管理5.3 企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供應(yīng)鏈的根底5.4 某信息化的內(nèi)容5.4.1 系統(tǒng)集成5.4.2 運用集成5.

4、4.3 供應(yīng)鏈信息集成5.4.4 企業(yè)集成6. 某信息系統(tǒng)建立方案6.1 某信息系統(tǒng)建立需求分析6.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略層6.1.2 企業(yè)管理層6.1.3 企業(yè)運營層6.2 某信息系統(tǒng)建立方案藍圖6.2.1 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程處理方案6.2.2 管理層業(yè)務(wù)流程處理方案6.2.3 運營層業(yè)務(wù)流程處理方案6.3 基于ASP方式的某信息系統(tǒng)構(gòu)造6.4 某信息系統(tǒng)集成思緒6.5 某信息系統(tǒng)選型的原那么及方法6.6 信息系統(tǒng)建立階段規(guī)劃建議及投資估算6.7 信息系統(tǒng)建立技術(shù)道路、風險及可行性分析6.7.1 XX基于BPR的實施方法論6.7.2 阻止信息系統(tǒng)建立勝利的要素6.7.3 有效地處置對變革的抵抗6.7.

5、4 系統(tǒng)建立可行性分析6.8 信息系統(tǒng)建立效益分析6.8.1 信息系統(tǒng)在物料管理方面的效益6.8.2 信息系統(tǒng)在提高裝配程度的效益6.8.3 信息系統(tǒng)在方案管理方面的效益6.8.4 信息系統(tǒng)在本錢控制方面的效益6.8.5 信息系統(tǒng)對產(chǎn)品檔案的管理6.8.6 信息系統(tǒng)對任務(wù)效率的提升7. XX咨詢的實際體系與方法論7.1 企業(yè)管理四要素7.2 XX“管理流水線實際體系7.3 XX咨詢方法論概覽7.4 XXIT規(guī)劃方法論引見8XX管理咨詢中國簡介及其業(yè)績8.1 XX管理咨詢(中國)簡介8.1.1 XX咨詢在中國8.1.2 XX咨詢實力8.1.3 XX咨詢的理念8.1.4 XX咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域8.2

6、XX管理咨詢(中國)主要用戶名錄企業(yè)信息化是加強市場競爭力的客觀需求，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是處理當前企業(yè)管理中突出問題的有效措施。致謝及特別闡明：非常贊賞給予XX管理咨詢中國以下簡稱XX咨詢參與某車輛股份以下簡稱某信息系統(tǒng)總體規(guī)劃工程的時機。作為國內(nèi)管理咨詢行業(yè)指點者，XX咨詢非常榮幸有時機可以向某提供專業(yè)的咨詢效力，并希望XX咨詢在中國企業(yè)管理和信息化方面的深化認識及卓著實際閱歷，可以有助于某宏偉戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，建立一個具備國際競爭力的信息化新某。由于在提交本建議書之前，XX咨詢顧問僅可以對某的產(chǎn)業(yè)和組織機構(gòu)等方面做了有限的調(diào)研，本建議書反映了XX咨詢顧問在獲得的有限信息根底上對某企

7、業(yè)信息化任務(wù)的根本認識，應(yīng)某要求提供作為企業(yè)信息化立項參考，XX咨詢對本建議書中內(nèi)容在何種程度上適宜某實踐不做任何承諾。XX咨詢強調(diào)，一個科學的信息系統(tǒng)建立規(guī)劃方案，必需在深化掌握某的企業(yè)戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向、企業(yè)信息環(huán)境，及企業(yè)各項管理和業(yè)務(wù)過程、企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運作中的關(guān)鍵問題等信息根底上，經(jīng)過與企業(yè)管理層、各業(yè)務(wù)單位深化討論并達成共識后做出。有關(guān)規(guī)劃方法的引見請參見本建議書內(nèi)文。前言隨著Internet技術(shù)的開展與廣泛運用，人類社會已從“產(chǎn)品導向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶導向的“電子商務(wù)時代，大規(guī)模消費Mass Production方式將被迫轉(zhuǎn)向以快速呼應(yīng)客戶個性化需求的大規(guī)模定

8、制Mass Customization方式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟時代，“質(zhì)量和“本錢是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當前“電子商務(wù)時代，“繼續(xù)創(chuàng)新那么是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶稱心度那么是企業(yè)管理最重要的績效目的；另一方面，中國曾經(jīng)參與WTO，全球經(jīng)濟一體化進程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生宏大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶、“競爭和“變化為特征的時代背景。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，一直對全球經(jīng)濟產(chǎn)生著艱苦影響。前不久，汽車行業(yè)的合并與重組浪潮闡明了當今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場與全球化的制造、受客戶需求直接驅(qū)動的產(chǎn)品、消費、銷售與效力的全過程等。如何在猛烈的競爭

9、中站穩(wěn)腳跟，博得競爭優(yōu)勢？汽車行業(yè)這個從工業(yè)經(jīng)濟時代的老牌行業(yè)需求積極面對和順應(yīng)新的電子商務(wù)時代。成立于1994年的某作為中國汽車市場上的新生力量，近年來獲得了驕人的業(yè)績：1998年，福田推出“不大不小用著正好的福田小卡，2000年8月推出時代輕卡，2001年初風景輕客、陽光轎卡投放市場；今年4月，五星輕卡下線；8月28日， “歐曼重卡亮相。1994年開場消費農(nóng)用車，1996年成為“老大，這一位置一坐三年；1998年左右開場輕卡消費，兩年之后輕卡銷量位居全國第一；農(nóng)用結(jié)合收割機在1998年投入消費之后，又在很短時間內(nèi)為福田奪取了另一個“第一。但是，面臨競爭猛烈的輕型車市場以及入世對汽車行業(yè)能夠

10、呵斥的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低本錢，同時更重要的是如何快速呼應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)繼續(xù)創(chuàng)新，如何呼應(yīng)客戶個性化需求、實施客戶關(guān)懷并提高客戶稱心度，是擺在某管理者面前的問題。本報告主要就某經(jīng)過企業(yè)信息化推進的管理改造和創(chuàng)新來迎接未來挑戰(zhàn)，發(fā)明競爭新優(yōu)勢等方面提出我們的建議。1. 某現(xiàn)狀分析1.1 開展戰(zhàn)略1.1.1 目前的根本運營格局建立了以北京為中心的運營戰(zhàn)略決策和管理中心；構(gòu)成了以汽車為主導產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)配備產(chǎn)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)格局；產(chǎn)業(yè)市場與金融市場實現(xiàn)了對接；運營才干有了相當?shù)乃疁省?.1.2 管理及運營理念運營方針堅持提供“行和“住關(guān)商品，造福億萬百姓的運營目的。 產(chǎn)業(yè)運營的原那么一致

11、規(guī)劃，分業(yè)運營，資源共享，協(xié)調(diào)開展。產(chǎn)業(yè)管理的原那么一致規(guī)劃，集中決策，分層管理，有效控制。1.1.3 產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃到2002年，夯實根底，調(diào)整構(gòu)造，提高三大產(chǎn)業(yè)競爭力，年銷售收入60億，利潤2億元無形資產(chǎn)10億元。到2004年，汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)與國外大汽車集團消費運營對接，年銷售收入120億元，利潤6億元，無形資產(chǎn)30億元。2006年，汽車進入前三位成為公司主導產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)配備全球產(chǎn)銷量第一，建材及新型建筑體系位居全國第一。進入國際資本市場開通國際金融渠道。銷售收入360億元，利潤18億元，無形資產(chǎn)60億元。經(jīng)過6年斗爭，實現(xiàn)跨地域、跨行業(yè)、跨一切制、跨國運營的大型企業(yè)集團的目的，具備世界級企業(yè)運

12、營管理才干，有較強的金融素質(zhì)和金融運營才干，汽車居全國前列，農(nóng)業(yè)預備、建材及新型建筑氣味也要在國際國內(nèi)處于領(lǐng)先程度，為進入世界500強奠定戰(zhàn)略根底。1.2 競爭環(huán)境某依托準確的市場定位和靈敏的運營戰(zhàn)略，抓住了市場機遇，加之良好的資本環(huán)境以及與銷售商的良好協(xié)作氣氛，因此堅持了繼續(xù)的高速開展態(tài)勢。隨著中國參與世界貿(mào)易組織，國際巨頭更加快了在中國市場的搶灘登陸，同時國內(nèi)傳統(tǒng)優(yōu)勢汽車企業(yè)勢頭不減，某將面臨更大的競爭壓力，只需上規(guī)模才干有效地與巨頭們進展競爭。從作為主業(yè)的汽車和農(nóng)業(yè)配備產(chǎn)業(yè)來分析，某未來的競爭環(huán)境既有良好的開展機遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)?？偟膩碚f，受中國參與世界貿(mào)易組織等要素影響，某未來

13、競爭環(huán)境會呈現(xiàn)急劇變化的動態(tài)特征，未來開展面臨宏大挑戰(zhàn)。1.2.1 某得以快速開展的主要緣由根據(jù)某對外公開的資料，我們將某得以快速開展的緣由歸納為以下三個主要方面：1、明確的市場、產(chǎn)品定位根據(jù)國情和用戶需求開發(fā)產(chǎn)品，在猛烈競爭中發(fā)揚優(yōu)勢。公司的產(chǎn)品定位是經(jīng)濟型汽車，消費群體主要是鄉(xiāng)村、城鄉(xiāng)結(jié)合部與中小城市。以經(jīng)濟型汽車為主導產(chǎn)品，同時消費運營農(nóng)業(yè)配備、建材和建材機械，顯示了公司決策層的深謀遠慮。中國是開展中的農(nóng)業(yè)大國，根本國情決議了老百姓的收入程度和消費程度。特別是鄉(xiāng)村運輸量的繼續(xù)添加為經(jīng)濟型車輛的開展發(fā)明了條件。福田的產(chǎn)品外國人不消費或很少消費，這種市場定位給福田提供了較大的生存、開展空間。

14、福田平均3天就推出一項新產(chǎn)品，兩年內(nèi)就能實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的產(chǎn)銷量占年總產(chǎn)值的80。短短兩年，福田產(chǎn)品的市場占有率直線上升，福田農(nóng)用車從國內(nèi)排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車的產(chǎn)銷量也一躍成為國內(nèi)輕型車的第一名。2、 高效、穩(wěn)定的資本運營跨地域、跨行業(yè)、跨一切制的資產(chǎn)重組，使福田得以步入低本錢擴張、高效率開展的快車道?！凹袃?yōu)勢兵力，按市場經(jīng)濟原那么組合，使身陷姿態(tài)的廠家轉(zhuǎn)敗為勝甚至加快開展。一九九八年六月，“福田股份在上海證券買賣所勝利上市，不但建立了一條長期穩(wěn)定的融資渠道，也使福田得以產(chǎn)業(yè)運營和資本運營并舉，奠定了可繼續(xù)開展的堅實根底。福田投資主體多元化，優(yōu)化了資產(chǎn)構(gòu)造，提高了國

15、有資產(chǎn)的控制力，構(gòu)成了新的經(jīng)濟增長點。3、 現(xiàn)代化的企業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度、徹底轉(zhuǎn)換運營機制。按現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范與要求，建起了產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管文科學的法人治理構(gòu)造。公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。福田大刀闊斧改革分配獎勵制度，現(xiàn)行的11崗44檔工資分配制度，使公司員工分配拉開間隔 10倍以上。這不僅充分表達了人才與知識的價值，也大大調(diào)動了全體員工的積極性和發(fā)明性。1.2.2 有利于某未來開展的要素中國經(jīng)濟將會堅持繼續(xù)強勁增長，人民收程度的不斷提高以及城市化、西部大開發(fā)、大規(guī)模公路

16、建立等要素，使中國汽車市場在未來數(shù)年內(nèi)有著較大的生長空間，作為某主導產(chǎn)品的經(jīng)濟適用輕型車市場前景看好。國家已確立汽車工業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，并不斷出臺鼓勵汽車消費的政策，逐漸放開對汽車產(chǎn)業(yè)的控制，使某未來開展有著較為寬松的政策環(huán)境。長期相對封鎖的方案經(jīng)濟下的開展格局，使得中國汽車市場需求與供應(yīng)的構(gòu)造嚴重失衡，汽車產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整給某未來開展帶來機遇。近年來在競爭猛烈的中國汽車上的優(yōu)良業(yè)績，尤其在主營業(yè)務(wù)上延續(xù)多年勝利的增長，使某在資本市場更容易獲得認可，某有能夠經(jīng)過復制勝利閱歷繼續(xù)獲得繼續(xù)增長。“擅長尋覓市場空白點，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負擔，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需

17、求的產(chǎn)品。對市場需求的快速反響才干有利于某在未來多變的中國汽車市場上獲得競爭優(yōu)勢。1.2.3 某未來開展所面臨的挑戰(zhàn)中國參與世界貿(mào)易組織后，汽車工業(yè)將是遭到?jīng)_擊最大的產(chǎn)業(yè)見以下圖。隨著關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的放開，國際六大汽車集團的動向?qū)χ袊囀袌龅母窬之a(chǎn)生宏大影響2000年，世界六大汽車制造商及其盟友已占有了高達83%的世界市場份額。目前國際汽車產(chǎn)業(yè)的重組呈加速開展的趨勢，國內(nèi)的各大汽車企業(yè)也相應(yīng)加快了合資、擴張重組的步伐。資料來源：羅蘭貝格中國汽車工業(yè)將面對較長時期的總體產(chǎn)能過剩局面2000年產(chǎn)能利用率僅為58%，產(chǎn)能嚴重過剩會繼續(xù)到2005年。產(chǎn)能過剩會使得中國汽車市場的競爭日趨猛烈，總體

18、上價錢下降趨勢不可防止，將對汽車企業(yè)的盈利才干產(chǎn)生宏大壓力。國內(nèi)汽車有關(guān)法規(guī)在排氣、平安性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國際汽車技術(shù)規(guī)那么一致的趨勢，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、本錢方面壓力。近年來出現(xiàn)的鄉(xiāng)村收入增長減緩趨勢，以及參與世界貿(mào)易組織后農(nóng)業(yè)遭到的沖擊，將會對農(nóng)用機械市場的開展產(chǎn)生影響。開放效力貿(mào)易將會對國內(nèi)汽車工業(yè)落后的營銷體系產(chǎn)生嚴重沖擊，企業(yè)需求投入大量資源和精神來不斷地改造和調(diào)整營銷戰(zhàn)略、方式，以順應(yīng)競爭。某作為國內(nèi)汽車市場的一個后來者，在獲取市場份額過程中不可防止地遭遇現(xiàn)有競爭者的頑強阻擊。雖然目前中國汽車汽車產(chǎn)業(yè)總體集中度還不高，但在除輕型車和大客車之外的各主要的細分市場

19、上都根本構(gòu)成了寡頭控制的局面，這會成為某擴張戰(zhàn)略的重要限制要素。另外，目前作為主導產(chǎn)品的輕型車市場盈利才干較低，也會影響某的開展。相對較弱的技術(shù)才干會成為某開展的另一個制約要素。技術(shù)創(chuàng)新才干是汽車企業(yè)未來競爭取勝的關(guān)鍵要素之一見。尤其中國參與WTO后，必然帶動國內(nèi)汽車工業(yè)的技術(shù)晉級加速，某組合現(xiàn)有技術(shù)的戰(zhàn)略和年輕的研發(fā)隊伍將面臨考驗。支撐某未來的開展戰(zhàn)略需求巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產(chǎn)負債率和較低的盈利程度，以及已顯顯露國家支持三大汽車集團為主的產(chǎn)業(yè)政策意向，使某能夠面臨比競爭對手不利的資金情況。如何有效籌措和運用資金資源并妥善管理相應(yīng)的運營風險對某將會是一個宏大的挑戰(zhàn)。1.3 管理

20、現(xiàn)狀問題分析由于提交本報告前，未能對某各業(yè)務(wù)部門的運作情況作詳細調(diào)研，因此，本部分分析是XX咨詢顧問根據(jù)咨詢閱歷在有限信息根底上作出。從總體來看，某主要存在以下問題：各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目的，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義和利益“分散主義， 容易產(chǎn)生管理的真空地帶，反復協(xié)調(diào)部門之間的內(nèi)部矛盾成為企業(yè)的必修課，不但耗去了大量的企業(yè)精神，而且不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。目前，大量的數(shù)據(jù)信息依托手任務(wù)業(yè)管理，費時費力，而且難以查詢。同時由于管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完好性、有效性和及時性得不到保證，使得各級管理者難以及時掌握全公司方方面面的信息，難以動態(tài)了解貨物的在儲、運輸情況，

21、以及資金的運作情況，從而進展全面監(jiān)控，迅速作出決策，對瞬息萬變的市場作出反響。各部門、公司存在信息傳送的妨礙，由于信息傳送不暢，不能及時獲取有效信息，從而影響到整個任務(wù)流的高效運轉(zhuǎn)，導致競爭力的下降。此外，由于信息傳送的不暢或滯延，還會引起企業(yè)任務(wù)流程的反流程操作，這必然呵斥管理上的弊端。目前雖提出本錢管理的概念，但還未建立合理的核算方法。從基于活動的本錢理念來看，公司降低本錢的要素包括多方面，如控制產(chǎn)品的進貨本錢、控制銷售與效力的本錢、控制質(zhì)量本錢，以及控制一些其他的管理費用等。因此，對于某來講，要盡快構(gòu)成一套本錢核算方法，加強對全面本錢的控制。市場競爭日益猛烈更加需求公司對戰(zhàn)略和總體市場規(guī)

22、劃的正確把握，同時，企業(yè)的開展規(guī)模也提高了對企業(yè)整體規(guī)劃的要求。要與國際市場迅速接軌，就必需提高管理程度，利用先進的技術(shù)手段、管理思想對企業(yè)進展全局的優(yōu)化，以求整體效益。目前公司已認識到這一點，正在思索進展重組。但尚未全面進展。某應(yīng)盡快對一些管理部門進展整合，提高運作效率，加強戰(zhàn)略研討高度，對外一致籠統(tǒng)。在銷售方案指點下，制定消費方案和采購方案時，依托手工對采購件和制造件進展分解，同時庫存的數(shù)據(jù)不會實時反映，對消費件和采購件的庫存難以實現(xiàn)嚴厲控制，閱歷和權(quán)益影響大，降低庫存和本錢難以得到貫徹。由銷售方案生成的消費方案變動頻繁且幅度大，調(diào)整只能針對當期，對正在實施和后續(xù)采購方案和消費方案的制定與

23、執(zhí)行有致命影響。哪些產(chǎn)品最賺錢？產(chǎn)品的總體本錢包括制造本錢、銷售費用、售后效力費用等等是多少？資金的運用效率如何，各部門財務(wù)業(yè)績怎樣，公司潛在的財務(wù)管理方向？目前某的財務(wù)尚處于核算程度，對信息的分析遠遠不夠，對企業(yè)高層決策不能提供足夠的支持。根據(jù)往年的閱歷進展預算，預算體系缺乏財務(wù)根據(jù)。監(jiān)控機制不夠完善，短少完好的績效評價體系。目前某的績效評價機制尚未落實，各部門雖有相應(yīng)目的，但短少完好的績效評價體系，難以經(jīng)過鼓勵控制實現(xiàn)企業(yè)績效的全局優(yōu)化。一些考核目的不夠完善，無法實現(xiàn)企業(yè)總本錢最低的全局績效目的。1.4 競爭戰(zhàn)略分析如何在不斷變化的猛烈競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，博得優(yōu)勢，是某面臨的一個艱苦課題。

24、能夠的戰(zhàn)略選擇例如：強化對市場需求快速反響的優(yōu)勢。當今汽車消費者對產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化、復雜化和個性化，他們要求得到技術(shù)性能強，質(zhì)量好，符合個人品味，價錢適當?shù)钠嚠a(chǎn)品和及時周到的售后效力?？焖俚氖袌龇错懖鸥尚枨笃髽I(yè)在市場分析、研發(fā)、制造、營銷效力等一系列環(huán)節(jié)上嚴密配合，信息通暢，建立面向市場、面向用戶需求的流程體系，并運用并行工程，產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等先進的支持技術(shù)。在此根底上加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在消費流水線上組織起混流消費，快速消費出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后效力，才干在猛烈的市場競爭中堅持優(yōu)勢。整合供應(yīng)鏈，繼續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技

25、術(shù)程度并降低采購和制造本錢。為提高產(chǎn)品競爭力，國際汽車工業(yè)廣泛采用平臺戰(zhàn)略、零部件全球采購、系統(tǒng)開發(fā)、模塊化供貨等方式，使新產(chǎn)品開發(fā)費用和任務(wù)量部分地轉(zhuǎn)嫁到零部件供應(yīng)商，風險共擔，合理配置資源，提高產(chǎn)品通用化程度，有效地控制產(chǎn)質(zhì)量量，大幅度降低本錢。不少汽車跨國公司正在積極研討減少平臺數(shù)量，添加零部件供貨商產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)量。優(yōu)化財務(wù)管理。建立有效的資金/本錢管理、績效分析和預警機制，加強投融資、風險管理才干。管理變革和創(chuàng)新。針對競爭環(huán)境的變化和開展趨勢，適時地進展組織和資產(chǎn)重組，提高組織應(yīng)對各種變化的順應(yīng)才干和靈敏性。1.5 某企業(yè)信息化建立目的基于某快速開展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競爭

26、環(huán)境對某的挑戰(zhàn)，某迫切需求建立明確的信息化開展戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分步實施戰(zhàn)略下逐漸完成某的信息化，最終實現(xiàn)電子商務(wù)，為迎接未來挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)開展目的提供堅實保證。詳細地講，經(jīng)過某的信息化建立，最終使某的管理與運作能實現(xiàn)：建立一套決策-執(zhí)行-控制-反響的風險管理機制，順應(yīng)企業(yè)飛速擴張中一向決策的科學性。面向全程供應(yīng)鏈，建立科學的管理方式，貫徹和落實高層指點的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將某特征的管理閱歷固化為任務(wù)規(guī)范和流程，并充分吸收國外先進的管理思想和管理成果。以支持企業(yè)飛速擴張中，管理方式可復制性，堅持管理集中與分散、本地與異地、國內(nèi)與國外、實體內(nèi)與實體外組織、主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)之間的高度調(diào)和。

27、建立某“電子供應(yīng)鏈，整合營銷體系、研發(fā)體系、消費制造體系、協(xié)同采購體系、財務(wù)體系、人力資源體系，建立某數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反響市場與客戶的需求，實現(xiàn)矯捷化管理。運用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理程度，添加經(jīng)濟效益，加強決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。對于正處于調(diào)整再造戰(zhàn)略階段的某來說，更該當充分注重信息系統(tǒng)對管理變革和創(chuàng)新的推進和支撐作用。XX咨詢及世界優(yōu)秀公司的實際閱歷闡明，當今以流程為中心的先進管理方式，需求管理及業(yè)務(wù)過程中的各種信息快速準確地傳送和共享，分開信息系統(tǒng)的支撐是難以實現(xiàn)的。某需求結(jié)合信息技術(shù)運用來再造管理體系，并經(jīng)過信息系統(tǒng)支撐和堅持調(diào)整

28、再造工程的優(yōu)秀成果。2. 管理方式分析與設(shè)計2.1“科層制管理的產(chǎn)生與開展自從亞當斯密在即中初次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)那么指點企業(yè)的運轉(zhuǎn)與開展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開辟者亨利福特Henry Ford一世將勞動分工的概念運用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車消費流水線，大規(guī)模消費Mass Production從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的根底上將勞動分工實際再次向前推進一步，斯隆實踐上樹起了勞動分工實際開展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配任務(wù)，把它拆成一系列毫不復雜的

29、義務(wù)，使每個工人的任務(wù)都簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào)和工人任務(wù)成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此根底上，將勞動分工的實際運用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行開展之勢。有了這樣完好的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模消費。以后，現(xiàn)代科學管理之父泰勒進一步將職能分工管文科學地進展細化，建立了按職能管理層層分解和準確細化的管理方式，即在整個工業(yè)經(jīng)濟時代主宰整個西方的“科層制管理方式。即按“管理職能進展管理人員分工，建立“層層分解不斷細化的“金字塔式組織構(gòu)造?！翱茖又乒芾矸绞降慕?，

30、主宰了整個工業(yè)經(jīng)濟時代兩個多世紀之久。2.2“科層制管理的兩種方式“科層制管理主要有二種管理方式：一是“直線式管理方式；二是“矩陣式管理方式。2.2.1“直線式管理方式“直線式管理方式，可以用圖2.1描畫如下：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N科室1科室N科室N科室1圖2.1 “直線式管理方式表示圖“直線式管理具有很強的控制力，但在“直線型管理方式中，由于直線指點，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，公司不具有整體性。2.2.2“矩陣式管理方式由于“直線型管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理方式，即“矩陣式管理。公司總部設(shè)置各職能部門，各分子公

31、司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受公司對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指點，以加強橫向協(xié)調(diào)，從而構(gòu)成條條塊塊的“矩陣式管理方式。如以下圖所示：公司總部純管理中心信息人事采購制造營銷財務(wù)分子公司1分子公司2.分公司N圖2.2 “矩陣式管理方式表示圖公司“矩陣式管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改良，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式管理確存在著一個致命的缺陷：公司隨規(guī)模增大邊沿收益遞減。這就是當前全球一切大型公司企業(yè)利潤率極低幾乎在0利潤率上下動搖的一個主要緣由。簡化分析如下：假設(shè)一個規(guī)范規(guī)模公司的收入為1，本錢費用為0.8，那么利潤率為20%。在一個企業(yè)開

32、展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個規(guī)范規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個公司的管理費用上升同時公司純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的本錢與費用上升到0.81，每個公司或公司整體的利潤率那么下降到19%。同樣緣由，在公司開展成立第三家規(guī)范規(guī)模的公司時，每個公司的本錢與管理費用會上升至0.82，此時公司整體合并的利潤率是18%。依此類推，公司企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊沿利潤率不斷下降。雖然這種邊沿收益遞減的景象并不一定在公司開展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模開展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟學中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)機

33、點。人們通常所說的“事業(yè)部制管理本質(zhì)上依然是一種“矩陣式管理，即在公司下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指點各分子公司相應(yīng)的職能部門。2.3“科層制管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制管理方式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，獲得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進專門領(lǐng)域的最正確運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理方式的必然選擇。時至本世紀九十年代，人類社會開展到工業(yè)經(jīng)濟時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了宏大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益

34、細分、競爭猛烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與開展的三股力量：顧客Customer、競爭Competition和變化Change簡稱“3C。企業(yè)不能順應(yīng)客戶“個性化需求、不能在猛烈競爭的市場中堅持繼續(xù)“競爭優(yōu)勢，不能快速呼應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與開展。而傳統(tǒng)的“科層制管理方式中卻存在如下難以抑制的缺陷性：“科層制管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板為導向，難以實現(xiàn)以“客戶為導向；“科層制組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴展而延伸信息溝通渠道、添加信息傳送時間，不僅能夠?qū)е卵诱`時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反響；“科層制組織中任務(wù)環(huán)節(jié)和

35、無效力動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反響；“科層制組織橫向流程沒有一致控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會構(gòu)成管理真空地帶，不利于快速反響客戶需求，也不利于提高客戶稱心度；“科層制管理易產(chǎn)生利益“本位主義和利益“分散主義，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷添加，組織機構(gòu)日漸龐大，組織的運轉(zhuǎn)效率日益下降并構(gòu)成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制管理方式暴顯露的問題也就愈多，并已演化為企業(yè)開展的無形妨礙。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制管理對以“顧客、競爭和變化為特征的競爭環(huán)境的不順應(yīng)性日漸

36、顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組Business Process Reengineering，簡稱BPR為中心并風靡全球的管理方式革命。2.4“業(yè)務(wù)流程重組革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組任務(wù)：不要自動化改造，而是徹底根除一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了。以后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程Proces

37、s進展根本性Fundamental再思索和徹底性Radical再設(shè)計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面業(yè)績的戲劇性的Dramatic改善。在這個定義中，“根本性、“徹底性、“戲劇性和“流程是BPR的四個中心內(nèi)容，其中心思想就是要對企業(yè)長期習慣的任務(wù)內(nèi)容與任務(wù)方式進展根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處置流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制官僚組織體系的束縛。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上

38、的活動盡能夠?qū)崿F(xiàn)最大化增值，盡能夠減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)而不是部分最優(yōu)的目的，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的稱心度；BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化的新型組織，盡量消除純粹的中層“指點，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)益下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處置流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊協(xié)作精

39、神，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織；BPR要求在建立新型“扁平化組織運轉(zhuǎn)方式時，需求注重現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的運用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化組織管理方式可用圖4.2表示如下：最高管理層流程1 流程2流程N崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M 圖2.3 “扁平化管理表示圖2.5二種新的管理方式為理處理“科層制管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理方式。一是“整合集中化管理，二是“分業(yè)管理。2.5.1“整合集中化管理方式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：運營、管理與決策三個層次。我們首先將運營人員在一個公司內(nèi)部進展整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從

40、事運營活動的人員在整個公司內(nèi)進展專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事運營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為公司一切企業(yè)從事“內(nèi)部社會化運營活動，從而提高專業(yè)化運營分工的效益；將管理視同為運營提供“效力，我們進一步將管理人員在一個公司內(nèi)進展整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“運營提供“效力“的人員在整個公司內(nèi)進展專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供運營效力，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為公司一切企業(yè)提供“內(nèi)部社會化效力，從而提高專業(yè)化效力分工的效益；人力是企業(yè)開展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)開展的資源，對公司內(nèi)部管理人員進展人力資源的整合與重新配置，經(jīng)過“管理分工提供公司內(nèi)部“專業(yè)化效力，便可以

41、到達“管理類人力資源的有效配置；在手工管理方式下，由于遭到人的管理才干局限性約束，普通必需采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。普通來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以開展的源動力，借助IT技術(shù)特別是最新開展的Internet技術(shù)可以加強者的管理才干，在信息集中化管理的根底上，實現(xiàn)集中一致決策。這就是 “整合集中化管理方式，用圖表示如下： 公司總部純管理中心集中信息一致人事采購中心制造中心營銷中心財務(wù)中心公司一致信息系統(tǒng)管理公司一致人事管理公司一致采購與加工管理集中一致化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺工廠1工廠2工廠M工廠N 圖 “整合集中化管理方式表示圖由于運

42、營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、公司采購等活動得以實現(xiàn)，不難分析，“整合集中化管理方式可以處理“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模開展邊沿效益遞減的缺陷，并到達企業(yè)規(guī)模化開展邊沿效益遞增的效果。公司管理方式的運轉(zhuǎn)要求：需求基于Internet技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于Internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域運營中的地理空間間隔 ，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理才干局限性；公司總部管理人員需求具備較高的運營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)運營與管理人員脫離了原有組織機構(gòu)，進入公司總部，并成為專業(yè)為一切企業(yè)從事公共運營活動或提供“內(nèi)部社會化效力，這就需求這些人具備“專業(yè)

43、化水準和良好的運營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。在“整合集中化管理方式中，對應(yīng)“扁平化組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處置流程中得以分散化高效率地完成，公司管理那么需求根據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中一致化決策，這需求公司高層管理者應(yīng)在整個公司范圍內(nèi)具有相當高的權(quán)威性。2.5.2“分業(yè)管理方式“整合集中化管理方式要求公司所屬各公司消費的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，假設(shè)公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，那么可以對公司產(chǎn)品線按市場營銷特性進展分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一同組成“行業(yè)總公司，這樣在公司下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點分別進展運作管理。在總

44、公司層可以運用“整合集中化管理。將“分業(yè)管理表示如下：公司籠統(tǒng)總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理“分業(yè)管理方式經(jīng)常用在“多元化運營的企業(yè)公司。2. 6 公司目的管理方式設(shè)計2.6.1目的管理方式選擇“整合集中化管理方式的建立基于以下前提條件是成立的：公司所屬各公司消費的產(chǎn)品，在市場推行、品牌籠統(tǒng)、銷售渠道、銷售對象、售后效力等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；總公司所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；總公司所屬各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點相近。在“整合集中化管理方式中，各公司的主要管理職能上交總部進展垂直管理，管理機構(gòu)被“消腫。各公司以消費管理為主要內(nèi)容，成為名符其實的“本錢中心?！胺?/p>

45、業(yè)管理方式那么主要思索到以下要素的存在而建立的：總公司所屬各公司因產(chǎn)品的市場營銷特性差別較大，只能分行業(yè)進展歸類組建立“總公司；為消除純粹的管理費用，在總公司根本上不設(shè)置本質(zhì)性職能機構(gòu)，總公司對外只是一種籠統(tǒng)代表?？偣靖邔庸芾碛伤鶎俑鞴镜目偨?jīng)理組成并進展相關(guān)協(xié)調(diào)任務(wù)。在“分業(yè)管理方式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化進展管理。每個公司均是一個“利潤中心。思索到某公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場營銷特性、供應(yīng)商體系及財務(wù)核算等要素上具有較大的差別這需求進一步細致分析才干下最后結(jié)論。為此建議目的管理方式的主體采用“分業(yè)管理。這是我們對某公司管理架構(gòu)的初步想象。但真正某公司管

46、理架構(gòu)和管理流程還待與某公司管理層進展仔細研討。2.6.2 目的管理方式設(shè)計原那么我們建議某根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組的原那么，以及“分業(yè)并基于以下八項原那么設(shè)計目的管理方式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能管理到面向“流程管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運轉(zhuǎn)；從某公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化的效力與管理，以獲得“專業(yè)化分工的效率與效益；從“流程出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機構(gòu)，“流程與“流程之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；明晰某公司業(yè)務(wù)處置的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保證流程明晰某公司核算的三個層次：本錢中心、利潤中心和管理中心；明晰某公司管理的三個層次

47、：運營層、管理層和決策層；明晰某公司控制的三個層次：事先方案、事中監(jiān)控和事后分析。詳細細節(jié)有待進一步伐查后設(shè)計。3. 業(yè)務(wù)流程重組及的制定業(yè)務(wù)流程重組的中心思想就是要對企業(yè)長期習慣的業(yè)務(wù)處置方式進展根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處置流程，最終突破“科層制官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反響。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡能夠?qū)崿F(xiàn)最大化增值，盡能夠減少無效的或不增值的活

48、動。并從整體流程全局最優(yōu)而不是部分最優(yōu)的目的，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的稱心度；BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化的新型組織，盡量消除純粹的中層“指點，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)益下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處置流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊協(xié)作精神，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織；BPR要求在建立新

49、型“扁平化組織運轉(zhuǎn)方式時，需求注重現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的運用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范根底管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核目的和測評監(jiān)控體系，制定。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)運營管理業(yè)務(wù)處置通暢地進展，具有高效率、低本錢并對市場客戶需求變化可以作出快速反響。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段：3.1 重組預備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要獲得重組勝利，需求某公司高層指點一向承諾與支持，管理層的積極參與和配合。經(jīng)過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以獲得公司普遍了解與支持。建議某公司成立工程指

50、點小組和詳細任務(wù)組。在實施前，將完成對工程任務(wù)組的培訓，以便共同開展任務(wù)。制定完好的工程詳細實施方案，本建議書中列出的實施進度僅做參考。制定IT開展方案與總體技術(shù)方案。3.2 業(yè)務(wù)流程描畫現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的根底，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描畫、流程重要性排序及中心流程確實定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責的描畫、流程現(xiàn)存問題等等。XX公司工程組將提供某公司工程任務(wù)組有關(guān)流程描畫與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓，以便共同開展任務(wù)。流程識別需求區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、運營流程和保證流程。3.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計本階段的關(guān)鍵是全面理順一切流程，并重新設(shè)計關(guān)鍵流程。在實施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人

51、機合一的業(yè)務(wù)流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與運營流程能否協(xié)調(diào)一致?。重新設(shè)計常用的一些戰(zhàn)略包括縱向緊縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要思索到IT技術(shù)的運用，重點是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個好的ERP軟件好比一輛奢華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為未來的ERP系統(tǒng)建筑一條適宜的直達快車道。設(shè)計的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)詳細功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。XX公司工程組將提供某公

52、司工程任務(wù)組有關(guān)流思索程分析和優(yōu)化設(shè)計方法、技術(shù)等方面的培訓，以便共同開展任務(wù)，同時實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。3.4 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計新的組織方式、按新流程設(shè)計崗位和任務(wù)職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核目的。主要目的有兩個：一是進展某公司組織機構(gòu)調(diào)整，完成管理方式設(shè)計報告；二是完成對公司根底管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。新的組織機構(gòu)的特征包括：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程管理的“扁平化組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保證流程3、崗位應(yīng)明晰：運營、管理和決策這三個層次4、核算應(yīng)明晰：本錢中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先方案、事中

53、控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括明晰的“業(yè)務(wù)處置流程描畫、明晰的“業(yè)務(wù)崗位與“崗位職責描畫、體系化的“績效考核目的描畫、規(guī)范化的“管理制度體系描畫。本階段將對某公司工程任務(wù)組進展有關(guān)崗位職責、績效目的設(shè)計方法等方面的培訓，以便開展任務(wù)。3.5 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層指點擔負起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“指點，“管理白皮書成為一切員工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目的是到達“沒有管理的管理境界。4. 企業(yè)信息化建立的概念與意義4.1 何謂企業(yè)信息化建立現(xiàn)代社會是一個信息爆炸的社會，信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為

54、企業(yè)競爭才干的關(guān)鍵標志和企業(yè)開展的重要推進力。隨著市場經(jīng)濟的不斷開展，企業(yè)競爭日趨劇烈，國際化的協(xié)作不斷增多，企業(yè)要在未來的市場競爭中占據(jù)自動位置，網(wǎng)絡(luò)運用、信息化開展以及大規(guī)模的協(xié)作是必不可少的。信息產(chǎn)業(yè)、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通訊、多媒體、Internet的迅猛開展，使當今世界進入網(wǎng)絡(luò)社會的前沿，集電視、電腦、為一體的網(wǎng)絡(luò)通訊方式已成為當今社會的時髦。在這場全球信息大潮中，我們的企業(yè)指點和決策人員面臨著一個急需處理的問題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進展辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)開展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理程度和決策才干，使企業(yè)的日常運營納入高效可靠的軌道。計算機產(chǎn)

55、業(yè)的開展為我們提供了有力的工具，其優(yōu)勢在于信息處置速度快、準確性高，并可及時捕捉和反映企業(yè)的實時變動情況，經(jīng)過完善的辦公調(diào)度實現(xiàn)管理決策與運營的信息化，提高效力質(zhì)量并由此提高經(jīng)濟效益。信息的完好性和有效性是企業(yè)科學管理和決策的根底。如何及時準確地獲取、處置和利用信息是當前企業(yè)管理中最重要的問題之一。關(guān)于“企業(yè)信息化建立，業(yè)界定義龐雜。XX咨詢經(jīng)過長期的實際與研討，以為“企業(yè)信息化建立真正的涵義可概括為：企業(yè)信息化建立是一個以人為主導的過程，綜合利用計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備以及其他辦公設(shè)備，按照不同的建立戰(zhàn)略來實現(xiàn)信息的搜集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以企業(yè)戰(zhàn)略競優(yōu)、提高效益和效率為目

56、的，從而有效地支持企業(yè)的高層決策、中層控制與基層運作。4.2 如何對待企業(yè)信息化企業(yè)信息化是一項復雜的系統(tǒng)工程。在企業(yè)信息化過程中，企業(yè)人員包括一些企業(yè)最高層指點對企業(yè)信息化的內(nèi)涵了解上有一定的片面性，以為買了設(shè)備，聯(lián)上網(wǎng)，開發(fā)一個運用系統(tǒng)就是實現(xiàn)了企業(yè)信息化。因此，在企業(yè)信息化建立過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)注重硬件建立而輕視軟件建立、注重技術(shù)性設(shè)備建立而忽視信息源的組織與開發(fā)，以及忽視用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和促進技術(shù)創(chuàng)新等情況，沒有充分認識到信息化對企業(yè)管理、運作方式的深化影響。企業(yè)延續(xù)不斷的消費、運營活動，導致每時每刻都會產(chǎn)生很多信息。這些信息需求在企業(yè)內(nèi)部上下之間、部門之間、總部與分部、外部

57、供應(yīng)商與企業(yè)以及企業(yè)與客戶之間，進展輸入、處置、輸出、反響。但目前，這些重要的信息大部分或被分散保管在各個互不兼容、自成一體的計算機系統(tǒng)中，或被鎖在文件柜和抽屜中，更有甚者，有的重要信息還存在員工的頭腦里。由于各個數(shù)據(jù)信息單獨存放，不便于信息的迅速傳送、匯總、查詢和加工，因此構(gòu)成了一個個“信息孤島。如何將這些“信息孤島連成一個有機整體，使企業(yè)的信息資源變得易于存取、便于共享，以供企業(yè)指點決策，是企業(yè)信息化面臨的主要課題。XX咨詢以為，企業(yè)信息網(wǎng)在功能上：首先，應(yīng)該做到像如今的自來水和電那樣容易運用，保證企業(yè)指點和各部門及時地獲得和處置信息。其次，信息網(wǎng)絡(luò)作為公用設(shè)備還有很重要的一點是隨時可用性

58、，就像翻開水龍頭就要有水一樣，這對企業(yè)信息管理流程的擔任者來說，是一個很大的挑戰(zhàn)。因此，信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是一個集計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、各類信息的搜集、傳送、處置、加工為一體的信息樞紐中心，為企業(yè)的消費、運營、產(chǎn)品開發(fā)及指點決策效力。真正做到讓“正確的信息，在準確的時間和地點送給正確的用戶，以便運用戶做出正確的判別和決策。4.3 信息化建立對企業(yè)的益處4.3.1 有效地改善管理程度和運營才干當前我國國有企業(yè)虧損面大、運營不善，并且有逐年增大的趨勢。這有歷史的緣由，但管理程度的落后是其主要緣由之一。國家經(jīng)委的一項對企業(yè)虧損緣由調(diào)查闡明：因宏觀要素及政策性要素呵斥虧損的比重只占9.2%和9.09%。而企業(yè)本身

59、管理運營要素卻占到81.71%。某起重機廠是1950年創(chuàng)建的一家老廠，是我國最早消費汽車起重機和輪胎起重機的專業(yè)廠。1994年到1997年由于國家實行宏觀調(diào)控，企業(yè)在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中遇到了較大困難，原有的管理方式不順應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)出現(xiàn)了虧損。為了在猛烈的市場競爭中求生存、謀開展，該起重機廠果斷決策，企業(yè)投入大量資金，用先進的信息技術(shù)對企業(yè)進展改造，特別是對企業(yè)消費管理的信息化，從而扭虧為盈。他們主要采取的措施是：從傳統(tǒng)的人工設(shè)計向CAD/CAE轉(zhuǎn)化，以加速新產(chǎn)品開發(fā)速度、提高產(chǎn)品開發(fā)程度、提高市場競爭力；從人工粗放消費型管理向運營效益型的現(xiàn)代化科學管理轉(zhuǎn)化，建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)(M

60、IS)，以優(yōu)化企業(yè)資源利用，降低本錢、求得最大經(jīng)濟效益；從單純依托人工技藝保證質(zhì)量向依托數(shù)控、高精設(shè)備等工藝手段和有效管理提高產(chǎn)質(zhì)量量，從而向提高產(chǎn)品可靠性方向轉(zhuǎn)化。經(jīng)過上述幾項措施的實施，1997年該企業(yè)實現(xiàn)了扭虧增盈，同年10月經(jīng)過了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001質(zhì)量保證體系的雙重認證，使企業(yè)開展走上了快車道。4.3.2 顯著降低資源耗費和添加經(jīng)濟效益據(jù)統(tǒng)計，我國單位國民經(jīng)濟的資源耗費是日本的數(shù)倍，這主要與我國粗放型的經(jīng)濟特點有關(guān)。技術(shù)落后、管理不善都是我國能耗居高不下的緣由。目前我國的經(jīng)濟高速增長主要是以高能耗為代價的，經(jīng)對國內(nèi)12種主要資料的國民消費總值耗