中小商業(yè)銀行發(fā)展問題研究

1、.：.；中小商業(yè)銀行開展問題研討 一、中小商業(yè)銀行開展中面臨的主要問題1、市場定位問題市場定位的趨同性，能夠把中小商業(yè)銀行帶入死胡同。目前，我國中小商業(yè)銀行大多采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略。從區(qū)域定位看，普通都定位于中心城市和經(jīng)濟(jì)興隆地域；從產(chǎn)品定位看，根本上是四大國有獨資商業(yè)銀行運營什么業(yè)務(wù)，中小商業(yè)銀行就運營什么業(yè)務(wù)；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準(zhǔn)上市公司上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)明晰，運營靈敏，但四大國有獨資商業(yè)銀行擁有強大的網(wǎng)點體系，較完善的清算系統(tǒng)，國家信譽的強有力支持。所以雙方優(yōu)優(yōu)勢不同。由于中小商業(yè)銀行堅持跟隨型戰(zhàn)

2、略，沒有本人的運營特征，因此，至今無論從區(qū)域上，還是從產(chǎn)品上，甚至在某一個單項業(yè)務(wù)上，都無法突破四大國有獨資商業(yè)銀行的壟斷格局，沒有突現(xiàn)本人的開展特征，唯有招商銀行的“一卡通業(yè)務(wù)似乎能與國有獨資商業(yè)銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業(yè)銀行加快了改革和轉(zhuǎn)軌步伐，并將業(yè)務(wù)開展重點轉(zhuǎn)移到中心城市，使得中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)開辟更加困難。出現(xiàn)目前這種情況，與中小商業(yè)銀行的市場定位過于與國有獨資商業(yè)銀行趨同，沒有根據(jù)本身優(yōu)劣確定其本身開展方向有一定關(guān)系。所以，這種不研討本身特點，簡單甚至盲目跟著“老大跑的情況，勢必會把中小商業(yè)銀行帶進(jìn)開展中的死胡同。2、競爭對手問題對中小商業(yè)銀行構(gòu)成沖擊最大的不是外資銀行，

3、而是國有獨資商業(yè)銀行。參與WTO之后，有人以為外資銀行是中小商業(yè)銀行最大的競爭對手，筆者以為，目前對中小商業(yè)銀行真正構(gòu)成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。這是由于第一，外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)機構(gòu)網(wǎng)點較少，業(yè)務(wù)獲圍遭到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶運營管理系統(tǒng)在中國一時還難以得到運用，其高效的管理需經(jīng)一定的時限后才干逐漸顯現(xiàn)。對大多數(shù)國民而言，認(rèn)識、接受外資銀行的理念或產(chǎn)品有一個過程，這也會使最初的營銷過程變長。第三，中國市場金融工具的根底環(huán)境并不完備，限制了外資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新才干，資本工程依然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場的資金業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理運作

4、納入其全球一致控制架構(gòu)內(nèi)仍會遭到諸多限制。而國有獨資商業(yè)銀行就不同了，他們有著外鄉(xiāng)運營的獨特優(yōu)勢，有著很高的知名度和信譽度，有著熟習(xí)中國的政策、歷史、民俗、人文和環(huán)境的社會背景；有著曾經(jīng)建立起來的相對穩(wěn)定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結(jié)算系統(tǒng)；有遍及全國各地的相當(dāng)規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點和效力網(wǎng)絡(luò)及豐富的社會資源；有適宜在不同崗位的不同知識層次、不同專業(yè)、不同年齡層的龐大的銀行從業(yè)人員。特別是近年來，國有獨資商業(yè)銀行正積極地朝商業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進(jìn)一步加快，管理才干日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優(yōu)惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量

5、核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業(yè)銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯加強，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅。因此，入世后，中小商業(yè)銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。3、人才制度問題用人制度是在國有獨資商業(yè)銀行傳統(tǒng)制度上進(jìn)展修補和改良，靈敏的用人機制依然可望不可及。首先，從“進(jìn)入環(huán)節(jié)看。近年來，中小商業(yè)銀行進(jìn)人表現(xiàn)出越來越“媚俗的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進(jìn)高程度的人才。目前中小商業(yè)銀行的隊伍情況可概括為“三多三少：1在整體隊伍中懂傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的人員多，懂現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的人才少；2在人才類型上操作技藝型人員多，專家學(xué)者型人才少；3在管理崗位上懂業(yè)務(wù)操作的人員多，

6、善運營管理的人才少。目前，中小商業(yè)銀行主要靠的是中等程度的人才打“天下，由于，有才干的不愿來，無才干的不敢來。其次，從“育人環(huán)節(jié)看。目前，中小商業(yè)銀行由于缺乏建立培訓(xùn)體系的認(rèn)識和方式方法，因此，在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出了種種令人擔(dān)憂的輕重倒置的景象。1在培訓(xùn)的內(nèi)容上重知識技藝輕心態(tài)與觀念教養(yǎng)。雖然目前一些中小商業(yè)銀行的培訓(xùn)，在知識補充和技藝訓(xùn)練上曾經(jīng)有了很大的提高，但是對于直接影響員工任務(wù)動機的心思教育還缺乏應(yīng)有的注重，如敬業(yè)精神、發(fā)明精神、責(zé)任感、使命感、新概念、新觀念的認(rèn)識等沒有進(jìn)展系統(tǒng)教育，教育層次相對低下；2在對培訓(xùn)結(jié)果的了解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業(yè)銀行習(xí)慣于以立竿見影的思緒來對待

7、培訓(xùn)，缺乏對人才培育的系統(tǒng)研討及對中遠(yuǎn)期培訓(xùn)的尊重和耐心。第三，從“用人環(huán)節(jié)看。與國有獨資商業(yè)銀行本質(zhì)無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有處理好干部制度的中心問題。關(guān)鍵是現(xiàn)行的干部任免方法導(dǎo)致各級行長對同級副職缺乏應(yīng)有的約束力，行長無權(quán)對同級副職視其任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度作出運用的選擇。假設(shè)一個指點班子中大家都有很強的敬業(yè)精神、任務(wù)責(zé)任感和很強的任務(wù)才干，這一矛盾能夠被掩蓋，但一旦班子成員中出現(xiàn)才干不強者、事業(yè)心不強者，行長對同級副職的處置與選擇就比較困難了。4、運營風(fēng)險問題客戶定位和擴張愿望是構(gòu)成中小商業(yè)銀行運營風(fēng)險的主客觀要素。中小商業(yè)銀行限于資金實力和地域性特點，主要效力對象是中小企業(yè)。但目

8、前這類企業(yè)多存在資產(chǎn)負(fù)債比例高，運營穩(wěn)定性差、可作抵押的有效財富較少、開展后勁缺乏等問題，少數(shù)中小企業(yè)甚至還存在借資產(chǎn)重組、兼并收買、聯(lián)營或?qū)嵤┢飘a(chǎn)等方式逃廢債景象。面對運營情況穩(wěn)定性差的客戶群客觀上將接受更多的運營風(fēng)險。同時，我國中小商業(yè)銀行普遍存在著追求“做大的傾向，在缺乏有效的監(jiān)視制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規(guī)模、貸款規(guī)模、機構(gòu)擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風(fēng)險不可防止。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行曾經(jīng)COPY了四大國有獨資銀行一切的“病毒。中國民生銀行作為一家?guī)缀鯚o國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業(yè)銀行的情形也不例外！5、資金價錢問題由于國

9、有獨資商業(yè)銀行與中小商業(yè)銀行存在規(guī)模上的懸殊，導(dǎo)致資金價錢上將給中小商業(yè)銀行致命一擊。隨著我國利率市場化進(jìn)程的加快，這一問題就會顯現(xiàn)出來。由于資金價錢的保本點與資金規(guī)模的大小關(guān)聯(lián)極大，即資金規(guī)模越大，資金價錢保本點越低，這樣國有獨資商業(yè)銀行在資金價錢上的優(yōu)勢顯而易見。由于，國有獨資商業(yè)銀行可以利用利率的浮動區(qū)間合法地沖擊中小商業(yè)銀行資金價錢。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業(yè)銀行擔(dān)任人曾放言：我將利用本身規(guī)模優(yōu)勢，第一年存款上浮至浮動區(qū)間的最高點，貸款利率下浮至浮動區(qū)間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場就是我的了。對此中小商業(yè)銀行已開場大聲疾呼，他們?nèi)绾螒?yīng)對必然降

10、臨和即將降臨的利率市場化，還真是一個值得嚴(yán)重關(guān)注的問題。二、中小商業(yè)銀行進(jìn)一步開展的幾點思索1、中小商業(yè)銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰(zhàn)略。中小商業(yè)銀行要想在急劇變化的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢，一定要實事求是地分析研討本銀行的優(yōu)優(yōu)勢，選擇一個符合其實踐的恰當(dāng)戰(zhàn)略。當(dāng)前要重點研討如何應(yīng)對國有獨資商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)。我國的中小商業(yè)銀行由于金融資源的有限性和專門技術(shù)資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰(zhàn)略也不應(yīng)一樣。從地理區(qū)域、客戶、產(chǎn)品和效力這四個方面結(jié)合起來，選擇戰(zhàn)略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個方面的多元化戰(zhàn)略，另一類那么把重心放在上述四個方面的一個專門領(lǐng)域中的多種要素上。筆者個人傾向后者。

11、由于我們面對強者無法“攻其全面，只能“攻其一點。唯有這樣才是中小商業(yè)銀行的開展出路。招商銀行的“一卡通業(yè)務(wù)可以證明這一點。2、結(jié)合是處理中小商業(yè)銀行開展瓶頸的有效選擇。隨著外部環(huán)境的變化及銀行本身問題的積累，中小商業(yè)銀行的量性和質(zhì)性生長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業(yè)銀行可采用結(jié)合獲得更大開展。一是幾家中小商業(yè)銀行合并，不僅規(guī)模運營才干和抗御風(fēng)險的才干大大加強，而且經(jīng)過合并還可以精簡機構(gòu)，精簡人力及設(shè)備，從而降低管理本錢和營銷本錢。二是利用閱歷曲線效應(yīng)，提高運營管理程度。即經(jīng)過并購在獲得原有銀行各種資產(chǎn)的同時，還獲得了其它銀行的運營管理閱歷，從而提高運營管理程度。三是新技術(shù)在商業(yè)銀行開展

12、中起著越來越重要的作用，商業(yè)銀行在本錢、質(zhì)量、效力、種類上的競爭往往轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)上的競爭，經(jīng)過并購可以優(yōu)勢互補。四是引入國外資本參股，這既是資金引進(jìn)，也是管理閱歷、科技與人才的引進(jìn)。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團(tuán)，在這五大金融集團(tuán)中，除了三井住友銀行外，其他皆采取金融控股公司的整合方式，從資產(chǎn)總規(guī)模排名來看，皆位居全球金融機構(gòu)的前五位，競爭才干得到極大提高，日本銀行走結(jié)合開展之路有可鑒之處。3、在人力資源管理方面要有艱苦突破?，F(xiàn)代金融學(xué)被譽為管文科學(xué)領(lǐng)域中的“火箭科學(xué)，現(xiàn)代金融業(yè)被比作當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)管理中的“航天工業(yè)。要運營好一個企業(yè)需求四大資源，即人力資源、

13、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發(fā)和管理機制，誰就會發(fā)明一流的業(yè)績，就會在競爭中穩(wěn)操勝券。目前，中小商業(yè)銀行在干部管理機制上突出要處理的問題：一是改革各級行長任免方法，各級行長應(yīng)具有對同級副職的任免權(quán)。各級行長有權(quán)對同級副職提出任免意見交上級審批，改動目前同級副職由上級行考核任免的方法。只需這樣才干真正表達(dá)行長擔(dān)任制；二是完善教育培訓(xùn)體系，抓兩個中心問題：第一，教材。教材要表達(dá)“三性，即系統(tǒng)性，教材不要暫時拼湊；超前性，教材要堅持國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先程度；完好性，不僅有業(yè)務(wù)操作技藝、管理技藝方面的知識，還要有觀念、思想、職業(yè)品德方面的內(nèi)容。第二，方法。

14、方法要表達(dá)實際與實際相結(jié)合，短期與中長期相結(jié)合。既要進(jìn)展課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉，既要搞好適用人才的短期培訓(xùn)，也要抓好高級管理人才的中長期培育與貯藏。4、從戰(zhàn)略的高度選擇混業(yè)運營之路。從國際金融業(yè)開展的主流來看，絕大多數(shù)國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合運營的管理體制?；鞓I(yè)運營之所以成為國際金融業(yè)開展的必由之路，究其根本緣由，是現(xiàn)代信息技術(shù)開展推進(jìn)了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業(yè)運營已無法滿足金融業(yè)投資主體對利潤追求的最大化激動。目前，部分興隆國家傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)獲利程度已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業(yè)務(wù)、表外業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)盈利程度已

15、提升到30%-70%.而我國金融業(yè)混業(yè)運營遲早要在法律上解禁，這對中小商業(yè)銀行來說，盈利方向?qū)l(fā)生艱苦轉(zhuǎn)變：銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業(yè)務(wù)。因此，中小商業(yè)銀行高層管理者對此必需具有前瞻認(rèn)識，在業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略上進(jìn)展戰(zhàn)略超前預(yù)備，加大業(yè)務(wù)構(gòu)造調(diào)整的力度。同時，急需貯藏組建一支知曉證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評價等新型業(yè)務(wù)的高素質(zhì)人才，為日后的混業(yè)運營作預(yù)備，實現(xiàn)專家運營、專家管理、專家治行。5、大力推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略。中小商業(yè)銀行應(yīng)在明確其市場定位的根底上，整合內(nèi)部資源，推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略?，F(xiàn)行的按銀行本身條塊設(shè)置安排資源的做法，曾經(jīng)不能順應(yīng)現(xiàn)代競爭的需求，

16、必需進(jìn)展改革。首先，應(yīng)改動資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據(jù)客戶對銀行的奉獻(xiàn)程度配置相應(yīng)的資源。其次，全面推行客戶經(jīng)理制，根據(jù)對客戶的考核結(jié)果安排不同級別和數(shù)量的客戶經(jīng)理，對客戶經(jīng)理實行嚴(yán)厲的利潤目的管理。第三，大營銷戰(zhàn)略必需是總分行聯(lián)動，以總行開發(fā)為主，分行營銷為輔，構(gòu)成全國系統(tǒng)的整體聯(lián)動，構(gòu)造系統(tǒng)大客戶，這對網(wǎng)點、人員偏少的中小商業(yè)銀行尤為重要。6、強化無機構(gòu)業(yè)務(wù)擴張。傳統(tǒng)銀行的競爭力主要在于資產(chǎn)規(guī)模、機構(gòu)網(wǎng)點、地理位置等，但網(wǎng)絡(luò)銀行的低本錢與個性化的效力才干，使銀行的中心競爭力發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而改動傳統(tǒng)銀行依托營業(yè)網(wǎng)點的擴張方式。因此，網(wǎng)絡(luò)銀行將為中小商業(yè)銀行博得競爭優(yōu)勢。中

17、小商業(yè)銀行要斥巨資開展虛擬銀行，力求在這一方面超越國有獨資商業(yè)銀行，經(jīng)過開展網(wǎng)絡(luò)銀行，充分利用IT優(yōu)勢，實現(xiàn)無網(wǎng)點業(yè)務(wù)擴張，經(jīng)過利用設(shè)計的軟件系統(tǒng)，使客戶在辦公室進(jìn)展查詢、轉(zhuǎn)賬、資金買賣等業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上也可以享用這些效力，從而進(jìn)一步突破業(yè)務(wù)的地域限制。這是中小商業(yè)銀行揚長避短，與國有獨資商業(yè)銀行競爭的重要手段之一。7、正確處置穩(wěn)健、開展、效益之間的關(guān)系。當(dāng)前，中小商業(yè)銀行面臨著猛烈的競爭，任何安于現(xiàn)狀、不求進(jìn)取的想法都不利于中小商業(yè)銀行的開展。但加快開展必需堅持以依法合規(guī)、加強管理、防備風(fēng)險為前提。從目前實踐看，中小商業(yè)銀行開展中值得關(guān)注的不是開展的動力缺乏，而是開展中的激動，往往因渴求開展而忽視穩(wěn)健的問題。所以我們中