平衡計(jì)分卡(附件一)課件

1、平衡計(jì)分卡（附件一）平 衡 計(jì) 分 卡 愿 景 和 策 略 財(cái) 務(wù) 企 業(yè) 內(nèi) 部 流 程 顧 客 創(chuàng) 新 學(xué) 習(xí) 和 成 長 目 標(biāo) 量 度 指 標(biāo) 行 動 目 標(biāo) 量 度 指 標(biāo) 行 動 目 標(biāo) 量 度 指 標(biāo) 行 動 目 標(biāo) 量 度 指 標(biāo) 行 動 平 衡 計(jì) 分 卡 有 效 的 和 效 率 高 品 質(zhì) 和 符 合 顧 客 需 要 有 建 設(shè) 能 力 高 品 質(zhì) 的 工 作 方 式 和 創(chuàng) 新獲 利 能 力 增 長 如 果 我 們 的 系 統(tǒng) 是我 們 的 系 統(tǒng) 將 是 我 們 需 要 保 持 以 維 持 企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) $60,000 直接生產(chǎn)成本工資$10,000 材

2、料 15,000能源 1,000 $26,000間接生產(chǎn)成本管理 5,000發(fā)展研究費(fèi)用 3,000工廠運(yùn)作成本 5,000 $13,000行政費(fèi)用銷售費(fèi)用 $10,000市場推廣 $5,000 $15,000全部費(fèi)用 $54,000除稅前利潤 $ 6,000Western Machine Tool, Inc.損益表企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) $60,000 變動成本 直接生產(chǎn)成本工資$10,000 材料 15,000能源 1,000 $26,000行政費(fèi)用市場推廣 5,000 $5,000全部變動成本 $31,000邊際利潤貢獻(xiàn)(出售價(jià)格減去變動成本) $29,000Western Mac

3、hine Tool, Inc.計(jì)算邊際利潤從 工 業(yè) 時 代 的 競 爭 轉(zhuǎn) 移 到 資 訊 時 代 的 競 爭 。 1850-1975 年 ， 企 業(yè) 成 功 的 關(guān) 鍵 取 決 于 利 用 經(jīng) 濟(jì) 規(guī) 模 和 經(jīng) 濟(jì) 范 圍 的 能 力 。財(cái) 務(wù) 控 制 系 統(tǒng) 資 本 運(yùn) 用 報(bào) 酬 率 (ROCE)傳 統(tǒng) 的 財(cái) 務(wù) 會 計(jì) 模 式 不 能 建 造 激 勵 作 用 ， 并 且 無 法 在 短 期 內(nèi) 衡 量 組 織 的 成 敗 。財(cái) 務(wù) 層 面 許 多 企 業(yè) 用 一 個 財(cái) 務(wù) 目 標(biāo) 控 制 企 業(yè) ； 例 如 ： 公 司 整 體 目 標(biāo) 是 16% 的 資 本 運(yùn) 用 報(bào) 酬 率

4、 ， 就 要 求 全 部 單 位 必 須 達(dá) 到 這 目 標(biāo) 。 現(xiàn) 代 化 競 爭 集 中 在 無 形 資 產(chǎn) ： 顧 客 關(guān) 系 ； 革 新 產(chǎn) 品 ； 員 工 工 作 潛 力 ； 資 訊 科 技 ， 資 料 庫 和 系 統(tǒng) 。 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹平衡計(jì)分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據(jù)其對許多發(fā)展出創(chuàng)新績效衡量系統(tǒng)公司進(jìn)行個案研究之研究結(jié)果，而於1992年提出。平衡計(jì)分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、落後與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)。 Kaplan與 Norton並以飛機(jī)駕駛為例，說明在複雜的

5、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，欲了解組織目前營運(yùn)的現(xiàn)況，需透過像飛機(jī)之儀表板的績效評估制度，隨時將營運(yùn)情況回饋給組織之相關(guān)人員，以在會計(jì)期間內(nèi)做必要的營運(yùn)調(diào)整，確保期末能達(dá)成組織設(shè)定之既定目標(biāo)。 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹Kaplan與 Norton之平衡計(jì)分卡觀念，係將績效評估指標(biāo)分成四個重要的構(gòu)面，認(rèn)為依此四構(gòu)面分別設(shè)計(jì)適量的績效衡量指標(biāo)，可以提供公司營運(yùn)所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進(jìn)企業(yè)策略與遠(yuǎn)景的達(dá)成，此四構(gòu)面分別為顧客構(gòu)面、財(cái)務(wù)構(gòu)面、內(nèi)部程序構(gòu)面及學(xué)習(xí)成長構(gòu)面。衡量績效即衡量目標(biāo)達(dá)成的情況，必須先知道最終目標(biāo)（即策略為何），因此，績效衡量指標(biāo)的構(gòu)面亦可用以做為策略

6、之分類構(gòu)面，如圖所示。 .網(wǎng)平 衡 計(jì) 分 卡 (Balanced Scorecard)Translating Strategy into Action轉(zhuǎn) 化 策 略 成 為 行 動 這 系 統(tǒng) 通 過 公 司 不 同 部 門 ， 不 同 員 工 間 之 連 續(xù) 溝 通 ， 將 策 略 及 目 標(biāo) 具 體 地 實(shí) 施 。 平 衡 計(jì) 分 卡 分 為 四 個 層 面 ： 財(cái) 務(wù) ， 顧 客 ， 內(nèi) 部 流 程 ， 及 員 工 學(xué) 習(xí) 與 成 長 面 ； 包 括 不 少 的 衡 量 指 標(biāo) ， 且 通 過 因 果 關(guān) 系 從 員 工 學(xué) 習(xí) 開 始 ， 一 直 連 續(xù) 到 內(nèi) 部 流 程 ， 顧

7、客 ， 和 財(cái) 務(wù) 面 。 平 衡 計(jì) 分 卡 的 四 個 層 面， 實(shí) 關(guān) 系 到 全 部 組 織 功 能 。 財(cái) 務(wù) 會 計(jì) 和 財(cái) 務(wù) 顧 客 行 銷 內(nèi) 部 流 程 價(jià) 值 鏈 員 工 學(xué) 習(xí) 人 力 資 源 四 個 主 要 功 能 澄 清 和 轉(zhuǎn) 化 公 司 的 愿 景 和 策 略 ； 加 強(qiáng) 策 略 在 部 門 間 溝 通 ， 和 將 獎 勵 與 績 效 衡 量 緊 密 結(jié) 合 ； 加 強(qiáng) 目 標(biāo) 的 設(shè) 立 ， 并 增 進(jìn) 個 人 目 標(biāo) 與 公 司 目 標(biāo) 之 相 連 結(jié)， 結(jié) 合 策 略 與 資 源 ； 促 進(jìn) 策 略 之 回 饋 ， 復(fù) 核 與 學(xué) 習(xí) 之 效 果 。 企

8、業(yè) 方 案 全 面 品 質(zhì) 管 理 ； Total Quality Management及 時 生 產(chǎn) 和 配 送 系 統(tǒng) ； Just In Time時 間 式 競 爭 ； Time-based Competition精 簡 生 產(chǎn) ，精 簡 企 業(yè) ； Lean Production/Lean Enterprise顧 客 焦 點(diǎn) 組 織 Customer-focused Organization作 業(yè) 制 成 本 管 理 ； Activity-based Cost Management授 權(quán) 員 工 ； Employee Empowerment企 業(yè) 改 造 。 Reengineering

9、把 量 度 連 結(jié) 到 策 略 因 果 關(guān) 系 績 效 駒 動 因 素 與 財(cái) 務(wù) 連 結(jié) .網(wǎng)1. 顧客構(gòu)面Kaplan與Norton(1996)認(rèn)為在顧客構(gòu)面中，企業(yè)應(yīng)先找出市場與顧客區(qū)隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標(biāo)市場及顧客結(jié)合，幫助企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計(jì)劃(customer value proposition)。2. 財(cái)務(wù)構(gòu)面Kaplan與Norton(1996)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)針對其所處之生命週期不同階段，因應(yīng)不同的財(cái)務(wù)策略，並決定適合的財(cái)務(wù)衡量尺度。企業(yè)之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業(yè)處於何種階段，均應(yīng)

10、配合收入成長與組合、成本降低生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用投資策略等三個財(cái)務(wù)性議題。企業(yè)在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據(jù)以找出各財(cái)務(wù)性議題適合之績效衡量指標(biāo)。3. 內(nèi)部程序構(gòu)面為滿足股東及目標(biāo)顧客的期望，企業(yè)必須確認(rèn)其創(chuàng)造顧客價(jià)值的程序，以有效運(yùn)用有限之資源。企業(yè)目前之績效指標(biāo)仍著重於改善現(xiàn)有之營運(yùn)程序，雖有嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時間等指標(biāo)，但仍並非針對企業(yè)程序之整體概念。而平衡計(jì)分卡則有別於傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就完整內(nèi)部程序價(jià)值鏈，包括創(chuàng)新程序、營運(yùn)程序、售後服務(wù)程序，建立各種衡量指標(biāo)。4. 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面此構(gòu)面之主旨在使平衡計(jì)分卡之前三項(xiàng)構(gòu)面能順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期成長之目標(biāo)。此構(gòu)面強(qiáng)調(diào)對未

11、來投資的重要性，但並非如傳統(tǒng)的投資觀點(diǎn)，僅著重新設(shè)備、新產(chǎn)品的研究發(fā)展。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展是很重要，然而為了達(dá)到長期的財(cái)務(wù)成長目標(biāo)，組織必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過員工能力之增強(qiáng)、資訊系統(tǒng)能力之增強(qiáng)、激勵及授權(quán)一致性之增強(qiáng)等三個主要原則，以構(gòu)建學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的績效指標(biāo)。優(yōu)化IT資源的使用效率增加收入運(yùn)用 I T維系顧客客戶關(guān)系增加IT服務(wù)的增值設(shè)定IT服務(wù)目標(biāo)聆聽客戶需求、預(yù)測變化趨勢* Technology identification增加顧客多樣化的選擇定制創(chuàng)新性的IT 解決方案獲得、加強(qiáng)和保持IT的技能和競爭力平衡IT部門員工的溝通促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神IT 流程整合P

12、rocess Integration股東內(nèi)部流程學(xué)習(xí)Customer FocusLeverage IT to Create Value顧客Strategy Map.網(wǎng)BSC Templates策略目標(biāo)簡單描述:詳細(xì)描述視角Perspective文字意義Meaning of words負(fù)責(zé)人涉及個人Individuals involvedWhat it is notBSC Templates策略測評測評名稱:(領(lǐng)先Lead / 滯后Lag)*相應(yīng)的策略目標(biāo)/視角合理性Rationale計(jì)算公式/衡量單位公式釋義Formula Notes假設(shè)Assumptions /限制匯報(bào)周期數(shù)據(jù)可得性 /來源

13、負(fù)責(zé)人Person Accountable任務(wù)BSC Templates新舉措:定義:負(fù)責(zé)人 :新舉措開始日期新舉措結(jié)束日期投入資源:投入的人力資源：(參與人數(shù)和時間）預(yù)期的利益和 Deliverables :支持策略目標(biāo)S/No描述日期 :備注.5.BSC Templates123456789101112策略目標(biāo) 策略新舉措 改進(jìn)客戶關(guān)系管理（CRM） 來自客戶的反饋Enhancements to Freight ApplicationLaunch New BI ToolBrio Implementation創(chuàng)建新的ASPAC網(wǎng)站主頁業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計(jì)劃 Continuity Pr

14、ogram (BCP)Evaluate Enterprise Portal Options建立知識管理系統(tǒng)建立追蹤系統(tǒng)平衡計(jì)分卡加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)財(cái)務(wù)視角F1 增加收益顧客視角C1 增加顧客選擇的多樣化 C2 運(yùn)用IT維系（Retention）顧客C3 促進(jìn) IT 價(jià)值增值內(nèi)部視角I1 客戶關(guān)系I2 制定 IT 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)I3 優(yōu)化 IT 資源的使用效率 I4 IT 流程整合（ integration）I5 定制 IT 解決方案I6 聆聽客戶的需要、預(yù)測發(fā)展趨勢學(xué)習(xí)和發(fā)展視角L1 獲得、加強(qiáng)和保持IT技術(shù)和競爭力L2 促進(jìn)員工之間的溝通L3 加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)精神.網(wǎng)BSC Templates任務(wù)驅(qū)動結(jié)

15、果Outcome2001Yr+2Yr+3Data SourceF1M1 資本支出的 積極回報(bào)Positive value per quarterTBATBA- IT 定價(jià)模型資本支出申請表F1M2 IT部門的積極回報(bào)Positive value per quarterTBATBA- Charge back systemIT P&LF2 - F3 - 新舉措財(cái)務(wù)F1 增加收益于先生策略目標(biāo)負(fù)責(zé)人測評平衡計(jì)分卡（附件二）BSC Case StudyCompaq Computer1992 - 1998市場的特征市場份額劇烈的競爭技術(shù)的快速革新產(chǎn)品生存時間短暫和 漫長的尋找提高效率的方法企業(yè)需要的是:

16、運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)商業(yè)流程提高管理水平增加客戶價(jià)值企業(yè)Compaq 依賴 公司策略和廣闊的網(wǎng)絡(luò)工具來增加其競爭力經(jīng)歷了1980年的快速增長在1990年, Compaq 受日益加劇的競爭的影響喪失了市場份額公司在1992年, Compaq的年平均收入達(dá)到3到4.5個億 ， 同時運(yùn)作費(fèi)用也同時增加每一份額的利潤跌過 70%Compaq的管理 看一個發(fā)展中的新的商業(yè)策略的反應(yīng)，這些可以幫助公司在維持財(cái)務(wù)健康的基礎(chǔ)上取得成功 成功的轉(zhuǎn)變依賴于Compaq如何在企業(yè)間廣泛的使用網(wǎng)絡(luò)企業(yè) 時間個人電腦產(chǎn)業(yè) : 競爭和網(wǎng)絡(luò)的策略動蕩性的產(chǎn)業(yè)價(jià)格戰(zhàn)劇烈客戶需求變動大蘋果公司， AST Research and

17、Packard Bell 都參與了競爭Unisys 公司出了該市場Compaq已經(jīng)擁有了數(shù)據(jù)和電腦設(shè)備真實(shí)的損失案例:Dell Computer 在1994損失了$ 36，000，000;IBM 在 1993損失了$8，000，000;Gateway 和 Micron Electronics 報(bào)告了在1997年令人沮喪的財(cái)務(wù)失敗PC 產(chǎn)業(yè)需要 不斷的重新評估和改進(jìn)他們的商業(yè)流程，特別是價(jià)值鏈策略的主動性Hewlett-Packard 和 IBM 是有關(guān) Compaq 產(chǎn)品的強(qiáng)大競爭對手強(qiáng)烈的Compaq的競爭和運(yùn)用Dell 和 Gateway的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)HP 在 PC市場上收獲很大 (占有199

18、7 PC產(chǎn)品的三分之一的市場)IBM在1997年末，能夠在價(jià)格戰(zhàn)中取勝并且做出調(diào)整PC 廠商在 1997后期, PC的市場占有率比1996年同期增加了 15% Compaq 在 PC 市場中占有很大的市場份額，產(chǎn)品包括 轉(zhuǎn)售 (貿(mào)易) 和零售 (客戶) 渠道.網(wǎng)使一家公司成功的關(guān)鍵因素的什么?u 直接的市場u Dell 和Gateway的 Build-to-Order 策略u 減少存貨的明顯優(yōu)勢Build-To-Order (BTO) 流程模型u 在下了一個定單以后廠商才開始制作;u Dell 賣出存貨的平均時間少于 10 天;u 在1998年，Dell的存貨周轉(zhuǎn)超過 39 次;u Gatew

19、ay 賣出存貨的平均時間是 18 天，存貨周轉(zhuǎn)超過 19.8 次u Compaq 通過“build-to-forecast”模型，使用轉(zhuǎn)售渠道 30 天賣出存貨，在1997年的存貨周轉(zhuǎn)超過 12.6 次Compaqu 12.5% 的全球 PC 市場u 1994-1997, 每年收入的平均增長為 33% u凈利潤每年增長 51% u 在1997年，擁有 Microcom 和 Tandem 公司; 1998年獲得擁有u Compaq 與 Dell, Gateway 在以取得更多的客戶為目標(biāo)上競爭，和HP ， IBM 在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的占有上競爭Dell 在1997年，Dell的銷售量超過了Compaq

20、銷售增長率 是 Compaq 和 Gateway兩倍依靠發(fā)行商和其他的轉(zhuǎn)銷商取得持續(xù)的低成本費(fèi)用 第一次使用 build-to-order (BTO) 的方法 PC預(yù)計(jì)可以達(dá)到在8小時之內(nèi)交貨Gateway計(jì)算機(jī)系統(tǒng)第二大市場占有商在1997年, 它通過了高級邏輯調(diào)查 (ALR)Gateway 改進(jìn)它的分銷模式 增加轉(zhuǎn)銷渠道的使用率在零售上有自己的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)策略性和使用信息工具對網(wǎng)絡(luò)的管理-持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一資源Compaq在 1983年成立, 第一年的銷售額是 1.11億在1984年先后在德國、法國和英國建立了自己的分公司1985年，在紐約股票交易市場上市在1987年每年的銷售達(dá)到一百萬美元1

21、990年國際銷售超過北美洲Compaq2Compaq Presario 在1993年投放市場在1994年，成為PC市場最的大的供應(yīng)商在1995年，成為全球計(jì)算機(jī)市場第五大供應(yīng)商 在1991年，經(jīng)歷了最大的損失Compaq3Compaq 不夠能力控制自身的增長信息系統(tǒng)缺乏綜合能組織機(jī)構(gòu)不再有效1993年改變了它的商業(yè)策略Compaq4Compaq 開始使用一個全新的企業(yè)策略一個更加有效的組織機(jī)構(gòu)一個全面的企業(yè)策略信息系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了三個主要的策略目標(biāo)- Build-to-order 制造-把中間時間（從接到定單到交貨的時間）從2周減少到5天Compaq5多渠道分配增加銷售渠道，擴(kuò)大市場零售價(jià)格，晉升和

22、客戶服務(wù)平均降價(jià)30%;廣告費(fèi)用增加60%采用了on-site 設(shè)備加重?fù)?dān)保份額建立了遠(yuǎn)程診斷系統(tǒng)1993-1997 : Compaq重整商業(yè)流程 有關(guān)策略執(zhí)行的三個主要的商業(yè)流程-產(chǎn)品設(shè)計(jì)和改進(jìn)-生產(chǎn)和分配-價(jià)格產(chǎn)品設(shè)計(jì)和發(fā)展流程 1993年, Compaq 開始設(shè)計(jì)特別價(jià)格點(diǎn)的產(chǎn)品-價(jià)格目標(biāo)是在市場價(jià)格中可以取勝的價(jià)格通過設(shè)計(jì)師、市場信息、需求和競爭者的改革來設(shè)計(jì)出新的功能流程 “最好的慣例” 建立在對產(chǎn)品的需求和 產(chǎn)品制造的規(guī)范.網(wǎng)生產(chǎn)和分配流程為了跟Dell, Compaq競爭，需要的是提高自己的存貨管理水平減少存貨需要供給和管理在一個比較高的水平上交貨需求 Compaq 供應(yīng)商同各種

23、各樣的供應(yīng)商一起工作 對供應(yīng)的管理水平和能力價(jià)格流程Compaq 希望創(chuàng)造一個適合市場的價(jià)格水平同時它也希望通過不同的市場來創(chuàng)造價(jià)值為了達(dá)到這個目標(biāo)，需要及時和詳細(xì)的銷售信息不包括已經(jīng)協(xié)商了邊際利潤的銷售信息價(jià)格流程（續(xù)）產(chǎn)品的自量是否符合客戶的需要客戶需要一個滿意的解決方式Acquired both Microcom and tandem in 1997與主要的軟件采購商結(jié)成聯(lián)盟-SAP, BAAN, PeopleSoft 和 Microsoft1994-1996: Compaq 重組重組依靠由市場決定的商業(yè)運(yùn)作流程新的組織包括以下的四個部門：PC 產(chǎn)品部門-臺式電腦和掌上電腦, 一個新的通

24、信領(lǐng)域，提供小型產(chǎn)品和中型產(chǎn)品;消費(fèi)者部門-個人市場企業(yè)產(chǎn)品部門-企業(yè)軟件的解決，尤其是使用SAP AGs R/3軟件的客戶1994-1996: Compaq Restructures主要的目的：依靠價(jià)值鏈和管理 Compaq將企業(yè)各個部門聯(lián)系起來，對企業(yè)很關(guān)鍵的商業(yè)流程綜合的管理Through alliances and acquisitions (A&A)增加服務(wù)質(zhì)量擴(kuò)大市場提高企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的專業(yè)水平增加信息共享的需要管理者需要交流、合作和跟上世界的潮流1994-1997 : Compaq的新企業(yè)信息系統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)能夠通過企業(yè)價(jià)值鏈獲得對企業(yè)有利的綜合的信息用自己的服務(wù)和軟件開發(fā)系統(tǒng)商

25、業(yè)市場：Compaq是如何將網(wǎng)絡(luò)窗口和 SAP R/3聯(lián)系起來的？Compaq 采用了 “最優(yōu)分配模式” 減少了20%的制造費(fèi)用.網(wǎng)在網(wǎng)上一個來自巴黎的定單將被送到合適地方的合適經(jīng)銷商手上在全球監(jiān)控影響供求的因素-一個全球的市場藍(lán)圖分配的最優(yōu)化模型減少了存貨水平和提高了生產(chǎn)力自動的外部流通轉(zhuǎn)換和提供減少風(fēng)險(xiǎn)的信息功能部門的信息共享供應(yīng)商之間的信息共享1995年， Compaq工具SAP/R3性能的平衡計(jì)分卡分析和使用網(wǎng)絡(luò)企業(yè)性能的財(cái)務(wù)核算工具財(cái)務(wù)會計(jì)不能提供企業(yè)為什么成功和如何改善企業(yè)的策略的信息在商業(yè)流程和財(cái)務(wù)結(jié)果的效力和效率關(guān)系上的定義非常是模糊長期匯報(bào)是資金的歷史成本，這寫可能 跟現(xiàn)在的

26、價(jià)值沒有絲毫的關(guān)系管理者采用可行的會計(jì)模型來客觀的對待經(jīng)濟(jì)事件。BSC 分析績效分析被認(rèn)為是領(lǐng)先或唯一的指示器領(lǐng)先的分析-可以激發(fā)未來的行動，提高企業(yè)制訂出與未來結(jié)果有關(guān)系的商業(yè)流程 唯一的分析-使企業(yè)高效的達(dá)到自己的目標(biāo)，接合歷史的分析，以便更好的運(yùn)用企業(yè)的資源測量投資網(wǎng)絡(luò)的影響網(wǎng)絡(luò)的影響 減少對網(wǎng)絡(luò)的改進(jìn)，改為對客戶滿意程度的測量和財(cái)務(wù)性能分析客戶對產(chǎn)品功能的客觀認(rèn)識功能質(zhì)量價(jià)格時間圖象客戶關(guān)系 在美國市場中的市場份額的增長從 9.3% (1993) 提高到 18.1% (1997) 客觀的商業(yè)流程創(chuàng)新的循環(huán)速度 集中在特殊客觀市場和價(jià)格定位上，減少調(diào)查市場的時間和設(shè)計(jì)出符合消費(fèi)者需要的產(chǎn)

27、品的時間重新設(shè)計(jì)的結(jié)果是減少了新產(chǎn)品的市場適應(yīng)時間比如價(jià)格在1000美元以下的PC市場中，（ Compaq是1997年第一個占有 40% 的市場份額企業(yè)）生產(chǎn)循環(huán)重新設(shè)計(jì)分配中心執(zhí)行一個新的目錄跟蹤系統(tǒng)一個監(jiān)督企業(yè)信息管理系統(tǒng)-減少達(dá)到目標(biāo)的費(fèi)用包括超過30個國家自15,000 到 2,000服務(wù)器.網(wǎng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)目標(biāo)一個“伙伴關(guān)系-綜合模型” 與其他的企業(yè)管理者在互惠互利的基礎(chǔ)上結(jié)成聯(lián)盟Compaq 目標(biāo)集中在客戶的滿意程度上:價(jià)格名牌效應(yīng)服務(wù)價(jià)格 通過減少循環(huán)的時間，增加存貨的轉(zhuǎn)換率和減少原材料的成本來降低產(chǎn)品的成本名牌效應(yīng) 加快存貨的循環(huán)速度，減少進(jìn)入市場所需要的時間服務(wù) 多樣的渠道分配模

28、式，可以改善對客戶的服務(wù)CATEGORYCOMPAQDELLGATEWAYEffectivenessMarket Share (U.S.)16.6%9.5%7%Revenue$24.6B$12.3B$6.3BUnits Sold (worldwide)10.2 M4.6 M2.2 MGross Margin27.5%22.1%17.12%Net Margin7.5%7.7%1.8%Net Income$1855M$944M$109.8MROA13.76%26.03%5.92%ROE22.2%90.0%12.6%Market to book value454%2468%551% Revenue

29、-International45%31%16%EfficiencyOperating Cycle Time77 Days44 Days46 DaysCurrent Ratio2.311.451.54Inventory Turnover - annual12.6 X39.7 X19.8 XYr. 1997 Year End ResultsCompaqDellGateway(1997 vs 1996 4th qtr)(1998 vs 1997 4th qtr)(1997 vs 1996 4th qtr)1. EffectivenessSales increased 23%.Sales increa

30、sed 55%.Sales increased 27%.4th quarter U.S. unit sales jumped 51%.4th quarter U.S. unit sales up 67%.4th quarter U.S. unit sales up 23%.Gross margin increased 85 basis points to 27.5%.Gross margins held steady at 22%Gross margins dropped to 3% from 18.9%.Net income increased 37%.Net income increase

31、d 51%.Net income increased 5%.Build to order strategy better matched market demandsBuild to order strategy better matched market demandsBuild up of high-end PC inventory in 3rd qtr reflects inability to match market demands.ROE increased to 29.6%.ROE increased 76%.ROE rebounded to 42% after loss in

32、3rd qtr.1.1 ReachGained new customers - with under $1000 computers, new business products, servers, notebook line.New server and network products aimed at increasing corporate and government customers.Announced new server products to reach corporate customers; opening retail stores.Still leads with

33、16.6% of U.S. PC market.Improved market share to 9.5% of U.S. PC market.Improved market share slightly to 7% of U.S. PC market.Uses 7000 partners in channel to reach customers around the world (extranet better integrates supply chain).Sells direct w/o retail and reseller channel.Sells direct but use

34、s some resellers and has own stores at a few locations.Introduced Compaq On Line to expand market reach.Web sales exceeding $3 m per day.Web sales at $2 m per day; using channel to reach new business customers.Passed Toshiba to become number 1 in notebook sales.Passed Compaq to be number 1 in sales

35、to medium and small business.Named number 1 in customer service by major journal.1.2 Strategic StructureAcquisitions of Microcom and Tandem enabled new capabilities.Committed to direct sales model and Dell-ocity - short cycle times.Acquisition of ALR enabled new server products.Outsourcing to improv

36、e asset utilization.Close relationship with small group of responsive suppliers.Announced reorganization to streamline processes.2. EfficiencyImproved inventory turnover to 12.6 times from 8.8.Improved inventory turnover to over 39 times from 18.Rebounded after caught w/obsolescent inventory, turnover increased from 15 to 19.8 times.Reduced days sales in inventory from 60 to