鍛件公司人力資源管理手冊(cè)（參考）

1、泓域/鍛件公司人力資源管理手冊(cè)鍛件公司人力資源管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110948005 一、 錄用環(huán)節(jié)的評(píng)估 PAGEREF _Toc110948005 h 3 HYPERLINK l _Toc110948006 二、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估 PAGEREF _Toc110948006 h 5 HYPERLINK l _Toc110948007 三、 參加招聘會(huì)的主要程序 PAGEREF _Toc110948007 h 6 HYPERLINK l _Toc110948008 四、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _T

2、oc110948008 h 8 HYPERLINK l _Toc110948009 五、 績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則 PAGEREF _Toc110948009 h 13 HYPERLINK l _Toc110948010 六、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc110948010 h 16 HYPERLINK l _Toc110948011 七、 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法 PAGEREF _Toc110948011 h 19 HYPERLINK l _Toc110948012 八、 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法 PAGEREF _Toc110948012 h 23 HYPERLINK l

3、_Toc110948013 九、 減小績(jī)效考評(píng)誤差的方法 PAGEREF _Toc110948013 h 28 HYPERLINK l _Toc110948014 十、 績(jī)效考評(píng)誤差的含義和類型 PAGEREF _Toc110948014 h 30 HYPERLINK l _Toc110948015 十一、 最低工資的含義 PAGEREF _Toc110948015 h 36 HYPERLINK l _Toc110948016 十二、 最低工資 PAGEREF _Toc110948016 h 37 HYPERLINK l _Toc110948017 十三、 工作時(shí)間的概念 PAGEREF _T

4、oc110948017 h 38 HYPERLINK l _Toc110948018 十四、 延長(zhǎng)工作時(shí)間的概念 PAGEREF _Toc110948018 h 39 HYPERLINK l _Toc110948019 十五、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的特點(diǎn) PAGEREF _Toc110948019 h 40 HYPERLINK l _Toc110948020 十六、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110948020 h 42 HYPERLINK l _Toc110948021 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110948021 h 46 HYPERLINK

5、l _Toc110948022 十八、 公司概況 PAGEREF _Toc110948022 h 49 HYPERLINK l _Toc110948023 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110948023 h 50 HYPERLINK l _Toc110948024 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110948024 h 50 HYPERLINK l _Toc110948025 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110948025 h 50 HYPERLINK l _Toc110948026 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc1

6、10948026 h 57 HYPERLINK l _Toc110948027 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110948027 h 59 HYPERLINK l _Toc110948028 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc110948028 h 60 HYPERLINK l _Toc110948029 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110948029 h 72錄用環(huán)節(jié)的評(píng)估（一）錄用員工的質(zhì)量（業(yè)績(jī)、出勤率等）錄用人員的質(zhì)量評(píng)估實(shí)際上是錄用人員在人員甄選過程中對(duì)其能力、潛力、素質(zhì)等進(jìn)行的各種測(cè)試與考核的延續(xù)，也可根據(jù)招聘的要求或工作分析中得出的

7、結(jié)論，對(duì)錄用人員進(jìn)行等級(jí)排列來確定其質(zhì)量；其方法與績(jī)效考核方法相似。當(dāng)然，前文提到的錄用比和應(yīng)聘比這兩個(gè)數(shù)據(jù)也在一定程度上可以反映錄用人員的質(zhì)量。（二）職位填補(bǔ)的及時(shí)性這主要是指招聘部門的反應(yīng)是否迅速，能否在接到用人要求后短時(shí)間內(nèi)找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應(yīng)該了解其他公司中干得出色的人并隨時(shí)擁有各種候選人的資料，這就需要公司內(nèi)部其他職能部門在平時(shí)就為招聘人員提供消息和便利。例如，在平時(shí)參加商務(wù)會(huì)議或其他活動(dòng)時(shí)有意識(shí)尋找將來可能會(huì)對(duì)公司有用的候選人，并隨時(shí)把他們推薦給人事部門的招聘人員，而負(fù)責(zé)招聘的人員就可以開始為這些潛在的候選人建立檔案，甚至可以給他們打電話以了解其興趣。如果公司

8、內(nèi)每個(gè)部門的人員都這么做，就可以擁有一個(gè)寶貴的人才庫供隨時(shí)使用。另外，招聘工作人員的工作效率也影響招聘工作的及時(shí)與否。（三）用人單位或部門對(duì)招聘工作的滿意度這主要包括對(duì)新錄用員工數(shù)量質(zhì)量的滿意度，對(duì)招聘過程的滿意度，是否按照用人單位或部門的要求招募到合適的人選，是否及時(shí)和用人單位或部門密切聯(lián)系，負(fù)責(zé)共同招募和甄選候選人的招聘人員是否花時(shí)間與部門經(jīng)理一起討論他們對(duì)應(yīng)聘人員的要求以及對(duì)所招新員工的績(jī)效滿意度等。（四）新員工對(duì)所在崗位的滿意度這里可用員工滿意調(diào)查表來衡量?jī)?yōu)秀的候選人，這些候選人大部分都以職業(yè)為重，但也非常關(guān)心自己能否得到特殊對(duì)待，自己的工資待遇等條件能人員招聘與配置否得到滿足，以及對(duì)

9、工作環(huán)境和企業(yè)文化的接受度。此外，應(yīng)聘者是企業(yè)招聘過程的全程參與者，由于身份和地位的差別他們對(duì)招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結(jié)束后，對(duì)錄用的應(yīng)聘者和沒有錄用的應(yīng)聘者進(jìn)行抽樣調(diào)查，了解他們對(duì)于企業(yè)招聘有效性和科學(xué)性的看法，是十分必要的。一般來說，可以對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行兩個(gè)方面的調(diào)查。第一，招聘工作的有效性。企業(yè)招聘信息的發(fā)布、招聘活動(dòng)的組織、面試結(jié)果的公布、招聘活動(dòng)的善后處理是否及時(shí)和合理等。第二，選拔程序的合理性。各考核、測(cè)驗(yàn)項(xiàng)目的組合和前后施測(cè)順序是否科學(xué)，有無重復(fù)；選拔過程是否公正；是否尊重應(yīng)聘者；招聘聯(lián)絡(luò)人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質(zhì)是否合格等。從保證招聘質(zhì)量、提高招聘效率的角度來

10、看，企業(yè)對(duì)每年的人員招聘活動(dòng)過程及其成果，進(jìn)行一兩次系統(tǒng)深入的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)估，有助于降低在后期管理中的解雇風(fēng)險(xiǎn)，減少解雇成本。當(dāng)完成了上述人員招聘活動(dòng)的評(píng)估工作以后，可以說本階段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)招聘人員召開一次總結(jié)表彰大會(huì)，除了對(duì)有功人員進(jìn)行表彰之外，主要還是為了認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的問題和不足，以利于下一個(gè)時(shí)期招聘工作的順利開展。人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估企業(yè)通過對(duì)各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產(chǎn)生的原因，有利于找出招聘活動(dòng)中的薄弱環(huán)節(jié)。同時(shí)，通過人員招聘數(shù)量與招聘計(jì)劃進(jìn)

11、行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評(píng)估是對(duì)員工的工作績(jī)效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評(píng)估，它是對(duì)招聘工作成果與方法的有效性檢驗(yàn)的另一個(gè)重要方面。人員招聘質(zhì)量評(píng)估既有利于改進(jìn)招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效評(píng)估等人力資源管理項(xiàng)目提供重要的信息和依據(jù)。參加招聘會(huì)的主要程序由于招聘會(huì)的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充分的準(zhǔn)備，否則，沒有營(yíng)銷策略，甚至不懂營(yíng)銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會(huì)的主要步驟如下。（一）準(zhǔn)備展位為了吸引求職者，參加招聘會(huì)的關(guān)鍵是在會(huì)場(chǎng)設(shè)立一個(gè)有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭(zhēng)取選擇一個(gè)盡量好的位置，并且有一個(gè)比較大的空間。在制作展

12、臺(tái)方面最好請(qǐng)專業(yè)公司幫助設(shè)計(jì)，并且要留出富余的時(shí)間，以便可以對(duì)設(shè)計(jì)不滿意的地方進(jìn)行修改。在展臺(tái)上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計(jì)一個(gè)相對(duì)安靜的區(qū)域，單位的人員可以和一些有必要進(jìn)行較為詳細(xì)交流的人員在那里交談。（二）準(zhǔn)備資料和設(shè)備在招聘會(huì)上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請(qǐng)表，這些資料需要事先印制好，而且要準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時(shí)在招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)需要用到計(jì)算機(jī)、投影儀、電視機(jī)等設(shè)備，這些都應(yīng)該事先準(zhǔn)備好。并且，要注意現(xiàn)場(chǎng)是否有合適的電源設(shè)備。其他特定的設(shè)備也要在會(huì)前一-準(zhǔn)備好。（三）招聘人員的準(zhǔn)備參加招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現(xiàn)場(chǎng)人員都應(yīng)

13、該做好充分的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括要對(duì)求職者可能會(huì)問到的問題了如指掌、對(duì)答如流，并且所有人在回答問題時(shí)口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會(huì)上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會(huì)開始之前，一定要與協(xié)作方進(jìn)行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會(huì)的組織者、負(fù)責(zé)后勤事務(wù)的單位，還可能會(huì)有學(xué)校的負(fù)責(zé)部門等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對(duì)招聘會(huì)的要求，另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項(xiàng)，以便提前做好準(zhǔn)備。（五）招聘會(huì)的宣傳工作（六）如果是專場(chǎng)招聘會(huì)，會(huì)前要做好宣傳工作，可以考慮利用報(bào)紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會(huì)信息。如果是在校園里舉行招聘會(huì)，定要在校園里張貼海報(bào)。這樣才能保證

14、有足夠的人員參加招聘會(huì)。招聘會(huì)后的工作招聘會(huì)結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡(jiǎn)歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因?yàn)楹芏鄳?yīng)聘者都在招聘會(huì)上給多家公司遞了簡(jiǎn)歷，反應(yīng)速度比較快的公司會(huì)給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來補(bǔ)充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對(duì)各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的活動(dòng)。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì)。（1）準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性

15、和可信性來看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料較容易掌握，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使其對(duì)內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之

16、間的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長(zhǎng)一段時(shí)間后，已基本融入了本組織的文化，對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工

17、個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可能會(huì)因缺

18、乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識(shí)，這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國(guó)通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長(zhǎng)期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國(guó)通用汽車公司已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒?dòng)產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其

19、是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢(shì)。外部招募相對(duì)于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，

20、也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識(shí)和動(dòng)力，整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會(huì)曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工

21、、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥淼墓ぷ鲘徫簧夏芊襁_(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測(cè)量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測(cè)效果，僅僅依靠這些測(cè)量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢(shì)，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。（2）進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）

22、招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多的人力、財(cái)力，還占用了很多的時(shí)間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招募只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長(zhǎng)期的接觸和考察，所以，很有可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ㄈ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部員工的積極性可

23、能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重?？?jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則績(jī)效目標(biāo)簡(jiǎn)單地講就是績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確?？?jī)效目標(biāo)切實(shí)有效，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化?？?jī)效目標(biāo)對(duì)員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對(duì)員工的績(jī)效要求表達(dá)得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全面地實(shí)現(xiàn)管理者的績(jī)效期望。（二）可衡量的（Measurable）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)必須可以衡量

24、才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋?？珊饬?，就是可以將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較，也就是說績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？?jī)效目標(biāo)的可衡量特征與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特征決定了績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋在績(jī)效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對(duì)的量化。（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實(shí)際上是要求績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)果，還應(yīng)該包含對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)該績(jī)效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束

25、。舉例來說，我們不僅要對(duì)營(yíng)銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對(duì)行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。（四）切實(shí)可行的（Realistic）之所以要針對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目標(biāo)，就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)他的期望。實(shí)際上，目標(biāo)切實(shí)可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會(huì)使員工失去信心、失去動(dòng)力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn)，找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)到的可

26、行的績(jī)效水平。（五）受時(shí)間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)限要求和資源限制，如“在A時(shí)間內(nèi)，投入不超過10000元使s指標(biāo)增長(zhǎng)30%”，而不是“在一定時(shí)間內(nèi)，在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長(zhǎng)30%”。這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對(duì)于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的績(jī)效目標(biāo)時(shí)行為引導(dǎo)可能會(huì)較少一點(diǎn)，但時(shí)間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時(shí)間或資源的限制，都有一個(gè)程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會(huì)根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是

27、整個(gè)績(jī)效計(jì)劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)受到時(shí)間和資源的限制?；诓煌S度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績(jī)效的內(nèi)容，可以將績(jī)效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績(jī)類績(jī)效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計(jì)分

28、卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國(guó)生

29、產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)維

30、度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很

31、多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡(jiǎn)單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績(jī)效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素，最終確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡則不僅是一種績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績(jī)效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對(duì)管理環(huán)境的要求也較高?？傊瑤追N方

32、法各有利弊，并無絕對(duì)的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢(shì)。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對(duì)象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即

33、以崗位為對(duì)象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對(duì)象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場(chǎng)客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等，對(duì)應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將

34、工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)劣順序排列，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。本方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過寬和誤差。在確定的范圍內(nèi)，可以將排列法的考評(píng)結(jié)果作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。但是，由于排序法是相對(duì)對(duì)比性的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易

35、發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。（三）成對(duì)比較法成對(duì)比較法也稱配對(duì)比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；其次，根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列

36、次序；最后，經(jīng)過匯總整理，求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。應(yīng)用成對(duì)比較法時(shí)，能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，則應(yīng)用本方法不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。（四）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的.差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中，一般是

37、五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（五）結(jié)構(gòu)式敘述法本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。采用本方法，考評(píng)者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對(duì)其

38、提出建設(shè)性的改進(jìn)建議和意見。本方法簡(jiǎn)便易行，特別是有被考評(píng)者的參與，使其正確性有所提高，但本方法由于受到考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評(píng)的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型主觀評(píng)價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jī)效，通過一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績(jī)效來進(jìn)行衡量，整體績(jī)效作為個(gè)全面的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，因而易使考評(píng)結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影響。結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式，即目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成

39、績(jī)記錄法、短文法和勞動(dòng)定額法。（一）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，以及進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積

40、極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門間的工作績(jī)效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法本方法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法比目標(biāo)管理法具有更多的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。本方法依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評(píng)估，然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性所確定的權(quán)數(shù)進(jìn)行考評(píng)分?jǐn)?shù)匯總。由于被考評(píng)者的多樣性，個(gè)人品質(zhì)存在明顯差異，有時(shí)某一方

41、面的突出業(yè)績(jī)和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)估。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對(duì)員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。（三）直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。如對(duì)于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有工時(shí)利用率、月度營(yíng)業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對(duì)管理人員的考評(píng)，可以通過對(duì)其所管理

42、下屬的缺勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)。直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。（四）成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法是一種新開發(fā)出來的績(jī)效考評(píng)方法。本方法比較適合于從事教學(xué)、科研工作的教師、專家采用，因?yàn)椤俺煽?jī)記錄本身就代表一切”，同時(shí)也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上其次由其上級(jí)主管驗(yàn)證一下這些成績(jī)是否真實(shí)準(zhǔn)確；最后由外部的一些專家就這些材料進(jìn)行分析，從而對(duì)

43、被考評(píng)者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。本方法需要聘請(qǐng)外部專家參與評(píng)估，因此時(shí)間、人力和成本等耗費(fèi)較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國(guó)外應(yīng)用該方法對(duì)律師的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強(qiáng)對(duì)教職員工的績(jī)效管理，采用成績(jī)記錄法對(duì)一些專業(yè)人員進(jìn)行季度或年度考評(píng)，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認(rèn)為，該方法具有很強(qiáng)的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評(píng)方法結(jié)合在一起使用，考評(píng)的效果會(huì)更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對(duì)本方法有以下兩種解釋。一種說法認(rèn)為，本方法是由被考評(píng)者在考評(píng)期末撰寫一篇短文，對(duì)考評(píng)期內(nèi)所取得的突出業(yè)績(jī)作出描述，以作為上級(jí)主管考評(píng)的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是

44、由考評(píng)者寫一篇短文描述員工績(jī)效，并特別列舉其突出的長(zhǎng)處和短處。無論由誰來撰寫績(jī)效總結(jié)的報(bào)告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評(píng)者撰寫績(jī)效考評(píng)的報(bào)告，迫使考評(píng)者討論績(jī)效的特別事例，能減少考評(píng)的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評(píng)者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評(píng)級(jí)量表，也可以降低考評(píng)中趨中和過寬的評(píng)價(jià)誤差。同時(shí)，其最大問題是由考評(píng)者為每個(gè)員工寫一篇獨(dú)立的短文，其所花費(fèi)的時(shí)間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評(píng)者自己撰寫考評(píng)短文，雖然節(jié)省了上級(jí)主管的時(shí)間，但又會(huì)

45、受到個(gè)人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法，它的具體步驟如下。1、首先進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)生產(chǎn)流程的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡(jiǎn)、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化、人工操作規(guī)范化、人機(jī)配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2、在工作研究即方法研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究。運(yùn)用工作日寫實(shí)、測(cè)時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究的方法，采用經(jīng)驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)

46、分析、類推比較或技術(shù)測(cè)定的技術(shù)，對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的勞動(dòng)消耗量作出具體限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)。3、經(jīng)過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動(dòng)定額。根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動(dòng)定額，如工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、計(jì)劃定額、設(shè)計(jì)定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。4、在貫徹實(shí)施中，勞動(dòng)定額法包括五個(gè)基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定額考評(píng)、定額統(tǒng)計(jì)和定額修訂。這五個(gè)階段循環(huán)往復(fù)，使勞動(dòng)定額水平不斷提升，從而也促進(jìn)員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平不斷提

47、高。勞動(dòng)定額法到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展，但隨著生產(chǎn)率的提高.勞動(dòng)環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和管理模式的變革，在不同的時(shí)期，它都有新的內(nèi)容和新的變遷，使它表現(xiàn)出了無限的生命力。特別是進(jìn)入21世紀(jì)以后，勞動(dòng)定額管理也發(fā)生了很多新的變化，但可以預(yù)期它在績(jī)效管理活動(dòng)中將會(huì)繼續(xù)發(fā)揮積極的作用。減小績(jī)效考評(píng)誤差的方法為了有效避免、防止和解決在績(jī)效考評(píng)中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應(yīng)注意采取各種必要措施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績(jī)效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)

48、要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的靈活性和綜合性，一切從實(shí)際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真吸取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評(píng)誤差和偏誤的出現(xiàn)。3、績(jī)效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。一般來說，具有良好心理、品質(zhì)素質(zhì)的員工能帶來較好業(yè)績(jī)，但大量事實(shí)證明，能力潛力只是一種可能性，而并非現(xiàn)實(shí)性，一個(gè)優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強(qiáng)的能力，更重要的是看他是否能投身到實(shí)際工作中去，勤奮學(xué)習(xí)，積極向上，努力

49、工作。因此，績(jī)效管理必須不圖虛名，扎扎實(shí)實(shí)，落到實(shí)處，一步一步地推進(jìn)4、為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用360度的考評(píng)方式，由多個(gè)考評(píng)者一起來參與。由較多的考評(píng)者參與，雖然可能會(huì)增加一些費(fèi)用，但可以使績(jī)效考評(píng)作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。此外，考評(píng)者與被考評(píng)者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對(duì)考評(píng)的結(jié)果越有利，只有在考評(píng)者自己對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容以及考評(píng)的對(duì)象比較熟悉，而且容易觀察到被考評(píng)者行為和績(jī)效的情況下，才能有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現(xiàn)。5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評(píng)者引起的，考評(píng)者自身的素質(zhì)和績(jī)效管理的水平對(duì)績(jī)效考評(píng)工作的影響很大。因此，企業(yè)必須重視對(duì)考評(píng)者的培養(yǎng)訓(xùn)

50、練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷增長(zhǎng)績(jī)效考評(píng)及其相關(guān)的各種管理理論知識(shí)，掌握績(jī)效考評(píng)的各種方法，具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立調(diào)整、處理績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的偏誤和問題。6、為了提高績(jī)效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考評(píng)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。例如，加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除被考評(píng)者的緊張、抵觸等不良心理；重視績(jī)效考評(píng)的各種會(huì)見面談活動(dòng)的開展；注意不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，完善薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等。實(shí)際上，如果在思想理論上提高考評(píng)者與被考評(píng)者的認(rèn)同度，在績(jī)效管理方式方法上提高考評(píng)者的認(rèn)知理解度，在績(jī)效考評(píng)的評(píng)定要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上提高精確度，在績(jī)效考評(píng)的全過程中提高企業(yè)全員對(duì)事前、事中和事后的關(guān)

51、注度，績(jī)效管理一定會(huì)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得令人滿意的成果。績(jī)效考評(píng)誤差的含義和類型由于績(jī)效考評(píng)對(duì)象與考評(píng)方法的多樣性，績(jī)效考評(píng)的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？?jī)效考評(píng)的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和產(chǎn)生對(duì)

52、抗，給下屬過高的評(píng)價(jià)；采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會(huì)“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)；對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評(píng)過于嚴(yán)格和精確不利于激勵(lì)員工盡量避免產(chǎn)生長(zhǎng)久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)?？荚u(píng)結(jié)果過松過寬，容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾

53、向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評(píng)結(jié)果過于苛刻，對(duì)組織來說，容易造成緊張的氛圍；對(duì)個(gè)體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢(shì)和中間傾向，也稱居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實(shí)際績(jī)效存在的差異。這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果容易造成績(jī)效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”，某些人考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔?/p>

54、分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評(píng)分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)，是指在考評(píng)中因某一個(gè)人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評(píng)者特別注重“交往能力”這一評(píng)價(jià)要素，因而他對(duì)“交往能力”很強(qiáng)的人有好感，在其他評(píng)定要素的判斷上也容易給出很高的評(píng)分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評(píng)體系中一個(gè)重要因素，當(dāng)考評(píng)一個(gè)極不注重儀表整潔的下屬時(shí)，他不僅在這一項(xiàng)給該下屬打了一個(gè)最低分，還有意或無意地殃及其他項(xiàng)目，使所有評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)分處于低水平，與該下屬的實(shí)際績(jī)效極不相符；而如果該下屬是一

55、個(gè)非常整潔且注重儀表的人，則可能會(huì)得到完全相反的考評(píng)結(jié)果。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中的主要表現(xiàn)是考評(píng)者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評(píng)定員工績(jī)效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或考評(píng)者沒能按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評(píng)者的認(rèn)識(shí)，提高考評(píng)的技術(shù)水平，或者將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效的誤差大小作為對(duì)考評(píng)者評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。（三）個(gè)人偏見個(gè)人偏見也稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考評(píng)者個(gè)人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評(píng)者個(gè)人的偏見或者偏好的不同所帶

56、來的評(píng)價(jià)偏差。這種偏差有時(shí)有利于受評(píng)人，有時(shí)則不利于受評(píng)人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評(píng)分時(shí)，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評(píng)分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測(cè)這種偏差會(huì)給績(jī)效評(píng)價(jià)帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評(píng)偏差。近期效應(yīng)，是指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信

57、息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評(píng)偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績(jī)效的信息，“一前一后”都是被考評(píng)者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面性影響了績(jī)效考評(píng)的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評(píng)者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評(píng)評(píng)價(jià)。（五）自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評(píng)價(jià)，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對(duì)比偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其不同的方面進(jìn)行評(píng)

58、定。當(dāng)考評(píng)者對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)時(shí)，如果根據(jù)自己心目中假設(shè)，更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)比偏差。例如，對(duì)乙員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)，如果前一個(gè)被考評(píng)者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評(píng)者卻可能給出很高的評(píng)分；而與被考評(píng)者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時(shí)，一般水平的員工有可能被評(píng)定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其相同的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)考評(píng)者在評(píng)價(jià)過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生相似偏差。例如，考評(píng)者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考評(píng)者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高

59、的評(píng)分；反之，考評(píng)者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評(píng)定。（六）自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng)，即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評(píng)者未能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而受上期考評(píng)記錄的影響，沒有對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)?？朔姆椒ㄊ牵?xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一個(gè)方面，然后評(píng)價(jià)另一個(gè)方面，最后將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來。（七）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對(duì)考評(píng)方法即工具運(yùn)用和考評(píng)的結(jié)果，具

60、有重要的影響和制約作用?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評(píng)工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評(píng)價(jià)量表中所列舉的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實(shí)際上由于各個(gè)評(píng)價(jià)因素和優(yōu)良差劣的分級(jí)是完全開放的，何種最優(yōu)，何種最差，完全取決于考評(píng)者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評(píng)結(jié)果。而有些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生，如合成考評(píng)方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就對(duì)各個(gè)評(píng)定項(xiàng)目作了具體的描述，不但有效地保證了考評(píng)內(nèi)容的連貫性，使考評(píng)者明確了考評(píng)的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評(píng)者更清晰地解釋和說明評(píng)價(jià)的結(jié)果?？傊u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評(píng)結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的績(jī)效考評(píng)中常見的誤差和偏誤，基本上都屬