全面預(yù)算管理培訓(xùn)教材(56張)課件

1、全面預(yù)算管理體系和實(shí)施考核過(guò)去控制現(xiàn)在規(guī)劃未來(lái)1 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4. 全面預(yù)算管理實(shí)施摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。2 1. 預(yù)算管理成功的實(shí)踐 預(yù)算管理的魅力：預(yù)算管理挽救了亞信 有人說(shuō)，如果不是她四年前來(lái)到亞信出任CFO（首席財(cái)務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒(méi)有做過(guò)預(yù)算管理，這是韓穎萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田

2、溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。 案例3 究其原因，就是以前亞信根本沒(méi)做過(guò)預(yù)算。所以沒(méi)人知道花了多少錢(qián)，也沒(méi)人去想做這些事情能給亞信帶來(lái)什么、融來(lái)的1800萬(wàn)美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來(lái)什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問(wèn)題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問(wèn)題。 韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。 整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢(qián)”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬

3、目結(jié)果出來(lái)后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。案例 讀書(shū)要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來(lái)，然后集中一切去實(shí)現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個(gè)好企業(yè)。4 2. 什 么 叫 預(yù) 算 ？ 預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量計(jì)劃，它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動(dòng)。什么是預(yù)算？目標(biāo) 資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)5預(yù)算的本質(zhì)特征它預(yù)測(cè)了企業(yè)的盈利潛力；它用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，盡管以貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷(xiāo)量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責(zé)任，管理者同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修

4、改和審批；一旦批準(zhǔn)，預(yù)算只能在特殊情況下改變；實(shí)際的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要作出分析和解釋。6預(yù)算管理組織預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核戰(zhàn)略規(guī)劃修正 規(guī)劃 溝通 控制 分析 考核 激勵(lì) 3. 全 面 預(yù) 算 管 理 框架7 4. 全 面 預(yù) 算 管 理 的 作 用規(guī)劃未來(lái) 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見(jiàn)未來(lái)狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段激勵(lì)機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)業(yè)績(jī)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門(mén)或個(gè)人業(yè)績(jī)85. 預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)反饋控制資本預(yù)算“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預(yù)算

5、管理”。9預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范 中國(guó)惠普計(jì)劃十步第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開(kāi)始第二步 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步 3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步 研發(fā)及實(shí)施計(jì)劃第七步 財(cái)務(wù)分析及資本投資規(guī)劃第八步 合作伙伴第九步 潛在外部問(wèn)題及應(yīng)急計(jì)劃第十步 第一年的計(jì)劃與預(yù)算106. 公司全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)部門(mén)其他職能部門(mén)財(cái)務(wù)總監(jiān)作業(yè)單位職責(zé)權(quán)限行為協(xié)調(diào)11機(jī)構(gòu)或部門(mén)主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、

6、職能部門(mén)或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定控制政策和獎(jiǎng)懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）組織并協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算管理的實(shí)施，測(cè)算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問(wèn)題。其他職能部門(mén)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報(bào)本部門(mén)預(yù)算，控制、考核和分析本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門(mén)、車(chē)間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供

7、預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理組織的職責(zé)127. 公司全面預(yù)算管理模式預(yù)算目標(biāo)下達(dá)指標(biāo)編制預(yù)算匯總平衡作業(yè)分析提出預(yù)算上下協(xié)商匯總平衡預(yù)算目標(biāo)自上而下自下而上13上下結(jié)合預(yù)算管理模式成功的案例1.強(qiáng)化預(yù)測(cè)職能，采用滾動(dòng)預(yù)算方法A.每年春秋各做一次市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，對(duì)預(yù)算不斷進(jìn)行修訂調(diào)整；B.采用滾動(dòng)預(yù)算方法，預(yù)算期為五年，第一年細(xì)化為預(yù)算，以后逐年向前滾動(dòng)（起初預(yù)算由外方提供，第二年內(nèi)、外雙方共同編制，第三年由內(nèi)部獨(dú)立編制）；2.上下結(jié)合的預(yù)算管理模式A.測(cè)算銷(xiāo)售計(jì)劃和目標(biāo)利潤(rùn)以及對(duì)下屬各部門(mén)的需求；B.每年910月份基層單位編制預(yù)算草案；C

8、.財(cái)務(wù)部門(mén)匯總平衡，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；D.每年5月份全面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，糾正偏差。148.公司預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇周期階段管理目標(biāo)初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段以資本預(yù)算為起點(diǎn)編制預(yù)算以銷(xiāo)售為起點(diǎn)編制預(yù)算以成本為起點(diǎn)編制預(yù)算以為現(xiàn)金流量起點(diǎn)編制預(yù)算銷(xiāo)售最大化利潤(rùn)最大化公司價(jià)值最大化預(yù)算管理重點(diǎn)15 為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值股東客戶員工共同創(chuàng)造價(jià)值理念 為股東創(chuàng)造財(cái)富，持續(xù)增加股東價(jià)值擁有忠誠(chéng)的客戶，滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需求擁有忠誠(chéng)的員工，激勵(lì)員工有效的團(tuán)隊(duì)合作16股東價(jià)值構(gòu)成分析價(jià)值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長(zhǎng)期資金成本經(jīng)營(yíng)投資融資銷(xiāo)售增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際所得稅率營(yíng)運(yùn)資本投資固定資本投資股利股票價(jià)

9、格收益公司目標(biāo)評(píng)估價(jià)值源管理決策17調(diào)查項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果對(duì)預(yù)算管理科學(xué)性的認(rèn)識(shí)認(rèn)同率達(dá)到94.4%，個(gè)別行業(yè)認(rèn)同率為75%。預(yù)算管理組織總經(jīng)理決定的為43.3%，董事會(huì)決定的為30%，專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)決定的為16.7%，財(cái)務(wù)部門(mén)決定的為11.7%。預(yù)算編制編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)：目標(biāo)利潤(rùn)為63.5%，銷(xiāo)售為55.6%，產(chǎn)量為34.9%，上級(jí)任務(wù)20.6%.主導(dǎo)地位：上級(jí)占主導(dǎo)的為80.6%，下級(jí)占主導(dǎo)的為6.5%。預(yù)算控制財(cái)務(wù)部門(mén)占77%，計(jì)劃部門(mén)占41%，專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)占8.2%，董事會(huì)占3.3%。預(yù)算調(diào)整調(diào)整權(quán)：總經(jīng)理占42.1%，財(cái)務(wù)部門(mén)占28.1%，計(jì)劃部門(mén)占24.6%，董事會(huì)占5.2%。全面預(yù)算管理應(yīng)用情況

10、調(diào)查表18 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制、和考核4. 全面預(yù)算管理實(shí)施 摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。191. 預(yù)算編制的基本程序確定預(yù)算期明確預(yù)算原則測(cè)算預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案復(fù)議審批預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算修正正式預(yù)算20預(yù)算編制基本程序說(shuō)明基本程序具體說(shuō)明預(yù)算期一般編制年度、季度和月份預(yù)算，并采用滾動(dòng)預(yù)算方法。預(yù)算原則戰(zhàn)略原則、目標(biāo)原則、全面原則、全員參與原則、適度原則預(yù)算目標(biāo)確定編制預(yù)算起點(diǎn)，測(cè)算預(yù)算總目標(biāo)，并進(jìn)行分解。預(yù)算草案每個(gè)責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算原則，考慮內(nèi)部與外部影響因素，編制

11、各自的預(yù)算草案預(yù)算協(xié)調(diào)上下協(xié)商編制預(yù)算的過(guò)程。預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況的協(xié)調(diào)。復(fù)議審批上報(bào)預(yù)算委員審批（是否符合預(yù)算原則、短期目標(biāo)和戰(zhàn)略要求），并提交董事會(huì)。預(yù)算修正預(yù)算通過(guò)后，只有在特殊情況下調(diào)整預(yù)算；滾動(dòng)式調(diào)整預(yù)算。212. 預(yù)算分類(lèi)和構(gòu)成內(nèi)容銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算銷(xiāo)貨成本預(yù)算研究開(kāi)發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算期末存貨預(yù)算制造間接成本預(yù)算直接原材料成本預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表223. 預(yù)算編制的基本方法預(yù)算編制方法固定預(yù)算法彈性預(yù)算法滾動(dòng)預(yù)算法概率預(yù)算法零基預(yù)算法按相對(duì)固定的金額確定預(yù)算指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)量大小

12、確定預(yù)算指標(biāo)連續(xù)編制預(yù)算，使預(yù)算期保持一個(gè)固定的期間以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算通過(guò)概率計(jì)算期望值，確定預(yù)算指標(biāo)23預(yù)算編制方法固定預(yù)算法1. 按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù) 算 根據(jù)崗位、經(jīng)營(yíng)和管理的需要確定某項(xiàng)費(fèi)用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。如按崗位或職務(wù)級(jí)別確定基本工資按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要確定差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等24 在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來(lái)的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)/增減金額某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)（1/） 2. 基期增減法 例：某公司行政部門(mén)2000年實(shí)際支出辦公用品費(fèi)80000元，考慮2001年人員及業(yè)務(wù)量有所增加，2001年辦公

13、用品費(fèi)預(yù)算可增加5000元。 例：某公司銷(xiāo)售部門(mén)2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為： 50000（120）9054000元25預(yù)算編制方法彈性預(yù)算法 根據(jù)預(yù)算期預(yù)計(jì)的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。 某項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量費(fèi)用率 項(xiàng)目 費(fèi)用率 彈性預(yù)算指標(biāo) 營(yíng)業(yè)收入 2000 2500 3000 3500 業(yè)務(wù)費(fèi) 2% 40 50 60 70 物料消耗 5% 100 125 150 175 廣告費(fèi) 3% 60 75 90 105 獎(jiǎng) 金 1% 20 25 30 3526預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算法 為了使預(yù)算期始終保持一

14、個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性 其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算。 2012年預(yù)算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 2012年預(yù)算2013年預(yù)算 第二季度 第三季度第四季度 第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)27盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷(xiāo)售額變動(dòng)成本銷(xiāo)售額量本利分析：28量本利分析實(shí)例：例：某公司預(yù)計(jì)2012年目標(biāo)利潤(rùn)為150萬(wàn)元，固定費(fèi)用80萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用率30，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：保本點(diǎn)/（%）.3萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元保利點(diǎn)（）/（%）

15、 .萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元29銷(xiāo)售預(yù)算編制 1.銷(xiāo)售預(yù)算的起點(diǎn)一般是預(yù)計(jì)銷(xiāo)售水平、價(jià)格、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和公司的長(zhǎng)短期目標(biāo)。銷(xiāo)售預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。 2.銷(xiāo)售預(yù)算指標(biāo)=（某種銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量單位售價(jià)） 3. 按產(chǎn)品品種或類(lèi)別、地區(qū)、部門(mén)、銷(xiāo)售方式編制銷(xiāo)售預(yù)算30 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4. 全面預(yù)算管理實(shí)施 摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。311. 預(yù)算執(zhí)行和信息反饋程序銷(xiāo)售計(jì)劃執(zhí)行銷(xiāo)售收入費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行成本控制采購(gòu)計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)業(yè)務(wù)部采購(gòu)部門(mén)預(yù)算差異分析預(yù)

16、算執(zhí)行與控制室統(tǒng)計(jì)信息財(cái)務(wù)信息倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存預(yù)算人事部門(mén)考核辦法獎(jiǎng)懲措施322. 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的控制預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的存在的問(wèn)題 1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒(méi)有引入正確的預(yù)算方法 2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批 3、信息系統(tǒng)薄弱管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差 4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明33預(yù)算控制的基礎(chǔ)怎樣使預(yù)算不成為一紙空文？1、明確責(zé)任中心及其預(yù)算目標(biāo) 成本中心 利潤(rùn)中心 投資中心2、完善控制系統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)分解34事中事后事前季度預(yù)算年度預(yù)算季度業(yè)務(wù)計(jì)劃 季初業(yè)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)審核統(tǒng)計(jì)記錄 月末 季末業(yè)績(jī)報(bào)告提供決策信息提供考核依據(jù)指導(dǎo)下一季計(jì)劃季度預(yù)算目標(biāo)控制系統(tǒng)預(yù)算控

17、制的流程35 月度計(jì)劃每月月初，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門(mén)下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡(jiǎn)單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。財(cái)務(wù)部門(mén)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門(mén)可控制的、可考核的。公司成本匯總表各單位可控成本匯總表消耗品用量計(jì)劃固定成本預(yù)算表耐用品用量計(jì)劃物品單價(jià)清單用量匯總表指標(biāo)分解預(yù)算匯總指標(biāo)分解36各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下

18、要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序財(cái)務(wù)審核37預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的審批申請(qǐng)部門(mén)辦理部門(mén)預(yù)算室授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請(qǐng)完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)辦理非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)是否否是是38 針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批39 分析報(bào)告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門(mén)預(yù)算

19、完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。403. 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析程 序 41經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生預(yù)算差異某項(xiàng)成本的預(yù)算差異可能由多個(gè)責(zé)任部門(mén)的多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務(wù)就是把預(yù)算差異按不同類(lèi)型的成因進(jìn)行分解。采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售銷(xiāo)量差異售價(jià)差異產(chǎn)量差異原材料耗用差異采購(gòu)數(shù)量差異采購(gòu)價(jià)格差異作業(yè)水平差異彈性預(yù)算差異424. 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的

20、考核職務(wù)說(shuō)明定義績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力資源政策企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略KPI指標(biāo)43績(jī)效考核的變革綜合平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)44財(cái)務(wù)指標(biāo)：客戶指標(biāo)：過(guò)程指標(biāo)：創(chuàng)新指標(biāo)：銷(xiāo)售、盈利、現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬等客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場(chǎng)份額各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的增值情況管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新45激勵(lì)/推動(dòng)努力績(jī)效表現(xiàn)滿意度報(bào)酬能力個(gè)人平等感46 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4. 全面預(yù)算管理實(shí)施 摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能

21、力，就是這兩條。471. 預(yù)算管理組織的權(quán)威性預(yù)算管理委員會(huì)CEOCFO財(cái)務(wù)部門(mén)決策權(quán)組織協(xié)調(diào)權(quán)具體實(shí)施權(quán)組織協(xié)調(diào)權(quán)482. 預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略組織結(jié)構(gòu)高級(jí)管理人員KPI/薪酬全面預(yù)算管理493. 預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向和確定公司價(jià)值預(yù)算目標(biāo)銷(xiāo)售預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算等生產(chǎn)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算504. 預(yù)算管理的參與和溝通個(gè)人財(cái)務(wù)部門(mén)其他職能部門(mén)作業(yè)單位預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)知程度目標(biāo)協(xié)調(diào)參與過(guò)程溝通方式515. 預(yù)算編制中的道德風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)有關(guān)部門(mén)和人員為了得到較低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。 表現(xiàn)形式：預(yù)算寬打窄用或虛報(bào)，用盡預(yù)算指標(biāo)。 防范預(yù)算編制的道德風(fēng)險(xiǎn)： 強(qiáng)化預(yù)算管理程

22、序 預(yù)算編制方法的科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)的合理 加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析 及時(shí)修訂預(yù)算526. 預(yù)算編制方法的改進(jìn) 固定預(yù)算彈性預(yù)算 增量預(yù)算零基預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算 傳統(tǒng)預(yù)算作業(yè)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算：按職能部門(mén)或支出類(lèi)別確定成本費(fèi)用預(yù)算作業(yè)預(yù)算：按成本動(dòng)因確定成本費(fèi)用預(yù)算537. 防止預(yù)算管理誤區(qū) 避免預(yù)算過(guò)繁過(guò)細(xì) 避免以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo) 避免因循守舊 避免以不變應(yīng)萬(wàn)變財(cái)富雜志：預(yù)算就象所謂專(zhuān)家，關(guān)注一些不必要的項(xiàng)目，卻忽略了真正重要內(nèi)容，如質(zhì)量、客戶服務(wù)，甚至利潤(rùn)。更槽的是，預(yù)算在企業(yè)的各部門(mén)之間以及與企業(yè)客戶之間建起了一堵堵的高墻，隔離了他們之間的聯(lián)系548. 預(yù)算管理的技術(shù)變革手工編制電子表軟件專(zhuān)用軟

23、件ERP55Thanks！561、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒(méi)有過(guò)分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f(shuō)多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒(méi)有過(guò)分欲，自然憂就少。大悲是無(wú)淚的，同樣大悟無(wú)言。緣來(lái)盡量要惜，緣盡就放。人生本來(lái)就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開(kāi)，豈不自在，哪里來(lái)的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽(yáng)光自然就會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)。陽(yáng)光那么好，何必自尋煩惱，過(guò)好每一個(gè)當(dāng)下，一萬(wàn)個(gè)美麗的未來(lái)抵不過(guò)一個(gè)溫暖的現(xiàn)在。6、無(wú)論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來(lái)重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過(guò)一樣。7、生命的美麗，永遠(yuǎn)展現(xiàn)在她的進(jìn)取之中;就像大樹(shù)的美麗，是展現(xiàn)在它負(fù)勢(shì)向上高聳入云的蓬勃生機(jī)中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一