管理學(xué)(第九版)知識點(diǎn)歸納

1、第一章 管理與組織導(dǎo)論一、為什么要學(xué)習(xí)管理（一） 管理的普遍性（二） 工作的現(xiàn)實(shí)（三） 成為一名管理者的挑戰(zhàn)與回報(bào)二、誰是管理者管理者的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達(dá)到組織目標(biāo)的人管理者的分類：基層管理者：管理非管理雇員的工作（區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、工長） 中層管理者：處于基層與高層之間（地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長） 高層管理者：制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo) （執(zhí)行副總裁、總裁、管理懂事、首席運(yùn)營官、首席執(zhí)行官、董事會主席）三、什么是管理管理的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作 協(xié)調(diào)性、有效性、目的性 （區(qū)分管理崗位和非管理崗位）效率效果以盡可能少的投

2、入獲得盡可能多的產(chǎn)出所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到目標(biāo)資源利用（低浪費(fèi)）目標(biāo)達(dá)成（高達(dá)成）關(guān)注方式、過程 “正確地做事”關(guān)注結(jié)果 “做正確的事”四、管理者做什么（一）管理職能 計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動的過程 組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做 領(lǐng)導(dǎo)：同別人一起或者通過別人去完成組織目標(biāo)的過程 控制：監(jiān)控活動以確保它們按計(jì)劃完成（二）管理角色（亨利 明茨伯格）角色描述特征活動人際關(guān)系（涉及人與人（下級和組織除外）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色）掛名首腦象征性首腦；必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬；承擔(dān)

3、人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級參與的活動聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞（涉及接受、收集和傳播信息監(jiān)聽者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織和環(huán)境閱讀期刊和報(bào)告；與有關(guān)人員保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會；用打電話的方式轉(zhuǎn)達(dá)信息發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動、結(jié)果等召開董事會；向媒體發(fā)布信息決策制定（做出抉擇的活動）企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項(xiàng)

4、目混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動組織應(yīng)對混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會議資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動，安排下級的工作談判者在主要的談判總作為組織的代表參加與工會的合同談判管理者角色的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)隨組織的層次不同而變化（三）管理技能（羅伯特 卡茨）技術(shù)技能：熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)人際技能：與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力概念技能：管理者對抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能概念技能利用信息解決工作問題的能力識別創(chuàng)新的機(jī)會界定問題范圍并實(shí)施解決方案從大量數(shù)據(jù)中篩選重要信息掌握技術(shù)上在商業(yè)的

5、運(yùn)用掌握組織運(yùn)營模式溝通技能將構(gòu)思表述為語言，轉(zhuǎn)化為行動的能力同時(shí)、下屬之間的信任傾聽并提出問題表現(xiàn)技能：口頭方式表現(xiàn)技能：書面或圖示方式效果技能為企業(yè)使命或部門目標(biāo)做出貢獻(xiàn)關(guān)注顧客多任務(wù)：同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工作談判技能項(xiàng)目管理檢查工作并實(shí)施改進(jìn)設(shè)定和維持內(nèi)外的行為準(zhǔn)則賦予受關(guān)注的事物和特殊活動優(yōu)先權(quán)時(shí)間管理人際技能指導(dǎo)技能多樣化技能：在不同的文化中與不同的人一起工作組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化組織外部網(wǎng)絡(luò)化在團(tuán)隊(duì)中工作：合作與承諾（四）管理者工作是如何變化的（顧客、創(chuàng)新）（五）什么是組織 組織：對人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的 特征：明確的目的、人員、精細(xì)的結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織新型組織穩(wěn)定的缺乏靈活性的關(guān)注

6、職位根據(jù)職位定義工作個(gè)人導(dǎo)向永久性職位命令導(dǎo)向有管理者作決策規(guī)則導(dǎo)向相對均質(zhì)的員工隊(duì)伍工作日從上午9點(diǎn)到下午5點(diǎn)等級關(guān)系在上班時(shí)間利用組織設(shè)施從事工作動態(tài)的靈活的關(guān)注技能根據(jù)任務(wù)定義工作團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向臨時(shí)性職位參與導(dǎo)向雇員參與決策制定顧客導(dǎo)向多樣化員工隊(duì)伍工作日長度沒有限制橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間第二章 管理的昨天和今天一、管理的歷史背景 （一）亞當(dāng)斯密國富論：主張組織和社會將從勞動分工或工作專業(yè)化中得到經(jīng)濟(jì)利益 經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn) （二）工業(yè)革命：機(jī)械力代替人力；大型組織需要正式化的管理體現(xiàn)管理自然屬性二、科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式” 關(guān)注處于組織最低層次的管理（一）泰

7、羅（科學(xué)管理之父）的四條管理原則 1.對工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法 2.科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長 3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來 缺陷：激勵(lì)前提簡單化，只考慮金錢是工作的唯一動機(jī)；將工人看作機(jī)器一部分；排除了高層管理者處理更廣泛外部事務(wù)的機(jī)會 （二）吉爾布雷斯夫婦的動作分類體系 （使用照片來研究身體與四肢動作；顯微定時(shí)器；歸納出17種手部基本動作的分類體系） （三）甘特與甘特圖（獎(jiǎng)勵(lì)工資制、甘特圖）三、一般行

8、政管理理論：描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐 關(guān)注全部管理者的活動 （一）法約爾的14條管理原則1工作分工：專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出2職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，凡行使職權(quán)的地方，都應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任 3紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則4統(tǒng)一指揮：每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上司的命令5統(tǒng)一方向：組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動計(jì)劃指導(dǎo)管理者和工人6個(gè)人利益服從整體利益：任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利 益之上 7 報(bào)酬：對工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資8 集中：集中是指下級參與決策制定的程度9 等級鏈

9、：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一個(gè)等級鏈10秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?1公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平地對待下屬12人員的穩(wěn)定：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選接替職位的空缺 13 首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃將會調(diào)動他們的極大熱情14 團(tuán)結(jié)精神：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會在組織中建立起和諧與團(tuán)結(jié) 貢獻(xiàn)：（從組織整體出發(fā)）認(rèn)為管理作為一個(gè)專業(yè)可以被培訓(xùn)和開發(fā)；強(qiáng)調(diào)高層管理者的更廣泛的政策層面；提供普遍的管理原則和管理理論框架 缺陷：管理原則過于僵硬；缺少對環(huán)境、技術(shù)和人三者之間制約關(guān)系的考慮而忽略了數(shù)學(xué)工具（二）馬克思 韋伯的官僚行政組織（一種理想的組

10、織形式） 依據(jù)勞動分工原則，具有以下特征：勞動分工清楚定義的層次詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度非個(gè)人的關(guān)系 貢獻(xiàn)：促進(jìn)組織日?；顒拥男?，消除員工和管理者的主觀判斷，強(qiáng)調(diào)位置而不是人 缺陷：有限的組織是靈活性和緩慢的決策；忽視了人和人際關(guān)系的重要性；權(quán)利的累積導(dǎo)致獨(dú)裁管理；規(guī)劃可能成為目的；一旦建立行政組織體系就很難消除四、管理的定量方法（采用定量技術(shù)來改進(jìn)決策制定：運(yùn)籌學(xué)/管理科學(xué)） 采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定統(tǒng)計(jì)的運(yùn)用最優(yōu)化模型信息模型管理行為的計(jì)算機(jī)模擬 線性規(guī)劃 - 改進(jìn)資源的分配決策關(guān)鍵路線進(jìn)度分析 - 使作業(yè)計(jì)劃更有效 貢獻(xiàn)：通過建立模型和定量計(jì)算，準(zhǔn)確的解決管理決策中的實(shí)際問題 缺陷：不夠直

11、觀，很多管理問題無法量化五、行為科學(xué)理論（這個(gè)領(lǐng)域的研究涉及工作中人的行為組織行為） （一）組織行為的早期貢獻(xiàn) （二）霍桑研究 結(jié)論：人們的生產(chǎn)率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響 梅奧的人際關(guān)系理論： 1.主要內(nèi)容：工人是社會人不是經(jīng)濟(jì)人；企業(yè)中存在著非正式組織；新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度以提高生產(chǎn)率 2.評價(jià)：貢獻(xiàn)：強(qiáng)調(diào)社會和心理過程將影響工作績效 缺陷：忽視了工人理性和正式組織對生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)，后來的研究結(jié)論反映了“滿足的工人總是更具生產(chǎn)性”的原則過于簡單六、系統(tǒng)觀點(diǎn) 系統(tǒng)：由相互作用、相互依存的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機(jī)整體開放系統(tǒng)

12、（動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用）封閉系統(tǒng)（不與動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響） 系統(tǒng)具有整體性、目的性、相關(guān)性、動態(tài)性管理者應(yīng)將組織看作一個(gè)整體的系統(tǒng)協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各個(gè)不同部門的活動組織內(nèi)某一部分的決定和行動，會影響到其它部分。確保各部門能有良好的互動 確認(rèn)并了解外在影響因素 七、權(quán)變理論（因?yàn)榻M織不同，面對的情景不同，所以可能要求不同的管理方式） 組織規(guī)模規(guī)模越大越難協(xié)調(diào)任務(wù)技術(shù)的例行程度例常性技術(shù)與客戶定制化技術(shù)需要不同的管理手段環(huán)境的不確定性政治、技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)等的變化帶來的不確定性個(gè)體差異 人的因素八、當(dāng)前的趨勢和問題全球化（與來自不同文化的人一起工作；處理反資本

13、主義的情緒將工作轉(zhuǎn)移到勞動力廉價(jià)的國家）道德 處理道德困境的過程：1.道德困境是什么？ 2.會受到影響的利益相關(guān)群體是誰？ 3.決策的重要的個(gè)人因素、組織因素和外部因素是什么？ 4.可能的選擇方案是什么？ 5.制定決策并依此行動。勞動力多元化創(chuàng)業(yè)精神（主題：對機(jī)會的追求、創(chuàng)新、增長）在電子企業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行管理 電子企業(yè)增強(qiáng)型電子企業(yè)使能型完全的電子企業(yè)組織知識管理和學(xué)習(xí)型組織 知識管理：包跨培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識 并與其他組織成員共享，以取得更好的績效質(zhì)量管理(高度關(guān)注顧客、堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、關(guān)注過程、改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量、精確測量、向雇員授權(quán)）第三章 組織文化與

14、環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的（一）管理萬能論管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任如果組織運(yùn)行不良時(shí)，管理者是負(fù)有責(zé)任的管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（二）管理象征論管理者在組織成敗上起到的實(shí)際作用極小管理者必須對隨機(jī)性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷（三）現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合管理者既不是軟弱無能的也不是全能的組織文化和環(huán)境約束著管理者，但管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，擴(kuò)展他們自由決定權(quán)的范圍二、組織文化 （一）什么是組織文化 組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀

15、念。可以用七個(gè)圍度準(zhǔn)確表述組織文化的精髓組織的個(gè)性通常通過其中的一個(gè)文化維度塑造 （二）強(qiáng)文化和弱文化在強(qiáng)文化中，基本價(jià)值觀被強(qiáng)烈擁有并廣泛共享強(qiáng)文化比弱文化對雇員的影響更大強(qiáng)文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些強(qiáng)文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的大部分組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變 （三）文化的來源（最初來源通常反映組織創(chuàng)始人的愿景和使命） （四）如何持續(xù)組織文化員工組織與員工的雙向甄選高層管理者的行為對組織文化的重大影響組織幫助員工通過社會化過程來適應(yīng)組織的文化 （五）員工如何學(xué)習(xí)文化 故事 - 講述重大的事件或重要的人物儀式 - 重復(fù)性的活動有形信條 創(chuàng)造組織個(gè)性的本質(zhì)語言 - 標(biāo)識一種文化中的成員 （六）

16、文化對管理者的影響 建立適當(dāng)?shù)墓芾硇袨橹萍s涉及所有管理職能的決策選擇計(jì)劃 - 計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度環(huán)境掃描必要的程度組織 - 雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度各部門間的相互聯(lián)系程度 領(lǐng)導(dǎo) - 關(guān)心工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜控制 - 是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制績效評價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)三、當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題 （一）創(chuàng)建道德的文化 （二）創(chuàng)建創(chuàng)新的文化（特點(diǎn)：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計(jì)劃時(shí)間、幽默、沖突解決、討論、冒險(xiǎn)） （三）創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（特征：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權(quán)的廣泛使用、良好的傾聽技能、角色清晰、員工盡職盡責(zé)以滿足顧客的需求） （四）精神境界

17、和組織文化（文化特點(diǎn)：意義明確的目的、關(guān)注個(gè)體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、容忍員工表達(dá)自己）四、環(huán)境 （一）外部環(huán)境的定義：能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)1.具體環(huán)境 - 包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素要素：顧客 消費(fèi)或使用組織產(chǎn)出的人供應(yīng)商 - 供應(yīng)原材料和設(shè)備以及財(cái)政和勞動投入競爭者 任何組織的管理者都不能忽視壓力集團(tuán) - 特殊利益集團(tuán)2.一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的條件經(jīng)濟(jì)條件 - 利率、可支配收入變動以及經(jīng)濟(jì)周期所處的階段法律條件 - 聯(lián)邦、州以及地方政府的法規(guī)政治條件 - 國家的總體穩(wěn)定性社會文化條件 - 社會的預(yù)期、社會價(jià)值觀

18、、風(fēng)俗習(xí)慣和品位人口條件 - 人口剛性特征的發(fā)展趨勢，性別、年齡、教育程度等技術(shù)條件 - 一般環(huán)境中變化最迅速的全球條件 - 全球競爭者和消費(fèi)者市場數(shù)量的增加（影響組織的主要因素） （二）環(huán)境對管理者的影響評價(jià)環(huán)境的不確定性-被以下決定：不可預(yù)知的變化程度 動態(tài) - 經(jīng)常變動穩(wěn)態(tài) - 變化很小環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境中的要素?cái)?shù)量關(guān)于那些成分的可利用且必需的大量信息 管理者應(yīng)盡力將不確定性降至最低程度變 化 程 度復(fù)雜程度穩(wěn)定動態(tài)簡單穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有些相似并基本保持不變對要素的復(fù)雜知識的要求低動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有些相似但處于連續(xù)的變化過程中對要素的復(fù)雜知識的要求低復(fù)雜

19、穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個(gè)要素基本保持不變對要素的復(fù)雜知識的要求高動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似并處于連續(xù)變化中對要素的復(fù)雜知識的要求高 (三)利益相關(guān)群體關(guān)系管理1. 利益相關(guān)群體：組織環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體包括組織內(nèi)部的群體也包括外部的；能影響組織2. 如何管理這些關(guān)系（四個(gè)步驟）（1）確定誰是利益相關(guān)者（2）確定可能存在的特殊利益是什么（3）確定利益相關(guān)者是否嚴(yán)格（4）決定通過什么具體方式管理關(guān)系利益相關(guān)者越關(guān)鍵，環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要與利益相關(guān)者建立明確關(guān)系的方法第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策制定過程 （一）定義決

20、策：在兩個(gè)或者更多的方案中做出選擇 （二）決策制定過程：步驟 1 - 識別決策問題問題 (三個(gè)特征：意識到問題；迫于壓力采取行動；擁有行動所需的資源)步驟 2 - 確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn) - 什么與制定決策有關(guān)步驟 3 - 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策中必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重步驟 4 - 開發(fā)備擇方案列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對的問題無需對它們進(jìn)行評估步驟 5 - 分析備擇方案對每一種方案的評價(jià)是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較步驟 6 - 選擇備擇方案從所有備擇方案中選擇最佳方案步驟 7 - 實(shí)施備擇方案實(shí)施 - 將決策傳送給有關(guān)的人員和部門并要求他們對實(shí)施結(jié)果作出承諾參與決策的制定過程是人們

21、傾向于支持決策的執(zhí)行如果沒有適當(dāng)?shù)乇粚?shí)施，決策可能失敗步驟 8 - 評估決策結(jié)果確定問題是不是得到了解決二、作為決策者的管理者 （一）制定決策：理性、有限理性和直覺 1.理性假設(shè)：決策是前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的管理者設(shè)想做出理性的決策決策者應(yīng)該:是完全客觀的和符合邏輯的仔細(xì)地定義問題有清晰和具體的目標(biāo)選擇最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案決策的制定符合組織的最佳經(jīng)濟(jì)利益管理決策的制定不完全符合這些條件 2.有限理性：決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于個(gè)人處理能力的局限性造成的（1）滿意的 - 所接受的決策方案只是“足夠好”（2）承諾升級 -

22、 一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)做出的決策是錯(cuò)誤的；拒絕承認(rèn)最初的決策存在某些缺陷 3.直覺的作用：一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷不依靠系統(tǒng)性的和詳盡的問題分析是理性分析的補(bǔ)充 4.問題和決策的類型 (1) 結(jié)構(gòu)良好的問題 - 一目了然的、熟悉的、易定義的程序化決策 - 用于處理結(jié)構(gòu)化的問題對管理者斟酌決定的要求最小化提高組織效率程序 - 相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，用以對結(jié)構(gòu)化的問題做出反應(yīng)規(guī)則 - 明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么政策 - 提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南 (2) 結(jié)構(gòu)不良的問題 - 新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的

23、、信息模糊的和不完整的問題非程序化決策 - 用于處理結(jié)構(gòu)不良的問題引起已形成習(xí)慣的反應(yīng)更頻繁地發(fā)生在高層管理者上現(xiàn)實(shí)世界中很少有哪個(gè)管理決策是完全程序化的或完全非程序化的 特點(diǎn)程序化決策非程序化決策問題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級較低層級較高層及頻率反復(fù)性的，常規(guī)的新型的，不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標(biāo)清晰的，具體的含混的解決問題的時(shí)間框架短期相對長期解決問題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力 （二）決策制定條件1.確定性 - 每一種方案的結(jié)果是已知的理想勝于現(xiàn)實(shí)2.風(fēng)險(xiǎn)性 - 能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果期望值 - 每種可能情況下的有條件的回報(bào)（將期望的收入

24、乘以每一種結(jié)果的概率）3.不確定性 - 不能肯定方案的結(jié)果，不能對概率做出合理的估計(jì)決策者的心理定位樂觀的：最大最大選擇 （最大化最大可能的收益）悲觀的：最大最小選擇 （最大化最小可能的收益）遺憾的：最小最大選擇 （最小化其最大遺憾） （三）決策風(fēng)格決策制定方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度思維方式 - 理性的與直覺的不同模糊承受力 - 一致型和某種順序的需要與同時(shí)處理許多不同想法 的不同區(qū)分出四種不同的決策風(fēng)格 命令型 講究效率和邏輯性 決策制定簡潔快捷，關(guān)注短期結(jié)果 只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案分析型 - 謹(jǐn)慎，具有適應(yīng)和處理新情況的能力概念型 廣泛的看法，更多的選擇 關(guān)注決策長期結(jié)果

25、能夠?qū)で蠼鉀Q問題的創(chuàng)造性方案行為型 關(guān)注下屬，注意溝通信息量和選擇較少尋找決策的接受 （四）決策制定的偏見和錯(cuò)誤：自負(fù)、及時(shí)滿足、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知、證實(shí) 框架效應(yīng)、有效性、典型性、隨機(jī)性、沉沒成本、自利性、后見 （五）對管理決策的總結(jié)三、當(dāng)今世界決策的制定 理解文化差異 掌握退出的時(shí)機(jī) 使用有效的決策制定過程 特點(diǎn)：聚焦于重要事務(wù)；具有邏輯性和連貫性；承認(rèn)主觀和客觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合起來；要求具備解決特定困境所必需的大量信息；促進(jìn)并知道了相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集；簡單、明確、可靠易于使用、靈活第七章 計(jì)劃的基礎(chǔ)一、什么是計(jì)劃工作 （一）計(jì)劃工作：包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目

26、標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃已整合和協(xié)調(diào)組織的工作 非正式的計(jì)劃 - 不把事情寫下來很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)通常缺乏連續(xù)性正式的計(jì)劃 以書面形式表達(dá)的明確定義了目標(biāo)明確規(guī)定通過什么途徑以達(dá)到目的二、為什么管理者要制定計(jì)劃 （一）計(jì)劃的目的指明方向降低不確定性減少活動的重疊和浪費(fèi)設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn) （二）計(jì)劃和績效的關(guān)系一般來說，正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對績效的貢獻(xiàn)更大外部環(huán)境可能削弱正式計(jì)劃的影響計(jì)劃與績效的關(guān)系受到計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響三、管理者如何制定計(jì)劃（計(jì)劃：管理的主要職

27、能） （一）目標(biāo)和計(jì)劃在計(jì)劃工作中的作用1.目標(biāo) ：個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出提供所有管理決策的方向構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況目標(biāo)的類型各種組織都有多重目標(biāo)沒有單一的方法可以評價(jià)一個(gè)組織是否成功財(cái)務(wù)目標(biāo) - 與財(cái)務(wù)績效相聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo) - 與其他領(lǐng)域的績效相聯(lián)系 陳述的目標(biāo) - 組織目標(biāo)的正式陳述真實(shí)目標(biāo) - 一個(gè)組織真正追求的目標(biāo) 2.計(jì)劃：一種文件，規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的必要行動作用計(jì)劃的類型（按計(jì)劃的寬度）戰(zhàn)略計(jì)劃 - 應(yīng)用于整體組織建立組織的全局目標(biāo)尋求組織在環(huán)境中的定位覆蓋較長的期間，較寬的領(lǐng)域運(yùn)營計(jì)劃 - 具

28、體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)趨向于覆蓋較短的期間計(jì)劃的類型（按時(shí)間框架）長期計(jì)劃 - 超過3年期的計(jì)劃長期計(jì)劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變短期計(jì)劃 - 年或短于1年期的計(jì)劃計(jì)劃的類型 （按具體性）具體計(jì)劃 - 清晰定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃所要求的清晰性和可預(yù)見性通常并不具備方向性計(jì)劃 - 靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則提供了焦點(diǎn)，但并不限定具體的行動計(jì)劃的類型 （按使用頻率）一次性計(jì)劃 - 為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性的計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃 - 提供了對重復(fù)進(jìn)行的活動的持續(xù)指導(dǎo)包括政策、規(guī)則和程序四、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃 （一）設(shè)定目標(biāo)的方法 1. 設(shè)立目標(biāo)的方法（1）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)

29、立過程 - 設(shè)立組織最高層的全面目標(biāo)將全面目標(biāo)分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)在較低的層次上必須作出更詳細(xì)的高層次目標(biāo)目標(biāo)網(wǎng)構(gòu)成手段-目的鏈低層目標(biāo)限制下層的行為假設(shè)高層管理者知道什么對組織最好（2）目標(biāo)管理 (MBO) - 雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)定期評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展目標(biāo)管理包括四個(gè)要素 確定目標(biāo)參與決策明確期限績效反饋 典型的目標(biāo)管理程序步驟： 、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略、在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)、單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)、在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

30、的具體行動計(jì)劃達(dá)成協(xié)議、實(shí)施行動計(jì)劃、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋、目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率取決于供層管理者對目標(biāo)管理的支持目標(biāo)管理存在的問題在動態(tài)變化的環(huán)境條件下可能失去作用過分關(guān)注自己的目標(biāo)而不考慮組織目標(biāo)可能被簡單的看做是一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫一些表格 （3）設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征 是以結(jié)果而不是以行為表述的 是可度量和定量化的 具有清晰的時(shí)間框架 具有挑戰(zhàn)性卻是可達(dá)到的 是書面的 是與組織的有關(guān)成員溝通的 （4）目標(biāo)設(shè)立的步驟1 - 審視組織的使命2 - 評估可獲得的資源3 - 在制定目標(biāo)時(shí)同時(shí)考慮相關(guān)的因素應(yīng)該與組織的使命和其他

31、領(lǐng)域的目標(biāo)相協(xié)調(diào)4 - 寫下你的目標(biāo)并且與相關(guān)的人員充分溝通5 - 評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到 （二）開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃工作的權(quán)變因素組織的層次較低層次的管理者主要制定運(yùn)營性計(jì)劃較高層次的計(jì)劃更多以戰(zhàn)略計(jì)劃為特征環(huán)境的不確定性當(dāng)不確定性高時(shí)，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的未來承諾的長度（未來投入的持續(xù)時(shí)間）承諾概念 - 計(jì)劃應(yīng)該擴(kuò)展到未來足夠長的期限以滿足承諾當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到未來的承諾，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長計(jì)劃工作的方法（1）傳統(tǒng)的，在高層輔助下制定計(jì)劃的方法計(jì)劃由頂層管理者制定正式計(jì)劃部門 - 一組專職的計(jì)劃專家負(fù)責(zé)制定組織計(jì)劃計(jì)劃由上到下逐級制定組織各級的計(jì)劃通常按照特定的需要

32、進(jìn)行裁減如果計(jì)劃是可操作性的，它為組織成員支出實(shí)際的努力方向和對實(shí)施提供指導(dǎo)，這才是最有效的(2)吸收成員參與計(jì)劃的方法每個(gè)層次的雇員開發(fā)適合他們需要的計(jì)劃雇員參與計(jì)劃開發(fā)的過程中需要更多對計(jì)劃重要性的認(rèn)識計(jì)劃多用于指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的工作五、計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題 （一）對計(jì)劃工作的批評1. 計(jì)劃可能會造成剛性環(huán)境變化時(shí)遵循原來的行動路線可能導(dǎo)致災(zāi)難 2. 動態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的動態(tài)環(huán)境中需要靈活性不能被約束在正式的計(jì)劃上3. 正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性機(jī)械式分析減少了對一些程序調(diào)度程序的遠(yuǎn)見4. 計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上計(jì)劃集中在已有的企業(yè)當(dāng)前機(jī)會上不

33、會使管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的行業(yè)5. 正式的計(jì)劃會強(qiáng)化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗成功在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母 6. 僅有計(jì)劃是不夠的（二）動態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作開發(fā)既具體又靈活的計(jì)劃認(rèn)識到計(jì)劃工作是一個(gè)持續(xù)的過程如果環(huán)境發(fā)生變化改變前進(jìn)的方向?qū)Νh(huán)境變化保持警惕第十章 組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的定義組織工作 -對工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程組織結(jié)構(gòu) -組織內(nèi)部對工作的正式安排組織設(shè)計(jì) - 發(fā)展和改變一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的過程涉及六個(gè)關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、 集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化 （一）工作專門化 描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度各個(gè)員工都僅專門從事某

34、一部分的活動而不是全部活動有工作專門性帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能無止境的提高生產(chǎn)率的辦法 （二）部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化 - 依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化 - 依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化 - 按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合過程部門化- 依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化 - 依據(jù)共同的顧客來組織工作大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用趨勢顧客部門化愈來愈得到普遍使用更好的理解顧客并對其需要作出快速反應(yīng)跨職能團(tuán)隊(duì)越來越受到青睞各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作 包括將新產(chǎn)品推入市場的各方面工作 （三）指揮鏈從組織高層延伸到

35、基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作職權(quán) - 管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利職責(zé) - 對完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮 - 每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)上級主管報(bào)告工作這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對不那么重要了因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)和員工的被授權(quán) （四）管理跨度管理者能進(jìn)行有效率和有效的管理的員工數(shù)量決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量決定跨度范圍的權(quán)變因素：下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力、管理者偏好的管理風(fēng)格目前的趨勢：加寬管理跨度降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈活性、更接近顧客以及向員工授

36、權(quán)通過培訓(xùn)使員工能掌握好自己的工作，知道與其他工作的關(guān)聯(lián) （五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化反應(yīng)決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度高層管理者作決策時(shí)從不或很少從低層取得決策投入分權(quán)化低層人員提供更多決策投入的程度下授決策權(quán)的明顯趨勢更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策決策的影響相對大組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者要參加決策決策的影響小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理

37、者的參與以及制定決策的靈活性 （六）正規(guī)化組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度標(biāo)準(zhǔn)化 - 為雇員考慮選擇提供需要 雇員行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度員工在高度正規(guī)化的工作中允許有最小限度的判斷力明確的職位說明明確定義的程序二、組織設(shè)計(jì)決策 （一）機(jī)械式與有機(jī)式組織1.機(jī)械式組織刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)試圖將人性特征的影響減少到最低限度絕大多數(shù)大型組織有機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2.有機(jī)式組織靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)當(dāng)需要出現(xiàn)時(shí)允許組織做出改變員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和處理問題不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確 窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)

38、跨層級團(tuán)隊(duì)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化 （二）權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) - 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)應(yīng)該緊密配合戰(zhàn)略集中考察:（三個(gè)維度）創(chuàng)新 - 組織結(jié)構(gòu)對有意義的、獨(dú)到的創(chuàng)新的追求成本最低 - 通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制模仿 - 同時(shí)使用機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu)2.規(guī)模與結(jié)構(gòu) 大型組織傾向于更高程度的專業(yè)化、部門化、集權(quán)化 規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱3.技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù) - 將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出單件生產(chǎn) - 代表的是單件或小批量的生產(chǎn)大批量生產(chǎn) - 大批、大量的生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn) - 連續(xù)流程的生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特

39、征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式機(jī)械式結(jié)構(gòu)支持常規(guī)化的技術(shù)有機(jī)式結(jié)構(gòu)支持非常規(guī)化技術(shù)4.環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施穩(wěn)定性越強(qiáng)，機(jī)械式結(jié)構(gòu)越有效機(jī)械式結(jié)構(gòu)不適于對環(huán)境的快速變化作出反應(yīng)不確定性越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織的設(shè)計(jì)更加有計(jì)劃三、常見的組織設(shè)計(jì) （一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡單結(jié)構(gòu) - 低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，正規(guī)化程度低通常用于小企業(yè)當(dāng)組織成長以后，結(jié)構(gòu)變得更具專門化和正規(guī)化職能型結(jié)構(gòu) - 將一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家

40、們組合在一起的組織設(shè)計(jì)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) - 由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)利公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動提供支援服務(wù) 簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或

41、服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本的上升、效率降低 （二）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) - 這個(gè)組織由團(tuán)隊(duì)組成 對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)對所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有活動及結(jié)果負(fù)責(zé)任在大型組織中的補(bǔ)充功能或分割結(jié)構(gòu)要求行政式機(jī)構(gòu)有效率擁有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性矩陣型結(jié)構(gòu) - 分派從各職能部門中抽調(diào)的有關(guān)專家在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果創(chuàng)設(shè)了 雙重指揮鏈違背統(tǒng)一指揮項(xiàng)目經(jīng)理在與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的領(lǐng)域享有職權(quán)職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán) (如促進(jìn))項(xiàng)目型結(jié)構(gòu) - 在項(xiàng)目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項(xiàng)目的員工不回到所屬的職能部門團(tuán)隊(duì)中的員工用他們的技巧和能力工

42、作極富流動性和靈活性沒有刻板的部門劃分和組織層次管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師這樣的人物無邊界組織 - 起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)打破公司與客戶單位和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙 力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次結(jié)構(gòu)扁平化通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界虛擬組織網(wǎng)絡(luò)組織團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)定義：整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：員工參與更多，并得到授權(quán)；減少了職能部門之間的障礙缺點(diǎn)：指揮鏈不清晰；團(tuán)隊(duì)工作有壓力矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)定義：矩陣型是這樣一種結(jié)構(gòu)，組織將不同職能部門

43、的專家分派在 項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回各自的部門 項(xiàng)目型是這樣一種結(jié)構(gòu)，員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成以后，再進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目優(yōu)點(diǎn)：流動性和靈活性的設(shè)計(jì)使組織能應(yīng)對環(huán)境變化 更快地制定決策缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性；任務(wù)和人格的沖突無邊界組織定義：橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和反應(yīng)能力；能吸引任何地方的人才缺點(diǎn)：缺乏控制；溝通困難三、當(dāng)今組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)（一）維持員工之間的聯(lián)系（二）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（三）全球結(jié)構(gòu)問題的管理第十一章 管理溝通與信息技術(shù)理解管理溝通 （一）什么是溝通：溝通是指意義的傳遞和理解 人際溝通：兩人或多人之間的溝通

44、 組織溝通：組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng) （二）溝通的功能控制（員工行為）：通過正式溝通和非正式溝通激勵(lì)：設(shè)置目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)、反饋情緒表達(dá)：滿足成員的社會需要信息：提供決策所需信息人際溝通過程溝通的七要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者，反饋發(fā)送者技能、態(tài)度、知識、社會文化通道當(dāng)面談話、電子郵件接受者技能、態(tài)度、知識、社會文化反饋回路反饋者、反饋通道、反饋接受者 人際溝通方法：面對面溝通、電話溝通、小組會議、正式演講、備忘錄 傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司其他出版物、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、計(jì)算機(jī)會議、音頻郵件、電話會議及可視會議等.非言語溝通不需言語的溝通方式體態(tài)

45、語言：傳達(dá)意義的手勢、臉部表情以及其他身體動作語調(diào)：一個(gè)人對傳達(dá)意義的詞匯或短語的強(qiáng)調(diào)所有的言語溝通都含有非言語溝通非言語訊息的影響常常是最大的人際間有效溝通的障礙：過濾（與組織的層級數(shù)目和文化兩因素有關(guān))、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化 克服人際間有效溝通的障礙運(yùn)用反饋、簡化用語、積極傾聽、控制情緒、注意非言語提示組織中的溝通正式與非正式溝通正式溝通：按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通非正式溝通：不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通促進(jìn)員工滿足社會交往的需要更快速和有效的溝通有利于改進(jìn)組織的績效溝通信息的流向下行溝通：信息從管理者流向下屬人員的溝通上行溝通：信息從下屬人員流向管理

46、者的溝通橫向溝通：在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通斜向溝通：發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通組織溝通的網(wǎng)絡(luò) 選取溝通網(wǎng)絡(luò)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)：速度、準(zhǔn)確性、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生和成員滿意度。 小道消息有助于管理者識別出員工普遍關(guān)注但感到疑惑的問題及由此產(chǎn)生的焦慮。（信息的過濾器和反饋手段）管理者可以利用小道消息網(wǎng)絡(luò)傳播一些重要的信息限定其傳播范圍和影響力度，減少謠言的負(fù)面作用（開放、全面、坦誠的溝通）理解信息技術(shù)技術(shù)如何影響管理溝通對當(dāng)前管理溝通似乎有著最重要影響的信息技術(shù)領(lǐng)域的新兩大新發(fā)展 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)信息技術(shù)如何影響組織影響組織的溝通和開展工作的方式積極：使組織的溝通和信息交換

47、不再受制于空間和時(shí)間消極：管理者不要忽視它潛在的心里方面的缺陷當(dāng)今組織中的溝通問題管理網(wǎng)絡(luò)世界中的溝通管理組織的知識資源溝通在顧客服務(wù)中的作用“政治上準(zhǔn)確”的溝通第十六章 激勵(lì)員工一、什么是動機(jī)：是一種過程,體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強(qiáng)度，方向和堅(jiān)持性。動機(jī)定義的關(guān)鍵因素：努力：努力要素是強(qiáng)度或內(nèi)驅(qū)力指標(biāo)方向：努力指向有利于組織的方向堅(jiān)持性：希望員工能堅(jiān)持努力地工作，以達(dá)到組織的目標(biāo)二、早期的動機(jī)理論 （一）馬斯洛的需要層次理論 五個(gè)層次需要：生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害，同時(shí)能保證生理需要得到持續(xù)滿 足的需要社交需要：包括愛情、歸屬

48、、接納、友誼的需要尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地 位、認(rèn)可和關(guān)注等自我實(shí)現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛力、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是一種要成為自己能夠成為的人的內(nèi)驅(qū)力高級內(nèi)部滿足低級外部滿足 人們只有在較低的需要得到滿足后，較高層次的需要才會出現(xiàn)并起到激勵(lì)作用管理者要弄清楚員工目前尚未滿足的和優(yōu)勢的需要是什么，設(shè)置最有吸引力的目標(biāo)激勵(lì)員工（弄清需要層次，滿足更高層次）（二）麥格雷戈的X理論與Y理論X理論 -認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控 （消極的人性觀念）假定較低層級的需要支配著個(gè)人行為 Y理論 -認(rèn)為工人

49、可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動 （積極的人性觀念）假設(shè)較高層級的需要支配著個(gè)人行為 麥格雷戈：Y理論更抓住了人的性質(zhì)特點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動并無研究證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效 也無證據(jù)表明接受Y理論假設(shè)并相應(yīng)改變行為的做法能更有效地調(diào)動員工積極性 （三）赫茨伯格的雙因素理論（激勵(lì)-保健理論）內(nèi)部因素外部因素善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素對于保健因素(例如, 工作條件、住房、福利等)要給予基本的滿足, 以消除下級的不滿。更重要地抓住激勵(lì)因素, 進(jìn)行有針對性的激勵(lì) 注意防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)化。三、當(dāng)代動機(jī)理論 （與早期動機(jī)理論區(qū)別：不同的

50、人對需要類型的排序不同）（一）麥克利蘭的三種需要理論 成就需要 -達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要 不是追求成功之后得到的榮耀與獎(jiǎng)賞 喜歡自己有權(quán)尋找解決問題的辦法的工作能夠及時(shí)且準(zhǔn)確地得到有關(guān)自己工作業(yè)績的反饋信息 喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，回避那些他們覺得特別容易或者特別困難的工作任務(wù) 高成就需要者未必就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者 高成就需要者關(guān)注自己的成就 優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該重視的是幫助他人實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) - 高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功追求的是個(gè)人成就感，而不是成功后得到的獎(jiǎng)賞和榮耀權(quán)利需要 左右他人以某種方式行為的需要 歸屬需要 建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望 最優(yōu)秀的管理者是那些

51、權(quán)力需要較高而歸屬需要較低的人 （二）洛克目標(biāo)設(shè)置理論 觀點(diǎn)：具體的目標(biāo)會提高工作成績 ，困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比容易目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。具體的目標(biāo)會提高工作成績 困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比容易目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效 具體的目標(biāo)比泛泛的目標(biāo)諸如“盡力而為”能產(chǎn)生更好的效果 參與目標(biāo)的設(shè)置工作很有用它提高了目標(biāo)的可接受性 使得人們愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力 反饋很有用了解自己所做的與自己想做的之間是否存在差異 自發(fā)的反饋是一種激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論&成就動機(jī)理論目標(biāo)設(shè)置理論針對普通大眾，成就動機(jī)的結(jié)論僅僅針對高成就需要者目標(biāo)設(shè)置理論適用于那些接受工作目標(biāo)并作出承諾的人目標(biāo)設(shè)置理論中的權(quán)變因

52、素 目標(biāo)承諾 目標(biāo)設(shè)置理論的前提條件是個(gè)體對目標(biāo)的承諾，假定個(gè) 體既不會降低目標(biāo)也不會放棄目標(biāo)目標(biāo)是公開的、個(gè)體勢內(nèi)控類型、目標(biāo)是自我設(shè)定的 這種承諾最可能發(fā)生自我效能感 - 個(gè)體對于自己能否完成任務(wù)的信念 自我效能感水平越高，個(gè)體越自信能夠成功完成任務(wù) 民族文化 目標(biāo)設(shè)置理論受到文化的限制其主要思想脈絡(luò)與北美文化相一致 在其他文化中，目標(biāo)設(shè)置不一定導(dǎo)致高績效 （三）強(qiáng)化理論行為是結(jié)果的函數(shù) 認(rèn)為行為的原因來自外部 強(qiáng)化物 -如果行為之后緊接著給予一個(gè)積極的強(qiáng)化物，則會提高該行為重復(fù) 的比率 管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為理想的行為來影響員工 注意把重點(diǎn)放在積極強(qiáng)化而不是懲罰上 （四）具有激勵(lì)作用

53、的工作設(shè)計(jì)1工作設(shè)計(jì)：將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作的方法工作設(shè)計(jì)的歷史旨在使工作越來越細(xì)化和專業(yè)化 2兩種工作設(shè)計(jì)方法： （1）工作擴(kuò)大化 -通過擴(kuò)大工作范圍而橫向拓展工作 工作范圍 -在一個(gè)工作中所要求的任務(wù)數(shù)量，以及這些任務(wù)被重復(fù)的頻率 并沒有給員工提供什么挑戰(zhàn)性和有意義的活動 本意是為了避免由于工作過度細(xì)化而導(dǎo)致的缺乏變化性 （2）工作豐富化 -通過增加計(jì)劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展 工作深度 -員工對于自己工作的控制程度 傳統(tǒng)上認(rèn)為由管理者所做的工作現(xiàn)在授權(quán)給員工來做了 研究證據(jù)表明得出工作豐富化的作用的結(jié)論尚為時(shí)過早 3. 工作特征模型 (JCM) -有關(guān)工作分析的構(gòu)想框架 五種核

54、心維度：技能多樣性：一項(xiàng)工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型活 動的程度 （多樣性越強(qiáng)，就對不同的技能有更大的需求）任務(wù)完整性：一項(xiàng)工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務(wù)的程度 任務(wù)重要性：一項(xiàng)工作對員工生活或其他人工作的實(shí)際影響程度 這三個(gè)特點(diǎn)使工作富有意義 工作自主性：一項(xiàng)工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實(shí)際上提供了多大的自由度、獨(dú)立性及自主權(quán) （員工會感到自己對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任）工作反饋：員工在完成任務(wù)的過程中，可以直接而明確地獲得有關(guān)自己工作績效信息的程度 （員工會了解到自己工作的效率如何）工作各維度與效果之間的聯(lián)系受到個(gè)體成長需要的影響 成長需要 -自尊和自我實(shí)現(xiàn)

55、的愿望 工作特征模型為管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)原則 （五）亞當(dāng)斯的公平理論這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進(jìn)行比較 然后再將自己的所得付出比與相關(guān)他人的所得付出比進(jìn)行比較 公平 -自己的比率與他人的比率是等同的 不公平 -如果感到二者的比率不相同 參照對象 (其他人) 可能是:他人 -從事類似工作的其他個(gè)體 系統(tǒng) -組織中的薪酬政策與程序，以及這些制度的運(yùn)作與管理自我 -每個(gè)員工自己付出與所得的比率 當(dāng)員工感到不公平時(shí)，可能會采取以下幾種做法 曲解自己或他人的付出或所得 采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變 采取某種行為改變自己的付出或所

56、得 選擇其他的參照對象進(jìn)行比較 離職 個(gè)人對自己的報(bào)酬是否滿意并非只有絕對值，更看重的是相對量（參照對象） 在管理中要高度重視相對報(bào)酬問題，盡可能實(shí)現(xiàn)相對報(bào)酬的公平性。通過增加程序公平，對員工積極性引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生。（六）維克多弗洛姆期望理論當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體就傾向于采取這種行為 期望 (努力績效聯(lián)系 ) -個(gè)體感到通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績 效的可能性(我通過多努力可以達(dá)到規(guī)定的績效水平)）手段 (績效獎(jiǎng)賞聯(lián)系 ) -個(gè)體相信達(dá)到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度 （達(dá)到績效水平能得到什么獎(jiǎng)賞）效價(jià) -從工作中可

57、以獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對個(gè)體的重要性程度。效價(jià)主要關(guān)心人 的目標(biāo)與需要（這些獎(jiǎng)賞對我有多大的吸引力） 注意：期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)賞 組織給個(gè)體提供的獎(jiǎng)賞正是他們所需要的 沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵(lì)問題 必須知道為什么員工會對某種結(jié)果感興趣 ，而對另一結(jié)果了然無趣 注重被期望的行為 關(guān)心的是人們的直覺，而與客觀實(shí)際情況無關(guān)應(yīng)用：選擇激勵(lì)手段，一定要選擇員工感興趣、評價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過高從實(shí)際出發(fā)，考慮員工的實(shí)際需要，不是只從管理者本人或管理者上級的長官意志或興趣出發(fā)當(dāng)代動機(jī)理論的整合 個(gè)人努力高成就動機(jī)需要目標(biāo)導(dǎo)向行為個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞目標(biāo)績效評價(jià)系

58、統(tǒng)努力工作設(shè)計(jì)績效評估標(biāo)準(zhǔn)公平性比較強(qiáng)化工作設(shè)計(jì)主導(dǎo)需要 四、當(dāng)代動機(jī)問題 （一）跨文化挑戰(zhàn)對不同文化背景的員工應(yīng)用不同的動機(jī)理論尋找動機(jī)理論中跨文化的一致性 （二）激勵(lì)勞動力的特殊群體激勵(lì)多元化的員工隊(duì)伍壓縮工作周 -員工每周的工作日較少，但每天的工作時(shí)間相對較長 彈性工作制 -要求員工每周工作一定數(shù)量的時(shí)間，并且要遵守一些限制條件，至于什么時(shí)候工作可以自己靈活安排 工作分擔(dān) -兩名或多名員工共同承擔(dān)一個(gè)全日制的工作任務(wù) 遠(yuǎn)距離辦公 -員工可以待在家里，通過電腦和調(diào)制解調(diào)器與工作單位保持聯(lián)系 激勵(lì)專業(yè)人員 看重工作的挑戰(zhàn)性、支持與鼓勵(lì)挑戰(zhàn)性任務(wù)、自主權(quán)、培訓(xùn)、認(rèn)可激勵(lì)應(yīng)急工 缺乏安全感、穩(wěn)定

59、性、福利待遇 提供成為長期工的機(jī)會、提供培訓(xùn)的機(jī)會、與長期員工分開工作激勵(lì)缺乏技能、工資最低的員工待遇低、技能低金錢不是其追求的唯一目標(biāo)，還需要例如以下激勵(lì)：認(rèn)可與表彰提高解決客戶問題時(shí)的自主權(quán)績效水平與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤 （三）設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度帳目公開管理員工認(rèn)可方案績效工資方案股票期權(quán)方案五、從理論到時(shí)間：激勵(lì)員工的一些建議認(rèn)清個(gè)體差異進(jìn)行人與工作的匹配 運(yùn)用目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤檢查體制是否公平使用認(rèn)可表達(dá)你對員工的關(guān)懷不要忽視金錢的作用第十七章 領(lǐng)導(dǎo)一、誰是領(lǐng)導(dǎo)者，什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者：那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人 從理論上說，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者 未必

60、所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備有效管理者應(yīng)具備的能力或技能 領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)影響群體成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程 領(lǐng)導(dǎo)也是一個(gè)受到廣泛研究的組織行為課題 二、早期的領(lǐng)導(dǎo)理論 （一）特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì) -那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個(gè)性特點(diǎn) 選擇“正確”的人來承擔(dān)組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)職位 與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的七項(xiàng)特質(zhì)： 內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)愿望、誠實(shí)與正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識和外向性不可能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開來 完全基于特質(zhì)的解釋忽視了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系以及情境因素 （二）行為理論- 行為理論：如果行為研究找到了決定領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵行為因素，我們就可以把人們培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者 行為維度結(jié)論艾奧瓦