鉛鋅金屬項目工程管理手冊

1、泓域/鉛鋅金屬項目工程管理手冊鉛鋅金屬項目工程管理手冊xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111163759 一、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù) PAGEREF _Toc111163759 h 2 HYPERLINK l _Toc111163760 二、 施工質(zhì)量驗收管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111163760 h 4 HYPERLINK l _Toc111163761 三、 工程項目質(zhì)量管理的基本方法 PAGEREF _Toc111163761 h 11 HYPERLINK l _Toc111163762 四、 工程項目質(zhì)量管

2、理 PAGEREF _Toc111163762 h 14 HYPERLINK l _Toc111163763 五、 項目團隊的發(fā)展過程 PAGEREF _Toc111163763 h 16 HYPERLINK l _Toc111163764 六、 項目團隊考核 PAGEREF _Toc111163764 h 19 HYPERLINK l _Toc111163765 七、 復(fù)合式 PAGEREF _Toc111163765 h 24 HYPERLINK l _Toc111163766 八、 項目式 PAGEREF _Toc111163766 h 25 HYPERLINK l _Toc111163

3、767 九、 項目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc111163767 h 27 HYPERLINK l _Toc111163768 十、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則 PAGEREF _Toc111163768 h 42 HYPERLINK l _Toc111163769 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111163769 h 46 HYPERLINK l _Toc111163770 十二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111163770 h 49 HYPERLINK l _Toc111163771 十三、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc1

4、11163771 h 51 HYPERLINK l _Toc111163772 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111163772 h 52 HYPERLINK l _Toc111163773 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc111163773 h 53 HYPERLINK l _Toc111163774 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111163774 h 55 HYPERLINK l _Toc111163775 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111163775 h 56 HYPERLINK l _Toc111163776 項目投資計劃與資金籌措一覽

5、表 PAGEREF _Toc111163776 h 57 HYPERLINK l _Toc111163777 十四、 進度計劃 PAGEREF _Toc111163777 h 58 HYPERLINK l _Toc111163778 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111163778 h 58實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定，項目質(zhì)量管理應(yīng)按下列程序?qū)嵤?.確定質(zhì)量計劃；2.實施質(zhì)量控制；3.開展質(zhì)量檢查與處置；4.落實質(zhì)量改進。其中，質(zhì)量計劃對外是質(zhì)量保證文件，對內(nèi)是質(zhì)量控制文件。其內(nèi)容有：質(zhì)量目標和質(zhì)量要求、質(zhì)量管理體系和管理職責(zé)、質(zhì)量管理與協(xié)調(diào)的程序

6、、法律法規(guī)和標準規(guī)范、質(zhì)量控制點的設(shè)置與管理、項目生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、實施質(zhì)量目標與質(zhì)量要求所采取的措施、項目質(zhì)量文件管理。建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定，質(zhì)量計劃編制依據(jù)包括五方面內(nèi)容：合同中有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量要求、項目管理規(guī)劃大綱（項目管理規(guī)劃大綱是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件）、項目設(shè)計文件、相關(guān)法律法規(guī)和標準規(guī)范以及質(zhì)量管理其他要求。因此，工程項目在實施階段的質(zhì)量管理依據(jù)主要包括：1.工程施工承包合同。工程施工承包合同規(guī)定了參與建設(shè)的各方在質(zhì)量控制方面的權(quán)利和義務(wù)，有關(guān)各方必須履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量的承諾。咨詢工程師要督促有關(guān)單位履行有關(guān)的質(zhì)量控制條款。2.設(shè)計文件。工程設(shè)計規(guī)定了工程質(zhì)量的固有

7、特性，“按圖施工”是施工階段工作的重要原則，因此，經(jīng)過批準的設(shè)計圖紙和技術(shù)說明書等設(shè)計文件，是質(zhì)量控制的重要依據(jù)。施工單位和咨詢工程師要全面熟悉圖紙，掌握設(shè)計意圖和質(zhì)量要求。3.法律法規(guī)。包括國家及政府有關(guān)部門頒布的有關(guān)質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)文件，以及各行業(yè)主管部門頒發(fā)的有關(guān)規(guī)章等。4.技術(shù)標準規(guī)范。主要是有關(guān)部門針對不同行業(yè)、不同質(zhì)量控制對象而制定的技術(shù)規(guī)范文件，包括各種有關(guān)的標準、規(guī)范、規(guī)程等。施工質(zhì)量驗收管理的工作內(nèi)容施工質(zhì)量驗收是施工質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)，是從輸出把關(guān)方面進行質(zhì)量管理。其內(nèi)容包括施工過程的質(zhì)量驗收和施工項目竣工質(zhì)量驗收。施工過程的工程質(zhì)量驗收是在施工過程中、在施工單位自

8、行質(zhì)量檢查評定的基礎(chǔ)上，參與建設(shè)活動的有關(guān)單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質(zhì)量進行抽樣復(fù)驗，根據(jù)相關(guān)標準以書面形式對工程質(zhì)量達到合格與否做出確認。施工項目竣工質(zhì)量驗收是工程質(zhì)量管理的最后一個環(huán)節(jié)，是對施工過程質(zhì)量管理成果的全面檢驗。（一）竣工驗收條件建設(shè)工程質(zhì)量管理條例第十六條明確規(guī)定：“建設(shè)單位收到建設(shè)工程竣工報告后，應(yīng)當(dāng)組織設(shè)計、施工、工程監(jiān)理等有關(guān)單位進行竣工驗收?！苯ㄔO(shè)工程竣工驗收應(yīng)當(dāng)具備下列條件：1.完成建設(shè)工程設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容。主要是指設(shè)計文件所確定的、在承包合同“承包人承攬工程項目一覽表”中載明的工作范圍。承包單位必須按合同約定，按質(zhì)、按量、按時完成上述工作內(nèi)容，

9、使工程具有正常的使用功能。2.有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料。工程技術(shù)檔案和施工管理資料是工程竣工驗收和質(zhì)量保證的重要依據(jù)之一，主要包括以下檔案和資料：（1）工程項目竣工報告；（2）分項、分部工程和單位工程技術(shù)人員名單；（3）圖紙會審和設(shè)計交底記錄；（4）設(shè)計變更通知單，技術(shù)變更核實單；（5）工程質(zhì)量事故發(fā)生后調(diào)查和處理資料；（6）隱蔽工程驗收記錄及施工日志；（7）竣工圖；（8）質(zhì)量檢驗評定資料等；（9）合同約定的其他資料。3.有工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的進場試驗報告；4.有勘察、設(shè)計、施工、工程監(jiān)理等單位分別簽署的質(zhì)量合格文件；5.有施工單位簽署的工程保修書。工程質(zhì)量保修是指

10、建設(shè)工程在辦理竣工驗收手續(xù)后，在規(guī)定的保修期限內(nèi)，因勘察設(shè)計、施工、材料等原因造成的質(zhì)量缺陷，由施工單位負責(zé)維修，由責(zé)任方承擔(dān)維修費用并賠償損失。施工單位與建設(shè)單位應(yīng)在竣工驗收前簽署工程質(zhì)量保修書，保修書是施工合同的附件。建設(shè)工程經(jīng)竣工驗收合格的，方可交付使用。（二）施工質(zhì)量驗收的標準關(guān)于工程項目質(zhì)量的驗收，國家根據(jù)不同專業(yè)，分別發(fā)布了相應(yīng)的驗收標準。2013年11月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合發(fā)布了國家標準建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準（GB503002013），該標準適用于建筑工程施工質(zhì)量的驗收，并作為建筑工程各專業(yè)驗收規(guī)范編制的統(tǒng)一準則。所謂建筑工程，是指通過對各類房屋

11、建筑及其附屬設(shè)施的建造和與其配套線路、管道、設(shè)備等的安裝所形成的工程實體。該標準對建筑工程施工質(zhì)量驗收的規(guī)定主要有：1.檢驗批質(zhì)量驗收。合格標準是：（1）主控項目和一般項目的質(zhì)量經(jīng)抽樣檢驗合格；（2）具有完整的施工操作依據(jù)、質(zhì)量檢查記錄。檢驗批是工程驗收的最小單位，是整個建筑工程質(zhì)量驗收的基礎(chǔ)。檢驗批是施工工程中條件相同并具有一定數(shù)量的材料、構(gòu)配件或安裝項目，由于其質(zhì)量基本均勻一致，因此可以作為檢驗的基礎(chǔ)單位，并按批驗收。檢驗批驗收包括兩個方面：資料檢查、主控項目和一般項目檢驗。資料反映了檢驗批從原材料到最終驗收的各施工工序的操作依據(jù)、檢查情況記錄以及保證質(zhì)量所必須的管理制度等。對其完整性的檢

12、查，實際是對過程控制的確認，這是檢驗批合格的前提。檢驗批的合格質(zhì)量主要取決于對主控項目和一般項目的檢驗結(jié)果。主控項目是對檢驗批的基本質(zhì)量起決定性影響的檢驗項目，因此，必須全部符合有關(guān)專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定。這意味著主控項目不允許有不符合要求的檢驗結(jié)果。鑒于主控項目對基本質(zhì)量的決定性影響，必須從嚴要求。2.分項工程質(zhì)量驗收。合格標準是：（1）所含檢驗批的質(zhì)量均應(yīng)驗收合格；（2）所含檢驗批的質(zhì)量驗收記錄應(yīng)完整。分項工程質(zhì)量驗收在檢驗批驗收的基礎(chǔ)上進行。一般情況下，兩者具有相同或者相近的性質(zhì)，只是批量的大小不同而已，將有關(guān)的檢驗批驗收匯集起來就構(gòu)成分項工程驗收。分項工程質(zhì)量驗收合格的條件比較簡單，只要構(gòu)

13、成分項工程的各檢驗批的驗收資料文件完整，并且均已驗收合格，則分項工程驗收合格。3.分部工程質(zhì)量驗收。合格標準是：（1）所含分項工程的質(zhì)量均應(yīng)驗收合格；（2）質(zhì)量控制資料應(yīng)完整；（3）有關(guān)安全、節(jié)能、環(huán)境保護和主要使用功能的抽樣檢驗結(jié)果應(yīng)符合相應(yīng)規(guī)定；（4）觀感質(zhì)量應(yīng)符合要求。分部工程質(zhì)量驗收是在所含分項工程驗收的基礎(chǔ)上進行。分部工程驗收合格的條件是：首先，分部工程的各分項工程必須已驗收合格且相應(yīng)的質(zhì)量控制資料文件必須完整，這是驗收的基本條件。此外，由于各分項工程的性質(zhì)不盡相同，因此分部工程不能簡單地將各分項工程組合進行驗收，尚須增加兩類檢測項目。4.單位工程質(zhì)量驗收。合格標準是：（1）所含分部

14、工程的質(zhì)量均應(yīng)驗收合格；（2）質(zhì)量控制資料應(yīng)完整；（3）所含分部工程中有關(guān)安全、節(jié)能、環(huán)境保護和主要使用功能的檢驗資料應(yīng)完整；（4）主要使用功能的抽查結(jié)果應(yīng)符合相關(guān)專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定；（5）觀感質(zhì)量應(yīng)符合要求。單位工程質(zhì)量驗收也稱質(zhì)量竣工驗收，是建筑工程投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的驗收。5.檢驗批、分項、分部、單位工程質(zhì)量驗收合格均應(yīng)符合下列規(guī)定：（1）符合工程勘察、設(shè)計文件的要求；（2）符合GB503002013標準和相關(guān)專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定6.通過返修或加固處理仍不能滿足安全使用要求的分部工程、單位工程，嚴禁驗收。（三）施工質(zhì)量驗收的程序和組織建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準對建筑工程

15、質(zhì)量驗收的程序和組織作了具體規(guī)定。施工質(zhì)量驗收的程序（1）檢驗批由專業(yè)監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)質(zhì)量檢查員、專業(yè)工長等進行驗收。（2）分項工程由專業(yè)監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)技術(shù)負責(zé)人等進行驗收。（3）分部工程應(yīng)由總監(jiān)理工程師組織施工單位項目負責(zé)人和項目技術(shù)負責(zé)人等進行驗收?？辈?、設(shè)計單位項目負責(zé)人和施工單位技術(shù)、質(zhì)量部門負責(zé)人應(yīng)參加地基與基礎(chǔ)分部工程的驗收；設(shè)計單位項目負責(zé)人和施工單位技術(shù)、質(zhì)量部門負責(zé)人應(yīng)參加主體結(jié)構(gòu)、節(jié)能分部工程的驗收。（4）單位工程中的分包工程完工后，分包單位應(yīng)對所承包的工程項目進行自檢，并應(yīng)按本標準規(guī)定的程序進行驗收。驗收時，總包單位應(yīng)派人參加。分包單位應(yīng)將所

16、分包工程的質(zhì)量控制資料整理完整，并移交給總包單位。（5）單位工程完工后，施工單位應(yīng)組織有關(guān)人員進行自檢?？偙O(jiān)理工程師應(yīng)組織各專業(yè)監(jiān)理工程師對工程質(zhì)量進行竣工預(yù)驗收。存在施工質(zhì)量問題時，應(yīng)由施工單位整改。整改完畢后，由施工單位向建設(shè)單位提交工程竣工報告，申請工程竣工驗收。（6）建設(shè)單位收到工程竣工報告后，應(yīng)由建設(shè)單位項目負責(zé)人組織監(jiān)理、施工、設(shè)計、勘察等單位項目負責(zé)人進行單位工程驗收。2.施工質(zhì)量驗收的工作要求建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準規(guī)定，建筑工程質(zhì)量驗收應(yīng)按下列要求進行：（1）工程質(zhì)量驗收均應(yīng)在施工單位自檢合格的基礎(chǔ)上進行；（2）參加工程施工質(zhì)量驗收的各方人員應(yīng)具備相應(yīng)的資格；（3）檢驗批

17、的質(zhì)量應(yīng)按主控項目和一般項目驗收；（4）對涉及結(jié)構(gòu)安全、節(jié)能、環(huán)境保護和主要使用功能的試塊、試件及材料，應(yīng)在進場時或施工中按規(guī)定進行見證檢驗；（5）隱蔽工程在隱蔽前應(yīng)由施工單位通知監(jiān)理單位進行驗收，并應(yīng)形成驗收文件，驗收合格后方可繼續(xù)施工；（6）對涉及結(jié)構(gòu)安全、節(jié)能、環(huán)境保護和使用功能的重要分部工程應(yīng)在驗收前按規(guī)定進行抽樣檢驗；（7）工程的觀感質(zhì)量應(yīng)由驗收人員現(xiàn)場檢查，并應(yīng)共同確認。工程項目質(zhì)量管理的基本方法質(zhì)量管理的方法很多，這些方法各具特點，在不同的專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮著不同的作用。其中三階段控制法、三全控制法和PDCA循環(huán)管理法三種方法應(yīng)用比較廣泛。1.三階段控制法。即對質(zhì)量進行事前控制、事中控

18、制和事后控制。事前進行計劃預(yù)控，事中進行自控和監(jiān)控，事后進行偏差糾正。上述三階段控制構(gòu)成了質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程。事前控制要求預(yù)先進行周密的質(zhì)量計劃。事前控制包括兩個方面，一方面強調(diào)質(zhì)量目標的計劃預(yù)控，另一方面強調(diào)按質(zhì)量計劃進行質(zhì)量活動前的準備工作狀態(tài)的控制。事中控制首先是對質(zhì)量活動的行為約束，即對質(zhì)量產(chǎn)生過程各項技術(shù)作業(yè)活動操作者在相關(guān)制度的管理下的自我行為約束的同時，充分發(fā)揮其技術(shù)能力，完成預(yù)定質(zhì)量目標；其次是對質(zhì)量活動過程和結(jié)果，來自他人的監(jiān)督控制。事中控制雖然包含自控和監(jiān)控兩大環(huán)節(jié)，但關(guān)鍵還是增強自我控制。事后控制包括對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認定和對質(zhì)量偏差的糾正。計劃預(yù)控過程所制訂的行動方案

19、考慮得越周密，事中約束監(jiān)控的能力越強，實現(xiàn)質(zhì)量預(yù)期目標的可能性就越大。因此當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量實際值與目標值之間超出允許偏差時，必須分析房因，采取措施糾正偏差，保持質(zhì)量受控狀態(tài)。2.三全控制法。即實行全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參與質(zhì)量控制。全面質(zhì)量控制是指產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的全面控制，工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的你證，工作質(zhì)量直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的形成。全過程質(zhì)量控制是指根據(jù)工程質(zhì)量的形成規(guī)律，從源頭抓起，進行全過程質(zhì)量控制。全員參與質(zhì)量控制是指每個崗位都承擔(dān)著相應(yīng)的質(zhì)量職能，一旦確定了質(zhì)量方針目標，就應(yīng)組織全體員工參與到實施質(zhì)量方針的系統(tǒng)活動中，發(fā)揮每個人的作用。全員參與質(zhì)量控制的重要手段是目標管理。3.

20、PDCA循環(huán)管理法。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)。（1）PDCA的四個階段P（計劃PLAN）從問題的定義到行動計劃D（實施DO）實施行動計劃C（檢查CHECK）評估結(jié)果A（處理ACT）標準化和進一步推廣(2)PDCA的八個步驟步驟一：分析現(xiàn)狀，找出問題。強調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)問題的能力。步驟二：分析產(chǎn)生問題的原因。運用多種科學(xué)方法，找出導(dǎo)致問題產(chǎn)生的各種原因。步驟三：主因確認。區(qū)分主因和次因是有效解決問題的關(guān)鍵。步驟四：制定計劃。重點解決六個問題（簡稱5W

21、1H）：為什么制定該計劃（Why）、達到什么目標（What）、在何處執(zhí)行（Where）、由誰負責(zé)完成（Who）、什么時間完成（When）和如何完成（How）步驟五：執(zhí)行措施。高效的執(zhí)行力是組織完成目標的重要環(huán)節(jié)。步驟六：檢查、驗證、評估效果。步驟七：標準化。標準化是良性循環(huán)的基礎(chǔ)。步驟八：處理遺留問題。改進和解決質(zhì)量問題是一個持續(xù)性的活動，所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題在下一個PDCA循環(huán)中持續(xù)改進，如此周而復(fù)始地螺旋上升。上述幾種方法從內(nèi)容實質(zhì)看，都是相通相容的。工程項目質(zhì)量管理（一）工程項目質(zhì)量管理的概念質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語（GB/T190002016）對質(zhì)量管理

22、的定義是：關(guān)于質(zhì)量的管理，即在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。據(jù)此，我們可以確定，工程項目質(zhì)量管理是指在工程項目質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。通常包括制定質(zhì)量方針、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃，以及通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，組織實現(xiàn)這些質(zhì)量目標的過程。工程項目質(zhì)量管理的目的，是通過管理工作，使建設(shè)項目科學(xué)決策、精心設(shè)計、精心施工、產(chǎn)品合格，保證投資目標的實現(xiàn)。（二）工程項目質(zhì)量管理的特點與工業(yè)產(chǎn)品相比，工程項目質(zhì)量管理具有如下特點：（1）工程項目的質(zhì)量特性較多。除了項目的物理化學(xué)功能特性外，還要考慮可靠性、耐久性（壽命期內(nèi)功能的持續(xù)性，減少維修量）、安全性（人身安全、運行安全）與

23、環(huán)境的協(xié)調(diào)性。（2）工程項目形體龐大，高投入，周期長，牽涉面廣，風(fēng)險多。（3）工程項目質(zhì)量影響因素多。工程項目不僅受工程項目決策、勘察設(shè)計、工程施工的影響，還要受到材料、機械、設(shè)備的影響。工程所在地政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境以及氣候、地理、地質(zhì)、資源等因素對工程項目質(zhì)量的影響也不容忽視。（4）工程項目質(zhì)量管理難度較大。一種工業(yè)產(chǎn)品，生產(chǎn)工藝技術(shù)成熟后，有固定的生產(chǎn)線，建立穩(wěn)定的質(zhì)量管理制度，可以連續(xù)多年進行批量生產(chǎn)。工程項目則不同，它是一次性成果，每個項目都有各自的特點和區(qū)別，質(zhì)量管理工作需要不斷地適應(yīng)新情況。同時，建設(shè)項目的周期長，實施過程中情況不斷變化，許多新因素不斷加入，這就給工程項目質(zhì)量管理

24、帶來難度。（5）工程項目質(zhì)量具有隱蔽性。工程項目中分項工程交接多，中間產(chǎn)品多，隱蔽工程多，如不及時進行監(jiān)督檢查，事后很難發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的質(zhì)量問題。因此，必須加強過程中的監(jiān)督檢查。項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組

25、織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場

26、、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間，

27、以便使團隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)

28、的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本

29、結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團隊也可能準備接受新的任務(wù)。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團隊。項目團隊考核(一）考核的作用對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人：“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責(zé)”，從命強化成員的團隊意識

30、。2.時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪菚a(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成員奮進的積極性。3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計劃和工作質(zhì)量標準完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對項目團隊成員考核的內(nèi)容

31、主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情況，其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團隊良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標的良好完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預(yù)算計劃內(nèi)完

32、成項目工作，以保證項目預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。在實際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊項目進展應(yīng)達到哪一階段，項目經(jīng)理要經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務(wù)進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預(yù)算進行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的抽查，主要

33、是進度、質(zhì)量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問題：與其他工作結(jié)合進行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認真地進行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的

34、委托任務(wù)，項目團隊的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。6.成員互評

35、。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和符合客觀實際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認真的分析，考核結(jié)果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行應(yīng)對。2.考核分析結(jié)果的記錄。考核的結(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)

36、整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結(jié)果證明確實不適合原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標的實現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負責(zé)的每個項目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。復(fù)合式(一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。(二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

37、復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。項目式(一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。(二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目

38、式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負責(zé)，團隊成員對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責(zé)人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內(nèi)部容易溝通。(三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題

39、。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?，影響項目的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。項目管理組織的基本原理在

40、掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)

41、等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系

42、；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多

43、少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工

44、作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果

45、下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，

46、管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅

47、度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管

48、理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬

49、于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)

50、督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅

51、度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

52、的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴重地被歪曲；4)整個組

53、織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于

54、管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更

55、加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)

56、。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)

57、經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃

58、分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理

59、位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任

60、務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具