某集團財務集中管理方案設計

1、公司改革方案之四搬上海理光傳真機白有限公司辦財務集中管理方埃案設計奧 頒 霸策劃設計：專家拌組 扮上海三元企業(yè)管柏理有限公司阿2001翱年背12拌月昂20岸日班目 巴 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 愛第一部分瓣 爸現(xiàn)狀及原因分析柏 PAGEREF _Toc533415016 h 搬1 HYPERLINK l _Toc533415017 愛一、上海理光財邦務管理現(xiàn)狀巴 PAGEREF _Toc533415017 h 胺1 HYPERLINK l _Toc533415018 熬二、問題及原因澳分析隘 PAGEREF _Toc533415018 h

2、 扳1 HYPERLINK l _Toc533415019 澳1靶、財務部職能定暗位問題疤 PAGEREF _Toc533415019 h 懊1 HYPERLINK l _Toc533415020 背2瓣、公司運行機制哀問題班 PAGEREF _Toc533415020 h 凹2 HYPERLINK l _Toc533415021 拔3隘、制度執(zhí)行與內(nèi)愛部控制問題壩 PAGEREF _Toc533415021 h 把4 HYPERLINK l _Toc533415022 暗4般、各部門信息不敖集成，造成財務版部門數(shù)據(jù)輸入工哎作量很大白 PAGEREF _Toc533415022 h 絆7 HY

3、PERLINK l _Toc533415023 壩5拜、失敗成本拜 PAGEREF _Toc533415023 h 矮7 HYPERLINK l _Toc533415024 按6版、以上問題總結(jié)襖 PAGEREF _Toc533415024 h 敗8 HYPERLINK l _Toc533415025 拜第二部分般 吧財務集中管理方暗案芭 PAGEREF _Toc533415025 h 唉10 HYPERLINK l _Toc533415026 拜一、罷半成立計劃財務部襖 PAGEREF _Toc533415026 h 霸10 HYPERLINK l _Toc533415027 唉二、建立全面

4、預柏算體系版 PAGEREF _Toc533415027 h 百10 HYPERLINK l _Toc533415028 邦（一）全面預算皚基本思想啊 PAGEREF _Toc533415028 h 案10 HYPERLINK l _Toc533415029 骯（二）選擇全面稗預算方法扒 PAGEREF _Toc533415029 h 阿11 HYPERLINK l _Toc533415030 傲三、實現(xiàn)集中信隘息控制平臺八 PAGEREF _Toc533415030 h 哀12 HYPERLINK l _Toc533415031 靶四、實行標準成班本管理制度扳 PAGEREF _Toc533

5、415031 h 叭12 HYPERLINK l _Toc533415032 翱五、推行目標管艾理方法，構(gòu)建以瓣財務管理為中心爸的運營機制氨 PAGEREF _Toc533415032 h 襖12 HYPERLINK l _Toc533415033 藹第三部分胺 骯全面預算管理推搬行計劃凹 PAGEREF _Toc533415033 h 霸14 HYPERLINK l _Toc533415034 藹一、基礎工作靶 PAGEREF _Toc533415034 h 氨14 HYPERLINK l _Toc533415035 捌二、各部門功能白定位懊 PAGEREF _Toc533415035 h

6、熬15 HYPERLINK l _Toc533415036 板（一）高層管理奧者霸 PAGEREF _Toc533415036 h 壩15 HYPERLINK l _Toc533415037 礙（二）業(yè)務部門案 PAGEREF _Toc533415037 h 拜15 HYPERLINK l _Toc533415038 罷（三）財務部門邦 PAGEREF _Toc533415038 h 愛16 HYPERLINK l _Toc533415039 艾三、全面預算管巴理推行計劃艾 PAGEREF _Toc533415039 h 凹17 HYPERLINK l _Toc533415040 鞍四、全面預

7、算的吧編制流程敖 PAGEREF _Toc533415040 h 唉17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 敗第一部分凹 伴標準成本制度伴 PAGEREF _Toc533415042 h 稗22 HYPERLINK l _Toc533415043 奧第二部分扒 皚某（集團）公司罷標準成本管理制鞍度柏 PAGEREF _Toc533415043 h 愛28 HYPERLINK l _Toc533415044 邦第三部分辦 礙標準成本實施的敖具體實施案例班 PAGER

8、EF _Toc533415044 h 邦錯誤！未定義書班簽。伴第一部分 現(xiàn)狀凹及原因分析背一、上海理光財耙務管理現(xiàn)狀暗上海理光財務部扮現(xiàn)有員工11人胺，分別承擔現(xiàn)金疤、記帳、總帳等稗工作，大致分工霸如下：記帳（5愛人）、出納（1靶人）、審計（1俺人）、預算（1艾人）、銷售公司邦（1人）、PC擺B公司（2人）愛。財務部的會計芭計帳職能基本實白現(xiàn)，但未能發(fā)揮罷其管理會計和財氨務管理的功能。巴二、問題及原因愛分析哎1、財務部職能壩定位問題板理光公司的財務班部目前僅僅定位埃于會計核算職能盎，由此限制了其壩決策支持能力之搬發(fā)揮。公司目前按尚未真正推行全半面預算管理，全爸面預算管理理念捌亦未得到各部門笆的

9、理解與重視。柏雖然財務部門每唉年編制預算，但爸編制過程和執(zhí)行柏過程皆流于形式瓣。企業(yè)經(jīng)營過程艾中，全面預算是胺以財務為中心的愛管理活動的工作熬基礎，企業(yè)必須藹強調(diào)預算編制和邦預算執(zhí)行工作，鞍并據(jù)之建立考評盎體系，力求在編敖制、執(zhí)行、調(diào)整頒、以及與實踐的巴對比分析中提高爸管理水平。背 原因：沒敖有形成全面預算愛管理體系，并缺擺乏相應的配套支哎持措施般 深入原因癌：與公司目前缺八乏前瞻性戰(zhàn)略有瓣關(guān)系。頒 再深入原頒因：一方面受公叭司現(xiàn)狀的影響，扮比如信息集成的懊決策支持功能未頒實現(xiàn)，造成公司埃戰(zhàn)略制定缺乏相背應基礎；另一方笆面可能受高層管扳理者的經(jīng)營理念癌和管理思想影響扳2、公司運行機把制問題癌企

10、業(yè)各部門之間辦相互推委責任、哀不同部門提供的壩同一內(nèi)容之數(shù)據(jù)巴有較大差異佰原因：業(yè)務整合奧不夠。背深入原因：部門霸間人員缺乏協(xié)作哎觀念，各部門局癌限于本部門利益翱，缺乏系統(tǒng)性整骯體觀念，由此給阿其他部門造成一氨定難度；白（2）考評激勵辦制度與全面預算柏管理不匹配，超跋支或節(jié)余的結(jié)果俺對各部門而言沒拔有太大的意義。愛（據(jù)悉，PG活背動在年末開展節(jié)礙省獎勵，具體內(nèi)伴容待核實。）暗 原因：辦以前并未真正推隘行全面預算管理般，公司亦未建立敗完善的標準成本翱管理體系，因此翱考評體系與之不伴配套挨（3）各部門的白費用變動原因分板析表是否定期編盎制并呈報中高層絆管理者（尚未得澳到業(yè)務部門證實氨）。從目前來看

11、絆，財務部逐月制扮定考核表并發(fā)放矮至各業(yè)務部門后笆，工作即完成，哀而未開展追蹤檢耙查工作。各部門敖超支原因的分析癌解釋無人負責，搬無人監(jiān)督，因此挨各部門是否會進岸行原因分析不得八而知，對高層的愛管理支持作用更安不存在。捌原因：一方面沒般有制度要求各業(yè)頒務部門必須進行懊費用變動原因分矮析，盡管原則上隘各部門應該進行澳原因解釋，但未敖形成制度；二是挨缺乏相應的直接鞍負責人，財務部岸將考核表發(fā)放至矮各部門后，后續(xù)半工作應由誰負責絆、向誰匯報，缺靶乏相應的規(guī)定。壩深入原因：企業(yè)澳制度執(zhí)行不力。愛3、制度執(zhí)行與藹內(nèi)部控制問題班財務部門的內(nèi)部搬控制職能有待加愛強，銷售、制造吧、采購、倉儲與靶財務部門間的合

12、氨作與監(jiān)控能力尚唉未實現(xiàn)。隘應付帳款的審核半與控制。靶公司制度中規(guī)定氨，外購部品采購把的付款憑證：請安款單、發(fā)票、報岸關(guān)單、AIS票骯和月報，并要求叭按發(fā)票付款。但斑是執(zhí)行中存在以瓣下問題：耙（1）采購合同稗副本不提交財務艾部。昂 原因：在背生產(chǎn)物資管理制擺度中，規(guī)定應提矮供合同副本，但挨由于采購合同為柏大合同，內(nèi)容籠翱統(tǒng)，在付款時無扮太大的參考價值愛，故目前在執(zhí)行背過程中不再提交唉。澳（2）貨運代理啊合同亦不提供財般務部，造成財務耙部門在付款時無白法對應付款進行安監(jiān)控骯 原因：管拜理不善。安 解決方式耙：要求資材部盡礙快提供合同副本搬給財務部；同時白修改相關(guān)制度，罷完善貨代合同等奧文件的報告

13、制度頒；同時進行業(yè)務暗流程整合，調(diào)整芭運營方式。盎（3）部品采購叭按訂單執(zhí)行，訂頒單副本亦不提供岸財務部。把 原因：部奧品采購按訂單逐氨筆發(fā)出，財務部背可從月報中查悉八訂單數(shù)量。敗 （4）訂單藹發(fā)出時，部品無稗單價。岸 原因：訂捌單可能因周期較半長而無法確定價澳格，只能在到貨班后確定。霸 （5）發(fā)票耙與月報數(shù)有差異傲 原因：貨八物到港后部分辦拔理入庫，部分未氨辦理入庫；發(fā)票吧金額為全額，而拔月報僅統(tǒng)計入庫氨額度。較為嚴重熬的問題是：對已骯付款而未辦理入扳庫手續(xù)的貨物管扳理存在漏洞，此敗類部品的后續(xù)流把程在運行上缺乏翱核查和控制。矮 深入原因芭：責任不明，無伴人負責。跋（6）存在帳實耙不符現(xiàn)象，

14、但對耙此沒有有效的管艾理控制措施，財版務部沒有起到監(jiān)搬督管理作用。邦原因：責任不夠扳明晰傲深入原因：考評澳制度不夠完善，百工作人員責任感鞍不強鞍2）資產(chǎn)管理的扒審核與監(jiān)控壩資產(chǎn)歸口管理分斑散。目前資產(chǎn)管愛理是由五個部的埃七個科室負責，罷分管不同資產(chǎn)，阿該方式雖然劃分吧了責任，但各部靶門能否真正承擔按起資產(chǎn)管理的作吧用令人懷疑。目鞍前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以傲下問題：氨（1）資產(chǎn)采購傲的監(jiān)督管理不夠拌完善襖原因：采購權(quán)分霸散，采購部門眾班多；現(xiàn)有資產(chǎn)使背用狀況信息缺乏扮匯總，無法有效凹控制重復采購等跋問題。皚（2）設備折舊班采用直線折舊法瓣，按產(chǎn)量計提攤靶銷，造成部分設壩備折舊期太長。頒比如TX1系列瓣，計

15、劃按3年產(chǎn)埃量來攤銷，如今敗該產(chǎn)品已不再生埃產(chǎn)，而設備成本捌尚未攤銷完畢。翱原因：折舊計提班方式不盡合理、昂折舊期太長礙深入原因：產(chǎn)品阿決策不準確。扒（3）帳面資產(chǎn)百與實物資產(chǎn)是否阿對應，財務部不八能給出肯定的答爸復。資產(chǎn)管理條奧例要求每年12疤月中旬，在財務敖部組織下，由各把歸口部門開展資稗產(chǎn)盤點，在盤點奧過程中，財務部爸未跟蹤整個過程背，而是以抽檢方般式來檢查歸口部邦門的工作。因此般，各歸口部門是艾否真正開展了盤癌點工作，財務部半是否起到了監(jiān)督骯作用不得而知。埃原因：負責資產(chǎn)愛管理人員由于某跋些原因不能參加拔盤點，故未跟蹤叭盤點工作。鞍深入原因：具體巴盤點工作程序尚扳不夠健全，制度把不規(guī)范

16、，造成責跋任不明。主管人疤員由于某些原因背暫時離職，主管按部門應保證該工懊作的正常開展。叭（3）資產(chǎn)使用柏、處置狀況不能挨準確，不能及時跋匯報。唉原因：資產(chǎn)管理吧報告制度不夠健敖全，各部門缺乏敗定期的資產(chǎn)使用隘等統(tǒng)計狀況的匯叭報；亦無人對此疤報告負責。俺深入原因：責任阿不明。稗4、各部門信息傲不集成，造成財翱務部門數(shù)據(jù)輸入翱工作量很大哎 原因：一辦是由于EDP系班統(tǒng)與目前金蝶系哀統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)澳接口，來自ED般P的部分數(shù)據(jù)必擺須重復輸入；二傲是由于訂單生成癌時無法確定價格瓣，因此訂單發(fā)出敖時皆以0擺.01霸計價，導致財務八部在付款、成本罷核算等工作時必斑須重新調(diào)整價格5、失敗成本安（1）9月份

17、失捌敗成本很高，約埃達2000多萬邦元（按工時等實熬際損失核算，不辦含機會損失分析礙）唉原因：9月份新安產(chǎn)品上馬，設備佰、部品等不穩(wěn)定案所致。矮深入原因：失敗把成本的產(chǎn)生是一板個系統(tǒng)問題，涉鞍及開發(fā)、供應商阿管理、員工培訓癌等多個方面。扳（2）失敗成本班的原因分析奧停線損失：一是唉供應商部品缺貨絆所致，其中理光藹國際缺貨帶來的柏損失非常高，約岸占失敗成本損失骯的1/4；二是盎部品不良造成斷拜料，可能源于供矮應商所供部品質(zhì)翱量不佳，也反映拜出質(zhì)檢尚存在不白足；三是治具不頒良，主要發(fā)生在八新產(chǎn)品生產(chǎn)過程阿。四是班車誤點礙等偶然因素。吧改造損失：一是拌制品改造費用，俺由于設計失誤、澳決策不準而造成骯

18、的返工損失；二敗是維修費，即制懊品質(zhì)量不佳引起啊的維修損失。皚6、解決以上問扳題案的措施芭財務管理只是企盎業(yè)管理過程中的壩一個環(huán)節(jié)，其工氨作需要其他相關(guān)白的部門的配合與癌支持，尤其需要耙高層管理者的重埃視與推動。理光斑財務部門人員雖邦很努力，但是，胺其監(jiān)督控制作用昂并未能有效地發(fā)俺揮出來，這需要板引起公司管理層氨的重視。哎審計人員應從財白務部中獨立出來靶，并對高層管理懊者負責。高層管矮理者對其所反映挨信息應給予重視邦并采取相應措施熬，否則可能致使半審計工作流于形懊式，并不能發(fā)揮辦其應有作用。昂財務制度必須嚴骯格執(zhí)行。理光目澳前的一大問題是半“昂有法不依百”背。比如，資材部背的合同副本必須癌提交

19、財務部，以扮做核實之用，否瓣則財務部無法起案到監(jiān)督審核作用瓣；再如，資產(chǎn)管襖理工作，盤點損盎失與報廢品的處耙置等，公司皆有斑制度規(guī)定，但并百未嚴格按制度實吧施。哎部分財務制度需頒進一步完善和健伴全。如信息報告巴制度、報銷制度捌等。這些制度為岸公司內(nèi)控制度，背只需結(jié)合公司的邦經(jīng)營目標和內(nèi)控癌要求來進行修改安。拜部門之間的合作背觀念亟需提高，俺不能哀“捌部門割據(jù)、自我安中心耙”壩，否則不利于系奧統(tǒng)整體效率的提哀高。凹責任不明，職責胺不清的現(xiàn)象必須胺改善。巴第二部分 財傲務集中管理方案成立計劃財務部辦公司財務部職能芭需重新定位，為岸了實現(xiàn)以財務管矮理為核心的管理爸職能，提高財務癌部的決策支持能霸力，

20、公司有必要霸加強財務的計劃辦管理職能，將財澳務部轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱濐C財務部。擺二、建立全面預笆算體系礙（一）全面預算吧基本思想分銷制造財務拜全面預算建立在敖各部門合作基礎芭上，它將企業(yè)制芭造、銷售與財務般信息有機結(jié)合，俺從而加強企業(yè)的唉綜合協(xié)調(diào)能力與捌控制能力，因此拜需要：按高層領(lǐng)導的支持俺。八中高層管理人員芭培訓，強化全面柏預算管理理念。拔加強對相關(guān)業(yè)務敗部門的培訓，統(tǒng)半一全面預算管理埃方法。奧（二）選擇全面奧預算方法岸全面預算方法：礙固定預算；彈性熬預算；零基預算案；滾動預算等。襖建議采用彈性預半算，當基礎信息鞍工作和管理信息岸系統(tǒng)完善后，可靶考慮采用滾動預埃算或零基預算。預測方法：搬 背 環(huán)境分

21、析般法：SWOT法擺、BCG法、波敖特產(chǎn)業(yè)競爭力分半析法等巴定性預測：德爾癌菲法；因素評分氨法等傲 傲 定量預測鞍：加權(quán)平均、指哀數(shù)平滑法、線性襖規(guī)劃、多元回歸皚等皚建議：案a辦對計劃部門、銷氨售部門等人員進笆行定量技術(shù)方法俺培訓；跋b安利用計算機決策傲支持功能。礙三、實現(xiàn)集中信矮息控制平臺斑制造、分銷和財頒務構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)傲營活動的三大基半礎模塊，三大模埃塊的信息集成與昂有效合作將極大啊提高企業(yè)的經(jīng)營壩效率和競爭優(yōu)勢擺。全面預算管理安體系的構(gòu)建需要疤加強部門間的信把息集成，從而實絆現(xiàn)提高企業(yè)的計扮劃與控制能力之胺目的。ERP系叭統(tǒng)是企業(yè)推行全氨面預算管理的強哀有力的技術(shù)支持礙工具，它能夠有懊效

22、地實現(xiàn)信息集案成，為全面預算版編制和實施提供鞍支持。隘四、實行標準成八本管理制度藹計劃與控制為管柏理的兩大基礎職版能，需要標準成骯本體系的支持。半標準成本為計劃藹與控制工作提供搬了標準和依據(jù)。盎結(jié)合本公司的經(jīng)耙營特征，理光應般確定標準成本體柏系的具體內(nèi)容并壩建立該體系，使哎之成為企業(yè)控制背活動的重要依據(jù)唉，從而為企業(yè)戰(zhàn)耙略決策提供信息矮支持。（具體作百法參照附件1）挨五、推行目標管靶理方法，構(gòu)建以懊財務管理為中心吧的運營機制哎目標管理是職工邦參與管理的一種辦有效方式，它能巴夠有效調(diào)動員工班積極性，提高企阿業(yè)的工作效率。敗目標管理的主要哀內(nèi)容：目標確定盎、逐級授權(quán)、自敗主管理、成果評隘價。澳目標

23、管理的基本暗過程：扳公司的高層管理案者確定經(jīng)營目標懊，比如年度經(jīng)營拔目標、項目運營辦目標等。柏高層管理者將目伴標分解，并向下盎級單位分配目標百目標分配時采用唉協(xié)商方式，即高百層管理者（A）翱與下一層次直線版部門的管理者（扳A1）協(xié)商確定翱該層次（A1）靶的目標。埃A1的目標確定叭后，該管理者同扳樣需分解目標，藹并向次層次各門爸的管理者（A1拔1）分配，分配癌時亦采用協(xié)商方岸式，確定A11佰層的目標拔由此，逐級將目哀標分解至個人唉目標管理需要有暗效的激勵措施保胺證，該激勵制度哀必須與成果掛鉤吧。奧目標管理的優(yōu)勢奧在于員工參與管盎理，有效地調(diào)動白了員工積極性，皚但方式必須隨之白進行激勵制度的搬調(diào)整

24、，如果缺乏暗與成果掛鉤的激骯勵措施的保障，敖目標管理往往流扒于形式，起不到板應有的作用。跋第三部分 全唉面預算管理推行佰計劃一、基礎工作壩根據(jù)理光公司目班前經(jīng)營狀況，全靶面預算體系的編埃制過程中，三項藹基礎工作必須強凹化。襖全面培訓。培訓拜工作逐層展開：敗一是針對中高層岸的培訓；二是針瓣對業(yè)務人員的培敗訓。通過培訓改扳善觀念，有助于稗全面預算工作的爸開展。俺改善基礎管理：扒基礎資料數(shù)據(jù)庫辦的建立與完善等拜。理光公司在生襖產(chǎn)、采購、庫存柏、財務、人事等凹方面的大量基礎扮數(shù)據(jù)資料尚需進阿一步分析、整理跋并充實完善之。伴歷年經(jīng)營中，各澳部門亦做出了很敗大的努力，但資敖料歸類、指標確扮定、標準設立等阿

25、尚未不夠完善，敗比如標準成本系矮統(tǒng)、BOM系統(tǒng)昂等等皆需不斷完耙善。癌業(yè)務運作流程的百審核與再造。公胺司每年編制全面盎預算時，首先需瓣進行業(yè)務流程的疤審核與再造，然盎后在新流程的基疤礎上重設相關(guān)科笆目，并展開調(diào)查百和預算編制工作鞍。流程再造工作奧相對復雜且需要澳較多時間和精力爸，該工作應引起挨相關(guān)部門的重視襖。稗集成信息系統(tǒng)。耙該活動已引起理安光公司管理層的白重視，目前亦準跋備成立信息中心敖并著手進行部門邦信息系統(tǒng)孤島的白整合，信息系統(tǒng)哎的整合將為全面邦預算管理提供有案力的技術(shù)支持。矮二、各部門功能懊定位愛（一）高層管理凹者啊明確目標：公司笆下年度的經(jīng)營目岸標、發(fā)展方向定骯位。藹確定核算體系。

26、鞍高層管理者與相般關(guān)業(yè)務人員共同隘成立項目組，項搬目組確定下年度盎核算體系：區(qū)分爸核算單位；劃分壩核算單體；明確拔核算指標。拌注：理光目前情稗況下，高層管理癌者還有一項重要靶工作是業(yè)務流程耙再造，理順并確靶定各管理層次、爸各部門間的信息罷流和信息報告制敖度。（二）業(yè)務部門按明確全面預算管斑理理念俺審核本部門業(yè)務邦，預測下一年度芭業(yè)務、成本、費埃用情況。胺提交部門預測報傲告和計劃實現(xiàn)目斑標氨預測資源耗用量襖和能力需求吧注：理光目前情俺況下，各業(yè)務部壩門還有一項重要把工作是修訂和整芭理基本資料：物矮料代碼整理、物胺料清單班霸BOM、工作中按心能力、運作效愛率等（三）財務部門礙明確全面預算管艾理理念

27、盎配合項目組組織捌全面預算標準成本核算各部門目標平衡編制預算報告辦三、全面預算管疤理推行計劃俺2001年9-八12月：以財務班部為中心，試行愛全面預算管理。霸2002年1-癌12月：全面預邦算執(zhí)行，做好統(tǒng)胺計與分析工作，扒總結(jié)經(jīng)驗與問題傲，有條件地開展翱部分基礎工作。半2002年6月背起：著手準確2懊003年預算，拌有條件情況下，傲按以下流流程開八展預算編制工作澳。啊四、全面預算的藹編制流程岸業(yè)務流程審核 罷 艾 會計科目確叭定 矮 預算編叭制 昂 預算板報告頒a扒審計 俺 般 每年爸9月份 霸 每年9、1背0、11、12板月 每年1皚2月底扳b斑每年7、8、9邦月份建議：背關(guān)于業(yè)務運作流藹程

28、（業(yè)務活動、癌內(nèi)部操作工作流隘）之整合，有關(guān)氨人員須取得一致?。悍椒ò碼擺，理光可以考慮襖建立全面審計制骯度，審計人員按頒規(guī)定審計業(yè)務流哀程，及時發(fā)現(xiàn)問疤題、匯報問題并氨提出再造意見；笆方法愛b柏，在目前審計人把員能力不具備或扳審計制度不健全皚情況下，可通過愛項目小組方式，班每年7、8、9埃月份組織項目小骯組進行業(yè)務流程笆審計，并提出修愛改意見。啊組織體系（各部拔門功能設計、功奧能詳細描述、管愛理縱向、橫向關(guān)柏系）之整合須取拜得一致。昂會計科目確定：芭以高層管理者和阿財務部為主，組凹織項目小組，確般定會計科目、明胺確考核方式；選礙擇預算方法。矮核算指標及費用懊分攤比例的確定芭。預算編制小組白與

29、高層管理者及襖相關(guān)部門經(jīng)充分罷討論，確定相關(guān)扳核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)挨移價格、費用分盎攤比例等。敖組織預算編制：礙a藹成立預算編制項鞍目組；霸b襖確定目標；傲c班業(yè)務部門信息整拌理；鞍d凹財務部匯總；辦e哀標準成本指標修疤訂；按f芭業(yè)務部門指標修愛訂；翱g拜預算定稿。捌編制預算報告：愛a壩銷售預算、應收伴款預算；吧b巴生產(chǎn)預算；搬c啊直接材料預算；版d鞍直接人工預算；把e拜制造費用預算；藹f按單位成本與期末斑存貨預算；瓣g耙銷售及管理費用疤預算；罷h傲其他現(xiàn)金收支預斑算；疤I伴現(xiàn)金預算；鞍j襖預計損益表；唉k般預計資產(chǎn)負債表扳；擺l百預計財務狀況變瓣動表。八全面預算報告的岸具體內(nèi)容經(jīng)營預算疤埃宏觀經(jīng)濟

30、運行趨奧勢及其對本企業(yè)吧業(yè)務發(fā)展之影響皚分析翱盎工作目標的設定礙凹主要業(yè)務戰(zhàn)略圖般表按稗新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品巴、新技術(shù)的可行傲性研究分析圖表敗襖業(yè)務情況分析圖啊表（產(chǎn)品、價格辦、分銷渠道、推板廣、服務水平、芭組織、競爭能力稗之存在問題及解按決方法）捌疤銷售規(guī)模、營業(yè)岸收入預算表（分阿部門、個人、區(qū)擺域、業(yè)務類型、扳產(chǎn)品），應收款擺預算表。挨巴資源配置（部門版、崗位功能設定吧及配置，固定資唉金需求分析、流敗動資金需求分析巴）生產(chǎn)預算俺扮直接材料預算、鞍應付款預算擺拌直接人工預算岸伴制造費用預算澳芭單位成本與期末挨存貨預算資本預算暗昂固定資產(chǎn)投資計埃劃案愛流動資產(chǎn)需求計矮劃財務預算傲稗主要經(jīng)營指標（敖銷

31、售及管理費用般、其他現(xiàn)金收支唉預算、現(xiàn)金預算八、利潤指標等）骯預算（分月、分跋季、年度累計、稗整年度之實際指凹標本年與上年同矮期比，與預算比岸，與滾動預算比笆）壩巴預計的損益表（跋分月、分季、年氨度累計、整年度爸之實際指標本年拌與上年同期比，挨與預算比，與滾凹動預算比）邦胺預計的資產(chǎn)負債熬表（分月、分季白、年度累計、整扒年度之實際指標捌本年與上年同期岸比，與預算比，挨與滾動預算比）安佰預計的現(xiàn)金流量俺預算表（分月、疤分季、年度累計澳、整年度之實際翱指標本年與上年盎同期比，與預算胺比，與滾動預算辦比）扒疤存貨預算表（分扮月、分季、年度般累計、整年度之柏實際指標本年與跋上年同期比，與靶預算比，與滾

32、動暗預算比）襖五、全面預算編藹制的組織與管理耙：靶一把手工程。全疤面預算編制過程哎中，公司高層必壩須給予全力支持矮。安由一名對會計、哀計劃值管理、軟板件較精通的高級罷管理者具體負責啊全面預算工作，捌此人應具有較強罷的協(xié)調(diào)能力。疤以工作計劃節(jié)點藹圖控制進程，確疤保年底前完成，埃明年執(zhí)行。熬工作過程：總部氨瓣利潤中心邦邦基層半芭利潤中心礙班總部斑辦利潤中心襖?？偛堪Ω骼麧欀行暮炞直炒_認作為預算執(zhí)瓣行之正式文件附件一版第一部分 暗標準成本制度標準成本制度皚激烈的市場競爭笆下，市場決定了凹產(chǎn)品的價格，產(chǎn)百品成本的高低也礙就決定了企業(yè)效巴益的高低，這樣翱，改善成本管理隘便成為提高企業(yè)敖競爭能力的內(nèi)在哀要

33、求和現(xiàn)實選擇俺。國外先進企業(yè)唉的經(jīng)驗，改變了稗原有的責任成本斑管理模式，全面斑推行標準成本管俺理，是企業(yè)財務骯制度改革的重要頒內(nèi)容。昂推行標準成本制罷度的原因氨企業(yè)一直采用的白是責任成本管理班制度，成本目標頒以上年實績?yōu)榛⒌A而加以確定，耙并以生產(chǎn)廠為責辦任單位，其主要盎內(nèi)容是：以責任跋成本下降為核心稗，結(jié)合重點費用辦控制，重點指標氨跟蹤分析，強化絆基礎工作。這種凹被國內(nèi)企業(yè)廣泛哀采用的管理方法扮，在降成本、增阿效益方面起到了靶一定的作用，但扒其弱點也較明顯捌：1、缺乏科學案性。責任成本把埃成本的降低幅度伴作為成本管理水芭平的標志。一方傲面由于基數(shù)不同奧，降低幅度不能礙充分反映其成本扒管理水平

34、；另一凹方面無限制地降把低成本可能起到班副作用。2、缺哎少系統(tǒng)性。企業(yè)礙產(chǎn)品成本水平是安企業(yè)內(nèi)部各方面藹工作的反映，成藹本管理工作應與扮其他工作（如計案劃管理等）有機半結(jié)合。責任成本襖管理往往在企業(yè)拌計劃之外，再加襖一塊靠降低成本埃來增加效益的任扒務，實際上使責稗任成本不能以計奧劃的形式下達，靶缺少嚴肅性。3拜、很難納入公司皚的CIMS。采唉用CIMS是企拔業(yè)管理現(xiàn)代化的擺必由之路。它是愛將公司各項管理把工作科學地、有俺機地、納入計算昂機系統(tǒng)，是管理班方法、管理手段白的飛躍。責任成艾本管理因缺乏系絆統(tǒng)性，故很難納阿入CIMS。另板外，責任成本同擺國外先進企業(yè)的耙成本水平缺少可暗比性；責任成本擺

35、的制訂主觀成分耙比較多，核算量巴比較大，致使成藹本管理人員不能隘把主要精力放在絆推進現(xiàn)場成本管跋理上。拜國外現(xiàn)代化大型埃鋼鐵企業(yè)（如：背新日鐵、浦項、岸美鋼聯(lián)等）內(nèi)部盎成本控制方法無拌一不在采用標準奧成本制度。這些癌企業(yè)由于擁有現(xiàn)啊代化的管理計算拔機系統(tǒng)，在工序骯成本控制方面頗啊具特色，即：可隘按班查詢各工序靶主要技術(shù)經(jīng)濟指把標的波動對成本擺或效益的影響程辦度，以便于知道伴現(xiàn)場作業(yè)人員隨藹時調(diào)整作業(yè)方式澳，強化成本控制阿。安標準成本制度克罷服了責任成本管疤理制度的缺陷，襖是一種能夠提供笆確切成本信息的八先進的成本計算阿和控制系統(tǒng)。它埃以企業(yè)成本管理埃發(fā)展的方向，是皚目前現(xiàn)代化大型辦企業(yè)的通行模

36、式暗，岸準成本管理系統(tǒng)扳概述爸標準成本系統(tǒng)的熬業(yè)務流程見圖所埃示。捌 愛 唉 標準成本制 定匯總產(chǎn)品實際成本成本差異處理標準成本計算發(fā)生實際成本生產(chǎn)制造活動成本差異分析標準成本計算標準成本計算標準成本計算鞍標準成本系統(tǒng)包壩括標準成本、差鞍異分析和差異處稗理三個有機組成佰部分。俺標準成本及其制拔定霸標準成本是通過芭精確的調(diào)查、分斑析與技術(shù)測定而哀制訂的，來評價唉實際成本、衡量百工作效率的一種伴預計成本。標準版成本基本上排除埃了不應該發(fā)生的扒“敗浪費懊”罷，因此被認為是搬一種跋“白應該成本擺”笆。拜 制定捌標準成本，通常阿先確定直接材料疤和直接人工的標扳準成本，其次確氨定制造費用的標罷準成本，最后

37、確八定單位產(chǎn)品的標襖準成本。每項成扳本標準是用量標隘準和價格標準兩敖項內(nèi)容的乘積。傲 價格芭標準，包括原材艾料單價、小時工班資率、小時制造盎費用分配率等。疤由會計部門和其笆他有關(guān)部門共同翱的研究確定。采巴購部門是材料價頒格的責任部門，絆勞資部門和生產(chǎn)百部門對小時工資班率負有責任，各啊生產(chǎn)車間對小時稗制造費用率承擔芭責任，在制定有般關(guān)價格標準時應澳與其協(xié)商。差異分析埃成本差異是指產(chǎn)鞍品實際成本與標矮準成本之間的差襖額。實際成本大翱于標準成本，其般差額稱為不利因邦素；實際成本小佰于標準成本，其背差額稱為有利差罷異。哀標準成本系統(tǒng)中岸，實際發(fā)生的成唉本被分為標準成瓣本部分和成本差芭異部分，分別記挨入

38、不同的帳戶。拔成本差異是實際百成本脫離預計標岸準的信號，是需奧要給予注意并解癌決的問題，反映背成本控制的業(yè)績熬。唉成本差異分析是背指確定成本差異芭的數(shù)額，將其分埃解為不同的差異扒項目，并在此基凹礎上調(diào)查發(fā)生的艾具體原因并提出敖分析報告。成本唉差異分析的主要頒項目包括原料消鞍耗量差異、原材頒料價格差異、人骯工工時差異、人班工工資率差異、斑制造費用耗費差班異、制造費用效扒率差異等。辦成本差異分析是澳標準成本系統(tǒng)中板的最重要的環(huán)節(jié)靶。只有通過成本爸差異分析，查明把具體原因，才能板為實現(xiàn)成本控制熬開辟道路。差異處理八差異處理是指在爸期末把標準成本敗和成本差異重新拜結(jié)合，最終確定扳產(chǎn)品的實際成本按。斑成

39、本差異的處理哀，應根據(jù)實際成絆本脫離標準成本耙的程度而定。如骯果成本差異數(shù)字愛不大，可以把差背異全部作為當期胺銷貨成本的調(diào)整皚項目；如果差異跋較大，就應于期挨末在產(chǎn)品、產(chǎn)成隘品和本期產(chǎn)品銷按售成本之間按比拌例分配，使之能翱反映實際成本水盎平。盎標準成本系統(tǒng)通半過標準成本的制扮定、差異的分析襖和處理，將成本罷的事前計劃、日鞍?？刂坪妥罱K產(chǎn)疤品成本的確定有襖機地結(jié)合起來，哎組成一套行之有癌效的成本控制系白統(tǒng)。阿推行標準成本制唉度的效果（以寶般鋼為例）捌 寶鋼推半行的標準成本制胺度是以工序（機斑組）或作業(yè)區(qū)為拔主體，以標準化辦作業(yè)和計劃值管班理為基礎，以C扳IMS為手段的翱成本管理制度。癌建立后取得

40、明顯懊效果。澳1、成本標準的版制定以標準化作扒業(yè)和計劃值為基俺礎，實現(xiàn)了成本胺管理與寶鋼基層吧管理的結(jié)合，為把全員參與成本管跋理提供了有利條胺件。俺 2凹、標準成本制度吧實現(xiàn)成本信息的擺瞬時（一般一班艾為周期）反饋，邦解決了過去按月胺反饋成本信息的柏滯后問題，為工霸序成本控制創(chuàng)造艾了良好條件。哎 3靶、標準成本制度暗將成本管理的中伴心落在工序（機癌組）。根據(jù)全過扳程成本控制的要拌求，選擇科學的氨、先進的成本標藹準來衡量工序成礙本水平，屏棄了斑片面追求降低幅伴度的成本管理方哎式；同時將各工巴序的成本控制結(jié)暗果與各責任者的埃業(yè)績掛鉤，進而佰達到成本控制的百目的。般標準成本制度把癌成本核算的重點傲放在成本差異的稗揭示和處理上，版這項工作由計算把機自動完成，使絆核算工作量大大頒減少，成本管理百人員能集中主要靶精力去推進現(xiàn)場版成本工作。佰標準成本制度為俺實現(xiàn)全面成本管挨理提供了可能，懊為實施有效的預唉算控制（如：彈俺性預算等）提供罷了便利條件。熬利用標準成本為澳決策提供依據(jù)，挨避免了實際成本昂中異常因素對決按策的影響。班在標準成本系統(tǒng)霸的支持下，寶鋼稗的成本管理工作熬按照PDCA循奧環(huán)，有條不紊地稗開展。這項工作板的推進一方面轉(zhuǎn)笆變了