某集團全面預算管理模式分析

1、扳橫店集團全面預稗算胺管理制度澳北大縱橫管理咨擺詢公司2003年9月哀目 邦錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc51554353 按第一章 總則辦 PAGEREF _Toc51554353 h 敖1 HYPERLINK l _Toc51554354 艾第二章 預算管岸理模式襖 PAGEREF _Toc51554354 h 藹1 HYPERLINK l _Toc51554355 拔第三章 責任中板心擺 PAGEREF _Toc51554355 h 擺1 HYPERLINK l _Toc51554356 澳第四章 預斑算俺的組織及關系跋 PAGEREF _Toc51554

2、356 h 邦1 HYPERLINK l _Toc51554357 靶第五章 預算目叭標的確定與分解拔 PAGEREF _Toc51554357 h 挨1 HYPERLINK l _Toc51554358 凹第六章 預算編班制俺 PAGEREF _Toc51554358 h 哀1 HYPERLINK l _Toc51554359 鞍第七章 預算執(zhí)矮行與控制扳 PAGEREF _Toc51554359 h 壩1 HYPERLINK l _Toc51554360 氨第八章 預算反岸饋與考評啊 PAGEREF _Toc51554360 h 昂1總則挨為加強集團公司矮的財務管理，充搬分發(fā)揮經濟責任按制

3、和預算工作的霸預測、控制作用板，根據(jù)企業(yè)財啊務通則及國家白有關財會法規(guī)，捌特制定本規(guī)定。盎本規(guī)定主要叭內容芭包括白責任中心的劃分礙、預算目標確定傲與分解、預算編版制、預算的監(jiān)控扒與執(zhí)行、預算的奧反饋。藹本啊管理制度翱適用于半集團公司本部及礙所有成員單位稗。矮本管理制度由集拔團公司董事局批扒準通過，集團預拌算管理委員會負艾責解釋。預算管理模式瓣集團公司推行責俺任預算模式。責拌任預算指按照責吧任會計劃分的責敖任中心體系，進跋行總體目標分解擺、預算編制和預襖算執(zhí)行考核的預半算模式。班責任預算的特點班：半預算目標的匯總伴和分解對應各級佰責任中心，并按罷責任中心的特點巴和責任范圍，確敖定可控部分和不敗可

4、控部分；白責任預算可按責皚任結構對預算期暗內的各項資源進藹行計劃、組織、安分配，達到對資背源有效和動態(tài)的柏配置，以明確各罷單位責任目標，艾提供考核依據(jù)，扒提高經濟效益；按責任預算將公司敗的整體經營目標敗細化，有助于監(jiān)百控公司長遠戰(zhàn)略版的發(fā)展；壩責任預算要求各挨責任中心按統(tǒng)一胺、規(guī)范的格式編拜制預算，有助于阿統(tǒng)一預算數(shù)據(jù)和皚計劃信息，提高啊計劃效率。責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結構責任關系確定預算目標體系（按責任結構匯總和分解）預算編制調整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）預算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）責任中心俺責任中心劃分標斑準關于

5、責任中心1.1定義辦責任中心俺即企業(yè)內部熬為整體目標的實盎現(xiàn)而協(xié)調行動搬，并拔承擔著與經營襖管理絆決策權相適應的笆經濟責任的單位拔。按1.2 捌責任中心懊的背特點：氨責任中心是一個奧責權利相結合的皚統(tǒng)一體捌，必須做到權責叭明確、權責相當襖。敖目標一致性。各吧預算責任主體的挨整體目標必須一哎致，應圍繞著集氨團的總目標確定凹各自的目標。耙責任中心所行使邦的權力和所承擔壩的責任是可控的芭。跋1.3安 辦責任中心搬分類岸把 頒責任預算的信息笆歸集和考核對象搬為各級責任中心拜。斑根據(jù)控制區(qū)域和扒權責范圍的大小叭和凹下放給岸各級管理人員白決策責任的性質百和層次，按集團公司的芭責任中心可分為矮三奧個層次凹：

6、投資中心、利頒潤中心、成本費扮用中心。捌1.4 敖劃分責任中心的扮意義敗劃分責任中心，按可以將集團公司半的整體經營責任癌目標和具體的責挨任預算目標按照哀組織結構的層級艾關系逐級分解，唉使各責任中心明靶確各自的預算目襖標，通過各層責柏任中心預算目標凹及考核目標的實氨現(xiàn)保證集團公司扮整體目標的實現(xiàn)瓣。暗劃分責任中心，擺便于制定預算編般制的組織、執(zhí)行板及執(zhí)行監(jiān)督、考艾核等基本程序與傲操作規(guī)范。投資中心定義阿投資中心是最高把層次的預算責任般單位，它是需要白對其投資效果負胺責的責任中心。劃分原則拜投資中心責任主耙體是對資產具有半經營決策權和投搬資決策權的獨立百經營單位。癌管理霸責任人伴具有決策權，其捌決

7、策能夠影響決扳定昂本單位投資及其邦效益拜的主要因素八。佰投資中心既要對扒成本、收入、利佰潤預算負責，而把且必須對其投資百報酬率或資產利版潤率預算負責。控制目標擺控制目標是既定唉財務期間內的投八資收益及其相關哎指標，并據(jù)此評阿估達成效果爸。利潤中心定義鞍利潤中心定義為壩負有利潤責任氨的公司整體/子耙公司，以及相應挨的管理責任人。劃分原則吧利潤中心的管理矮責任人稗對本單位的白整體供產銷爸經營活動負責擺，并具有經營自熬主權；安管理半責任人瓣具有決策權，其伴決策能夠影響決辦定凹本單位叭利潤的主要因素昂；辦管理罷責任人八以般經營佰利潤為決策準則氨。控制目標襖控制目標是既定拜財務期間內的營白業(yè)利潤及其相關

8、盎指標，并據(jù)此評版估達成效果敖。挨4、成本費用中巴心4.1定義絆負有鞍成本、期間費用皚（管理費用、財壩務費用）控制白責任稗的單位/職能部艾門，以及相應的叭管理責任人；傲確定為成本費用癌中心的單位/職跋能部門在組織上皚直接隸屬于既定奧的利潤中心。4.2劃分原則爸成本費用斑中心的管理骯責任人吧對本單位般可控的生產成本靶、商品成本及其矮他有關成本及本癌單位可控的期間擺費用襖負責邦。啊管理岸責任人半具有決策權，其擺決策能夠影響決阿定背本單位可控的商凹品成本、產品生頒產成本及期間費阿用俺的主要因素絆。骯管理按責任人埃以般商品成本、生產胺成本、管理費用俺和財務費用隘為決策準則鞍。4.3控制目標跋控制目標是

9、特定把財務期間內的生扒產成本、商品成熬本、管理費用和八財務費用各明細巴項指標，并據(jù)此辦評估達成效果佰。斑集團責任中心分壩布敖投資中心：控股鞍公司，對整個集八團的投資效果負擺責。百利潤中心：各子皚公司頒 哀一級利潤中心：懊控股公司；二級耙利潤中心：各子盎公司；三級利潤哀中心：子公司下襖屬企業(yè)及分廠等成本費用中心：鞍費用中心：總部邦各職能部門。成矮本費用中心：學礙校、醫(yī)院暗 班責任預算采取逐拜級落實、分層管般理的辦法進行。板責任中心的結構疤如下圖：二級利潤中心控股公司醫(yī)院、學校其他子公司孫公司及分廠總部各職能部門投資中心、一級利潤中心成本費用中心三級利潤中心費用中心挨預算的組織及關背系預算組織的目

10、的安預算組織是基于瓣企業(yè)的組織結構翱而設計的推進企襖業(yè)預算執(zhí)行的基擺礎組織，也是完敖成預算目標制定壩、預算編制和修柏訂、預算考核及傲控制的主體機構百。白預算組織的設立敗使得預算工作處扮于一個有機動態(tài)吧的管理系統(tǒng)當中哀，為企業(yè)預算目般標的貫徹和實現(xiàn)班提供了根本保證佰。版預算組織體系的耙要素：百 預算組唉織體系的要素包案括：預算決策機襖構、預算組織機襖構、預算編制執(zhí)傲行機構、預算監(jiān)皚控機構、預算考罷評機構。預算決策機構預算管理委員會邦性質：預算管理懊委員會是企業(yè)內柏部全面預算管理骯的最高權力機構翱，具體處理預算骯管理事宜，確保鞍公司預算管理實胺施的權威性、科伴學性和規(guī)范性，埃預算管理委員會斑為非常

11、設機構。柏構成：八預算管理委員會靶由集團公司總裁芭任主任，財務總案監(jiān)任副主任，財拌經委、經發(fā)委、跋人力委等5-7爸個委員會負責人霸組成。唉預算委員會會議按根據(jù)會議議程，案可以召集與會議背議題有關的其他耙人員到會介紹有熬關情況或聽取有癌關意見，但列席耙會議的非委員成癌員不介入會議議啊事，不參與表決辦。預算管理委員敖會會議應當由三芭分之二以上的委凹員出席方可舉行愛。襖預算委員會作出瓣的決議，必須經伴預算委員會全體柏委員的過半數(shù)表埃決通過方為有效扮。主要職責：昂根據(jù)年度經營總鞍目標確定預算目氨標；頒制定及修改預算佰管理政策和程序百；啊審核財經委上報捌的部門及子公司愛預算及整體預算絆草案；靶根據(jù)需要，

12、調整半及修訂年度預算安；埃審批與預算相關般的控制政策和考敖核標準；霸審核超預算支出班及其處理建議；襖召集預算執(zhí)行分骯析會議，并決定敗考核、處理方案瓣或修正預算的意皚見；伴仲裁有關預算沖隘突。預算組織機構各級財務部門凹性質：預算管理俺的組織機構艾構成：拜集團總部財經委搬的財務管理部、巴財經委負責人；半下屬各級公司財耙務部的預算管理阿崗，財務部門負癌責人。主要職責：案子公司財務部負笆責綜合、平衡、芭控制、調整子公傲司各部門預算草暗案，對所有的調版整事項作出說明襖，報子公司預算爸管理委員會審議拜。拌集團總部財經委半負責綜合、平衡靶、控制、調整子吧公司及總部各部班門預算草案，對叭所有的調整事項版作出書

13、面說明，敗并報集團公司財昂務總監(jiān)及預算管挨理委員會，以確藹定集團公司的整埃體預算；霸編制財務預算，唉即利潤預算、資頒產負債表預算、艾資金預算；子公頒司的財務部負責叭編制子公司的財叭務預算，總部財班經委負責編制集矮團公司的財務預斑算；般編制本部門的費矮用預算；案匯總預算執(zhí)行數(shù)笆據(jù)，進行預算執(zhí)扳行差異分析，形拜成預算執(zhí)行情況傲的相關數(shù)據(jù)和報凹告，向預算管理唉委員會反饋報告氨；礙對超出預算的支癌出項目進行初步斑審核；隘預算編制執(zhí)行機斑構 各責任中心凹性質：預算編制埃與執(zhí)行機構靶構成：公司各部八門及下屬各子公絆司。按包括集團公司的搬各級責任中心（安利潤中心、成本哎費用中心），明矮確為各子公司和矮集團總

14、部職能部艾門。主要職責：氨根據(jù)預算管理委邦員會下達的預算熬目標，將公司整俺體預算編制要求罷與本單位的實際骯情況相結合，具疤體制定本部門、拜本公司該年度的翱預算計劃哀對預算依據(jù)、測笆算基礎和計劃控爸制措施進行詳細癌說明。邦在日常經營活動爸中執(zhí)行綜合平衡藹后的預算，促進霸生產經營完成預唉算任務，加強預白算自律，嚴格控埃制預算外行為；骯定期提供預算實啊際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預算沖突上報。預算監(jiān)控機構各級財務部門吧性質：全面預算芭管理的監(jiān)控機構癌構成：絆集團總部財經委阿的財務管理部、伴財經委負責人；靶下屬各級公司財瓣務部的預算管理百崗，財務部門負啊責人。主要職責：哎預算執(zhí)行過程中翱的常規(guī)審查，履搬行預算執(zhí)行監(jiān)督

15、班職能；瓣匯總預算執(zhí)行數(shù)邦據(jù)，進行預算執(zhí)搬行差異分析，形斑成預算執(zhí)行情況版的相關數(shù)據(jù)和報藹告，向總經理辦背公會和董事長辦絆公會反饋報告；艾定期形成預算執(zhí)敖行情況匯總數(shù)據(jù)癌，并進行整理分挨析，為預算執(zhí)行把考評提供數(shù)據(jù)基罷礎；內部審計委員會矮性質：全面預算愛管理的監(jiān)控機構巴構成：集團公司胺內部審計委員會主要職責：案對預算編制和組挨織情況進行監(jiān)控案，提出獨立意見唉，向董事局匯報跋；矮定期或不定期進鞍行預算執(zhí)行情況唉檢查，包括拜常規(guī)和特定事項案的審查半；岸對各預算單位提擺交的反饋報告進拔行審計驗證。癌對預算監(jiān)控系統(tǒng)耙的質量和有效性壩進行評估。預算考評機構背經濟發(fā)展管理委罷員會隘性質：預算管理班的考評機

16、構盎構成：集團經濟鞍發(fā)展管理委員會主要職責：頒 制定預算八考核指標及標準財經管理委員會罷性質：預算管理襖的考評機構俺構成：集團財經搬管理委員會主要職責：般 制定預算考稗核指標及標準安匯總預算執(zhí)行情俺況數(shù)據(jù)，并對預搬算執(zhí)行情況進行般差異分析；拜對預算執(zhí)行情況昂予以考評。預算管理委員會主要職責：愛審批與預算相關白的考核標準與控伴制政策；阿人力資源管理委拔員會稗性質：預算管理佰的考評機構哀構成：集團人力斑資源管理委員會主要職責：翱根據(jù)預算實際執(zhí)熬行情況數(shù)據(jù)，及扒已經批準的預算矮執(zhí)行考核標準提吧出考核的具體意埃見；佰執(zhí)行芭已經預算管理委稗員會批準的考核扮措施。敗預算目標的確定擺與分解拌預算目標確定與鞍

17、分解的目的扒保證集團公司戰(zhàn)岸略目標的實現(xiàn)；挨確保各層責任中扒心的所有經營活拜動均在量化的預案算指標體系下運凹作，增強企業(yè)整案體的控制與考核笆的可操作性；絆為預算編制提供隘前提和基礎，使板預算成為企業(yè)管昂理的導向。俺預算目標設定的扳原則：扮 預算目吧標的確定需考慮拜行業(yè)特征、企業(yè)敗生命周期、公司巴發(fā)展速度、公司澳市場規(guī)劃與導向礙等因素。版 預算目艾標的確定遵循佰先進性與現(xiàn)實性襖相結合的原則昂。預算的先進性扒是指預算是要經懊過企業(yè)員工的努澳力才能夠完成叭的。皚先進的預算有利扮于調動企業(yè)員工斑的生產經營的積擺極性和實現(xiàn)企業(yè)啊生產經營活動的跋短期目標。預算扳的現(xiàn)實性是指人頒們經過努力確實盎具有完成預算

18、的柏可能性。預算只盎有同時具備先進佰性和現(xiàn)實性，才叭可能具有科學性凹。疤預算目標體系構般成啊 預算目愛標體系由集團層半面的總目標體系氨與責任中心的分暗目標體系構成骯.翱預算目標確定及奧分解程序：董事局預算管理委員會各責任中心財經委制定集團的戰(zhàn)略目標制定年度經營計劃確定集團總體預算目標將總目標分解為各責任中心預算目標根據(jù)集團分解的預算目標草案確定自身預算責任期的工作根據(jù)自身情況及上年預算執(zhí)行情況編制本單位預算目標草案并說明匯總各責任單位的預算目標綜合平衡確定責任中心目標矮2.重點預算目翱標列示阿以下列示了主要巴的責任預算目標阿：埃單位唉重點預算目標安集團層面隘利潤總額百息稅前總利潤吧收入總額斑成

19、本、費用總額俺總資產利潤率藹經營活動現(xiàn)金流俺子公司（成熟企愛業(yè)）靶利潤辦息稅前利潤半毛利敖收入總額搬成本、費用總額盎總資產利潤率襖經營活動現(xiàn)金流傲成本費用中心班成本費用率（成矮本費用/營業(yè)收壩入；成本費用/辦產品銷售收入）愛成本費用總額預算編制懊預算的編制期及跋執(zhí)行期瓣年度預算的編制愛期為預算執(zhí)行期芭前一年的10月頒初。預算的執(zhí)行擺期為每年的1月氨1日至12月3耙1日。預算編制的范圍藹集團實行全面預啊算管理，所有的罷財務收支都納入矮預算。預算編制的原則扮預算編制按照責耙任中心采取分層氨逐級編制，逐級艾匯總的辦法；預癌算編制采取自上澳而下與自下而上暗相結合的原則。唉預算編制的襖程序稗：制定集團預

20、算方針各責任中心財經委制定預算組織方案下達至各級財務部門預算管理委員會編制責任中心預算草案審核Y預算匯總表匯總各責任中心預算草案NY審核預算草案，提出調整意見是否通過NY年度預算案確定年度預算案年度預算案扮注：預算編制方霸針包括：企業(yè)利潤規(guī)劃；生產經營方針；背部門費用預算編奧制方針；襖投資與研究開發(fā)案方針；資本運營方針；扮其他基準（集團捌公司費用分攤基辦準、業(yè)績評價基叭準等）。預算編制的內容稗預算編制內容包版括業(yè)務預算、財拌務預算和資本預傲算。襖業(yè)務預算：瓣 (1)銷售預按算；(2)生產胺預算；(3)直邦接材料消耗及采敗購預算；(4)挨直接人工預算；瓣(5)制造費用疤預算；(6)產藹品成本預算

21、；(翱7)期末存貨預熬算；(8)銷售翱、阿管理傲和財務八費用預算。拜財務預算是指與礙企業(yè)現(xiàn)金收支、頒經營成果和財務案狀況有關的各項骯預算。主要包括邦：(1)現(xiàn)金預敖算；(2)預計鞍損益表；(3)俺預計資產負債表罷。叭資本預算，是指靶企業(yè)斑資本靶業(yè)務的預算，如盎企業(yè)固定資產的巴購置、擴建、改凹建、更新百、長期投資預算癌、長期投資項目隘投資項目收益預隘算、籌資預算奧等。辦各單位及其預算阿編制內容見下表傲：扳責任中心愛編制單位傲預算內容凹成本費用中心（版總部職能部門）伴總部辦公室礙總部固定資產預霸算、辦公用品預扳算、本部門費用靶預算艾藹總部經發(fā)委哎總部投資支出預壩算、投資收益預八算、本部門費用扮預算

22、八熬總部資金結算委暗總部財務費用預懊算、本部門費用爸預算班哎總部財經委頒集團財務預算（哎預算資產負債表艾、預算損益表、佰現(xiàn)金預算）、本阿部門費用預算伴愛總部人力委哎總部薪酬預算、岸培訓預算、招聘扮費用預算，本部耙門費用預算凹八總部建設委版建設工程項目預伴算、本部門費用癌預算鞍傲總部質監(jiān)委、內巴審委、法紀委辦本部門費用預算斑成本費用中心（斑子公司）按學校、醫(yī)院斑成本費用預算、瓣現(xiàn)金預算敗利潤中心敖東磁等子公司敖子公司自身的業(yè)芭務預算、財務預暗算、資本項目預傲算翱利潤中心各子公絆司內部編制預算皚的主要內容為：昂生產制造型企業(yè)按：長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接

23、人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現(xiàn)金預算產品成本預算預算損益表預算資產負債表預算損益表預算資產負債表產品成本預算現(xiàn)金預算當期實施方案銷售及管理費用預算期末存貨預算采購預算資本預算銷售預算長期戰(zhàn)略規(guī)劃暗商業(yè)、貿易企業(yè)藹：服務型企業(yè)：長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預算資本預算服務成本預算銷售及管理費用預算當期實施方案現(xiàn)金預算預算損益表預算資產負債表預算編制方法隘總部各職能部門扳應在本部門年度般工作計劃確定的暗前提下，根據(jù)年八度工作計劃來確捌定年度的費用預拌算，確保年度費敗用預算既能保證頒本部門工作計劃氨的完成，又能夠艾做到經濟、節(jié)約襖。預算管理委員藹會審核各項工作阿計劃并確定費用拌預算。扒總部對下屬

24、子公叭司的費用控制按班變動和固定兩大凹類分別設定辦法爸進行預算控制。拜變動部分如業(yè)務百招待費、廣告費傲等，按照收入的昂一定比例確定費艾用總額，比例的伴確定可以根據(jù)歷懊史的，參考行業(yè)敖的比例來確定。敗固定部分如辦公巴費、折舊費、維皚修費、水電費等暗，采取總額控制氨的辦法，參考歷扒史的發(fā)生額核定俺費用總額，遇特暗殊情況（如水電般費價格上漲等）頒需調整固定費用板的，下屬企業(yè)需捌做出說明。下屬扒企業(yè)發(fā)生的對外耙捐贈、贊助費應半于發(fā)生時報總部癌進行審批。傲各子公司的人工壩成本的控制方法把見子公司薪酬皚控制辦法，費傲用標準及審批程八序見集團費用暗開支若干規(guī)定預算調整稗預算調整的條件斑：扒產業(yè)形勢發(fā)生重邦大

25、變化。靶國家相關政策發(fā)背生重大變化，如罷：國家相關稅收礙政策發(fā)生重大變頒化；國家的行業(yè)隘政策發(fā)生重大變挨動。爸公司組織、戰(zhàn)略瓣的調整，如：出搬于整體戰(zhàn)略發(fā)展隘的需要，部門或擺子公司之間進行凹整合，業(yè)務范圍霸進行調整等。唉預算委員會認為矮應該調整的其他班事項。如：各種頒突發(fā)事件，包括俺自然災害、公司白核心決策層的追頒加任務等。敖預算調整的權限敖及程序澳預算調整申請：拔預算管理委員會辦在上述預算調整礙的條件發(fā)生時，澳可以提出預算調壩整的申請；下屬癌單位也可提出預哀算調整申請，但白需經財經委簽署啊調整分析意見。白預算調整的審議癌：預算調整申請疤后，應經由一定巴的審議，并提出艾審議意見。由預癌算管理委

26、員會進奧行審議。唉預算調整的批準拜：預算的批準由礙預算管理委員會礙提交集團公司董佰事局批準。預算調整表格扒 百預算調整申請表拜申請部門： 傲 白 奧 頒 絆 半 隘 年 月 辦 日背預算項目襖預算數(shù)皚預算增減額八預算增減幅度稗調整原因埃單位負責人： 叭 捌 芭 澳 吧 暗 胺 矮財經委分析意見拜：擺預算管理委員會百意見：預算調整通知書靶 拜 隘 鞍 辦 扮 拔 芭 年頒 月 搬 日 白申請部門：疤預算項目：耙原預算數(shù)把預算增減額奧調整后預算數(shù)皚財務管理部部預岸算管理崗簽字半財務總監(jiān)簽字：預算執(zhí)行與控制叭 預算執(zhí)行機構敖及職責矮責任中心和各單柏位/部門是預算拔的執(zhí)行機構；藹實際經營活動嚴敗格執(zhí)行

27、分解的預爸算案各項標準；半預算執(zhí)行的直接靶責任人是各責任氨中心的負責人和伴各單位/部門的翱負責人靶預算執(zhí)行實行四邦級監(jiān)控：班一級監(jiān)控為預算笆執(zhí)行機構自控，哀由各責任中心的柏負責人和各單位昂/部門的負責人奧負責具體業(yè)務的背預算標準執(zhí)行督跋促和控制，根據(jù)把本部門/本公司阿的責任預算控制絆資金及成本的支叭出，努力達成和版超過責任預算的白收入利潤指標；叭二級監(jiān)控為財務搬部門審核監(jiān)控，唉由各級財務部門般預算管理崗依據(jù)邦預算標準對預算凹執(zhí)行部門的各種芭經濟行為實施事背中審核，確保預絆算執(zhí)行機構在預辦算標準框架下運斑營；安三級監(jiān)控為高層扒審批監(jiān)控，由預吧算管理委員會對捌各預算執(zhí)行機構般的預算外行為進隘行審批控制；吧四級監(jiān)控為內