礦業(yè)大學工程碩士管理學管理學概論

1、.PAGE ：.；PAGE 35管 理 學 概 論第一章 管理與管理者1、第二章 管理實際的演化5、第三章 方案與決策7、第四章 方案與決策12、第五章 組織設計與組織變革15、第六章 指點與鼓勵22、第九章 戰(zhàn)略管理30第一章 管理與管理者一、管理的定義管理就是組織中的人員,在不斷變化的環(huán)境中，運用科學的職能和方法，利用組織的各種資源，進展方案、組織、指點和控制，以實現(xiàn)組織成員和組織整體目的的活動過程。二、管理的特性1. 管理的二重性2. 管理的科學性和藝術(shù)性3. 管理的普遍性4. 管理的依靠性5. 管理的協(xié)調(diào)性6. 管理的組織性科學性規(guī)律性 把管理的規(guī)律性提示出來，構(gòu)成原那么、程序和方法，

2、規(guī)范化的理性行為;在管理活動中要不斷發(fā)現(xiàn)與探求管理的規(guī)律性。 嚴密的程序性 先進的技術(shù)性 管理學是一門運用性很強的學科，管理的實際只需轉(zhuǎn)化為詳細的管理技術(shù)和技藝才干發(fā)揚作用。各種管理軟件和詳細的操作技藝。 藝術(shù)性不能夠為管理者提供處理問題的詳細方式；管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的要素；巧妙的應變性 管理者在其管理生涯中，會遇到各種意想不到的事件發(fā)生，有無應變才干，便顯得非常重要。靈敏的戰(zhàn)略性 管理者不僅需求運用智慧進展戰(zhàn)略層面上的思想和運作，更需求戰(zhàn)略層面上的靈敏操作。完美的協(xié)調(diào)性 管理者的重要義務就是對各種關(guān)系的勝利協(xié)調(diào)。三、管理的職能方案：對未來活動進展的一種預先的謀劃；內(nèi)容: 研

3、討活動條件決策編制方案； 組織： 合理的分工協(xié)作關(guān)系；內(nèi)容: 設計組織構(gòu)造/人員配備/組織運轉(zhuǎn)/組織監(jiān)視；指點：指揮、影響和鼓勵組織成員為實現(xiàn)組織目的而努力任務；內(nèi)容: 指揮、協(xié)調(diào)、鼓勵； 控制：組織各部門各環(huán)節(jié)能按預定要求運作而實現(xiàn)組織目的；內(nèi)容: 擬訂規(guī)范、尋覓偏向、糾偏指令。管理職能之間的關(guān)系四、 管理的中心問題管理的中心是處置組織中的各種人際關(guān)系1主管人員與下屬之間的關(guān)系。2組織內(nèi)的普通成員之間的關(guān)系。3群體之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團體，有正式與非正式之分。正式團體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，非正式團體那么是指正式團體的一些成員為某種共同的感情或需求而構(gòu)成的一種無形的團體

4、。1.2 組織中的管理者誰是管理者管理者的層次類型管理者的角色勝利的管理者有效的管理者管理者的技藝一、誰是管理者管理者是管理行為過程的主體，管理者普通由擁有相應的權(quán)益和責任，具有一定管理才干從事現(xiàn)實管理活動的人或人群組成。管理者及其管理技藝在組織管理活動中起決議性作用。管理者經(jīng)過他人來完成任務。管理者：做出決策、分配資源、指點他人的活動從而實現(xiàn)任務目的；經(jīng)過協(xié)調(diào)其他人的活動，到達與他人一同，或者經(jīng)過他人實現(xiàn)組織目的的目的。二、管理者的層次類型1、 高層管理者指擔任制定組織的開展戰(zhàn)略和行動方案，有權(quán)分配組織中擁有的一切資源的管理人員。關(guān)注長期問題并偏重于組織的生存、生長和總體有效性。高層管理者的

5、詳細義務 建立宏偉目的，達成群體共識； 制定戰(zhàn)略方案，調(diào)整組織分工； 聚集各項資源，進展合理配置； 提出中心思念，塑造企業(yè)文化。2、 中層管理者將總目的和方案轉(zhuǎn)化為更詳細的目的和活動。擔任制定詳細的方案及有關(guān)細節(jié)和程序，以貫徹執(zhí)行高層管理者做出的決策和方案。中層管理者還要擔任協(xié)調(diào)和控制基層消費活動，保證完成各項義務，實現(xiàn)組織目的。 建立任務團隊，明確人員分工； 規(guī)范任務程序，建立管理規(guī)范； 加強方案管理，實施日?？己?； 激發(fā)下屬動力，培育下屬才干。3、基層管理者基層管理者也稱運作管理者，是監(jiān)視組織運作的低層管理者。傳達方案、目的，直接分配每一個成員的消費義務或任務義務，對基層管理者的技術(shù)操作才

6、干要求較高，但對統(tǒng)籌全局的才干要求較低。 建立任務關(guān)系明確下屬義務 制定作業(yè)方法崗位任務規(guī)范 進展任務指點加強巡視培訓 實施任務改善不斷創(chuàng)新開展4、操作者 接受上級指示明確義務與要求 完本錢身義務履行崗位職責 實現(xiàn)自我超越不斷提升開展三、管理者的角色一人際關(guān)系角色掛名首腦履行法律性或社會性的例行義務迎接來訪、簽署文件、頒發(fā)文憑；指點者鼓勵、人員配備、培訓和交往；聯(lián)絡者外部接觸與聯(lián)絡網(wǎng)絡，向他人提供信息，如發(fā)贊賞信等。如何與人建立良好人際關(guān)系？深度自我認識及接納。 常持誠實的態(tài)度。 謙卑溫順的心。 適度自我表達。 尊重他人并欣賞本人。 尋求共同價值觀之同伴。 排除人際妨礙。 效力之人生觀。 遵守

7、團體規(guī)那么。 積極人際生長。 二信息角色監(jiān)聽者尋求與獲取信息，了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)外部信息的神經(jīng)中樞，如閱讀報刊和報告等；傳播者從外部和下屬獲取信息傳送給組織其他成員；發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)方案、政策、行動、結(jié)果等信息，如向媒體發(fā)布信息；三決策角色企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的時機，開發(fā)新工程并監(jiān)視執(zhí)行；混亂駕馭者面臨不測動亂時，采取補救行動；資源分配者組織的各種資源，同意一切重要的組織決策，如調(diào)度、授權(quán)、安排任務義務；談判者作為組織代表進展談判，與外界進展協(xié)商。四、管理者的技藝技術(shù)技藝普通來講，“懂行“一技之長“才重一技“隔行如隔山“不熟不做 。指運用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的任務程序、技術(shù)和知識完

8、成組織義務的才干(普通基層管理人員要求較高)。人際技藝人際技藝也就是所謂的“懂人，指與處置人事關(guān)系有關(guān)的技藝，即了解、鼓勵他人并與他人共事的才干。要在指點者的位置上坐好，坐穩(wěn)，離不開與周圍人群良好的關(guān)系，包括上級、下屬、同行、外部等等。概念技藝概念技藝是指綜觀全局，認清為什么要做某事的才干，洞察企業(yè)與環(huán)境之間相互影響復雜性的才干。了解事物的相互關(guān)聯(lián)性，從而找出關(guān)鍵影響要素的才干。確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的才干。權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風險的才干，等等。處于較低層次的管理人員，主要需求的是技術(shù)技藝與人際技藝；處于較高層次的管理人員，更多地需求人際技藝和概念技藝；處于高層次的管理人員，尤其需求較強的概念

9、技藝。本章小結(jié)管理：就是組織中的人們，在不斷變化的環(huán)境中，運用科學的職能和方法，有效利用組織的各種資源，實現(xiàn)組織成員和組織整體目的的活動過程；管理二重性、科學性與藝術(shù)性、普遍性、依靠性和協(xié)調(diào)性；管理的4項根本職能：方案、組織、指點、控制；高、中、低三個層次的管理者的任務特征；經(jīng)過本章的學習了解管理的本質(zhì)和管理者的任務特征、角色特征和技藝要求。第二章 管理實際的演化本章學習要求1、了解管理思想和管理實際的階段劃分。2、了解產(chǎn)業(yè)革命時期及稍后的管理思想。3、了解科學管理產(chǎn)生的歷史背景。4、了解和掌握科學管理實際的主要內(nèi)容。5、了解和掌握法約爾和韋伯創(chuàng)建的古典組織實際的主要內(nèi)容。6、了解和掌握人際關(guān)

10、系實際的主要內(nèi)容。7、了解西方現(xiàn)代管理實際學術(shù)流派劃分。知識點：1.管理實際與思想開展的根本脈絡；2.有代表性的重點管理實際。技藝點：1.體驗現(xiàn)代管理思想，初步樹立現(xiàn)代管理理念；2.可以初步運用現(xiàn)代理念與實際分析與處置實踐管理問題； 2.1 古典管理實際2.2.1 泰勒的科學管理2.2.2 法約爾的普通管理實際2.2.3 韋伯的行政組織實際根本觀念：管理的有效性不僅僅取決于管理者個人的閱歷，更重要地是要根據(jù)科學的方法來管理活動和組織。2.1.1 泰勒的科學管理諸種要素不是個別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑閱歷的方法。協(xié)調(diào)，不是不和他人協(xié)作，不是個人主義。最高的產(chǎn)量，

11、取代有限的產(chǎn)量。發(fā)揚每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富有。 泰勒就是用高效率的消費方式替代低本錢的消費方式，以加強勞動力本錢控制。是經(jīng)過時間和動作研討及任務分析來到達這一目的。一科學管理的原那么 第一，專門研討工人任務和動作的每一個組成部分，取代昔日粗糙的閱歷法那么。 第二，科學地挑選工人，并進展培訓和教育，使之生長；第三，與工人們誠心誠意地協(xié)作，以保證一切任務都按已開展起來的科學原那么去辦。 第四，管理人員和工人們之間在任務和職責上幾乎是均分的，管理人員把本人比工人更勝任的那部分任務承攬下來。二科學管理的主要內(nèi)容作業(yè)管理1為作業(yè)挑選“第一流的工人。2實行任務定額制。3制定科學的任務方法：實行工具

12、規(guī)范化、操作規(guī)范化、勞動動作規(guī)范化等規(guī)范化管理。4實行鼓勵性的工資制度。三科學管理的主要內(nèi)容組織管理1把方案職能與執(zhí)行職能分開。2實行職能工長制八名工長來取代舊式的單個工長3實行例外管理4強調(diào)精神革命2.2 行為科學的產(chǎn)生與開展2.2.1 行為科學2.2.2 梅奧與霍桑實驗2.2.3 人際關(guān)系實際2.2.1 什么是行為科學？人群關(guān)系學說，又稱組織行為學；由以 “事 與 “物 為中心的管理開展到以 “人 為中心；由靠監(jiān)視與紀律的管理開展到動機激發(fā)、行為引導的管理；由獨裁式管理開展到參與式管理；從人的需求、愿望、動機、目的等心思要素的角度研討人的行為規(guī)律，特別是研討人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間

13、的關(guān)系，并借助于這種規(guī)律性的認識來預測和控制人的行為，以實現(xiàn)提高任務效率，達成組織的目的。2.2.2 梅奧與霍桑實驗霍桑實驗是從1924年到1932年在美國芝加哥郊外的西部電器公司的霍桑工廠中進展的。1924年11月，美國國家研討委員會組織了一個包括多方面專家的研討小組進駐霍桑工廠，開場進展實驗。梅奧他們對實驗結(jié)果進展歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改良物質(zhì)條件和任務方法，可導致產(chǎn)量添加；(2)安排工間休憩和縮短任務日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休憩可減少任務的單調(diào)性；(4)個人計件工資能促進產(chǎn)量的添加。最后得出“改動監(jiān)視與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改良工人的任務態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高

14、的結(jié)論。3、訪談實驗研討目的：員工對現(xiàn)有管理方式的意見。研討人員對工人在交談中的怨言進展分析，引起不滿的現(xiàn)實與所埋怨的現(xiàn)實并不是一回事：管理人員應該了解工人的問題可以傾聽并了解工人，可以注重人的要素，在與工人相處時更為熱情、更為關(guān)懷他們。4、 群體行為實驗研討目的：正式非正式組織及其對消費率的影響在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內(nèi)任務。 實驗開場時，研討人員向工人闡明，他們可以盡力地任務，由于在這里實行的是計件工資制。現(xiàn)實上，工人實踐完成的產(chǎn)量只是堅持在中等程度上，而且每個工人的日產(chǎn)量都是差不多的。根據(jù)動作和時間分析，每個工人應

15、該完成規(guī)范的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了60006600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。梅奧結(jié)論從霍桑實驗中，梅奧以為影響消費效率的根本要素不是任務條件，而是工人本身。參與實驗的工人認識到本人“被留意，是一個重要的存在，歸屬感認識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成義務的觀念，工人為團體所接受的融洽性和平安感，較之獎勵性工資有更為重要的作用。 2.2.3人際關(guān)系實際的主要內(nèi)容1、霍桑實驗證明人是“社會人,是復雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)開工人的消費積極性，還必需從社會、心思方面去努力。 2、霍桑實驗證明了任務效率主要取決于職工的積極

16、性,取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。 3、霍桑實驗發(fā)現(xiàn)除了正式組織外還存在著非正式團體,這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對消費效率的提高有舉足輕重的作用； 4、金錢只是其中的一部分,大部分的需求是感情上的慰藉、平安感、調(diào)和、歸屬感。5、注重人際關(guān)系,設身處地地關(guān)懷下屬，經(jīng)過積極的意見交流，到達感情的上下溝通。 為科學實際對管理思想的開展 1、突出人的要素和對人的研討。 2、吸收和自創(chuàng)相關(guān)學科成果構(gòu)成了完善的學科體系。 3、提出了非正式組織的作用。 4、提出了一系列詳細要求以提高管理程度。 第一，了解人類行為的診斷技藝；第二，對工人進展咨詢、鼓勵、引導和信息交

17、流的人際關(guān)系技藝。許多行為科學家在梅奧等人奠定的根底上做了更細致深人的研討。從“社會人假設開展到“自我實現(xiàn)人假設和“復雜人假設等。第三章 方案與決策第一節(jié) 方案一、方案的含義二、方案的內(nèi)容三、方案的分類四、方案的程序五、方案方法一、方案的含義方案是一個確定目的和評價實現(xiàn)目的最正確方式的過程。根據(jù)實踐情況，科學的預測，權(quán)衡客觀的需求和客觀的能夠，提出在未來一段時期內(nèi)要到達的詳細目的，以及實現(xiàn)目的的途徑。包括編制方案、執(zhí)行方案和檢查方案嚴密相連的任務過程。方案與其他職能的關(guān)系組織構(gòu)造需求何種人員、何時需求如何最有效地指點員工提高控制活動的規(guī)范協(xié)助 我們知道影響指點方式方案目的與達成方式二、方案的內(nèi)

18、容三、方案的類型四、方案的程序五 、方案方法質(zhì)量方面現(xiàn)代方案方法可以確定各種復雜的經(jīng)濟關(guān)系，提高綜合平衡的準確性；效率方面由于現(xiàn)代方案方法采用了現(xiàn)代數(shù)學工具，并以計算機技術(shù)作為根底，大大加快了方案任務的速度。1、滾動方案法滾動方案法是按照“近細遠粗的原那么制定一定時期內(nèi)的方案，然后按照方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的方案，并逐期向后挪動，把短期方案和中期方案結(jié)合起來的一種方案方法。 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021詳細 較 細 較 粗 詳細 較 細 較 粗 詳細 較 細

19、 較 粗2、線性規(guī)劃建立線性規(guī)劃模型必需具備以下幾個根本條件： 1變量間呈線性關(guān)系； 2問題的目的可量化； 3問題中存在可以到達目的的各種方案 4這些方案必需滿足一定的約束條件，且這些約束條件可用不等式加以描畫。3、排隊論它用于協(xié)助 管理人員決議哪種等候隊伍或排隊的長度最為適當。管理人員一方面應思索盡能夠縮短效力時間，又得思索添加效力人員及設備數(shù)量的后果，要計算空余才干的經(jīng)濟損失。4、計量經(jīng)濟學方法1要素分析。按照問題的實踐情況分析影響它的要素種類、要素的相互關(guān)系以及各要素對問題的影響程度。 2建立模型。根據(jù)分析的結(jié)果，把影響問題的主要要素列為自變量，一切次要要素都用一個隨機誤差項表示。而把問

20、題本身作為因變量，然后建立起來有一些未知參數(shù)的數(shù)學模型。 (3)參數(shù)估計。參數(shù)估計出來以后就要計算相關(guān)系數(shù)，以檢查自變量對因變量的影響程度。此外，還要對參數(shù)進展統(tǒng)計檢驗。 (4)實踐運用。一是為經(jīng)濟預剿；二是評價方案，三是構(gòu)造分析。第二節(jié) 目的管理目的管理的含義 目的管理的特點 目的管理的根本程序 目的管理體制的評價 一、目的管理的含義組織中的上級和下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目的，由此決議上、下級的責任和分目的，并把這些目的作為組織運營、評價和獎勵每個單位和個人奉獻的規(guī)范。目的管理指點思想上是以Y實際為根底的二、目的管理的根本特征1、明確目的 2、參與決策經(jīng)過上下協(xié)商，

21、逐級制定出整體組織目的、運營單位目的、部門目的直至個人目的；3、規(guī)定時限 強調(diào)時間性，制定的每一個目的都有明確的時間期限要求；4、評價績效 尋求不斷地將實現(xiàn)目的的進展情況反響給個人，以便他們可以調(diào)整本人的行動。三、目的管理的程序四、目的管理的優(yōu)點目的管理是以置信人的積極性和才干為根底的，運用鼓勵實際，引導職工本人制定任務目的，自主進展自我控制，自覺采取措施完成目的，自動進展自我評價。目的管理的最大特征是經(jīng)過誘導啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的消費潛能，提高員工的任務效率，來促進企業(yè)總體目的的實現(xiàn)。 1、管理強化，程度提高以最終結(jié)果為導向的目的管理，它迫使各級管理人員去仔細思索方案的效果，而不僅僅

22、是思索方案的活動。為了保證目的的實現(xiàn)，各級管理人員必然要沉思熟慮實現(xiàn)目的的方法和途徑，思索相應的組織機構(gòu)和人選，以及需求怎樣的資源和哪些協(xié)助 。目的體系、評價規(guī)范就鼓勵和控制來講，沒有比這更能推進有效管理了。2、成果導向，構(gòu)造優(yōu)化目的管理的另一個益處，是促使管理人員根據(jù)目的去確定組織的義務和構(gòu)造。目的作為一個體系，規(guī)定了各層次的分目的和義務，在允許的范圍內(nèi)，組織機構(gòu)要按照實現(xiàn)目的的要求來設置和調(diào)整，各個職位也該當圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織構(gòu)造更趨合理與有效。為了獲得成果，各級管理人員必需根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應的權(quán)益，使其與組織的義務和崗位的責任相對應。3、義務承諾，責任明

23、確目的管理還有一個重要益處，是由各級管理人員和任務人員去承當完成義務的責任，從而讓各級管理者和任務人員不再只是執(zhí)行目的和等待指點，而成為專心致志于本人目的的人。他們參與本人目的的擬訂，將本人的思想納入方案之中，他們了解本人在方案中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級指點那里得到多少協(xié)助 ，本人應承當多大的責任。4、監(jiān)視加強，控制有效目的管理能使責任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效。控制就是采取措施糾正方案在實施中出現(xiàn)與目的的偏離，確保義務的完成?？煽己说哪康脑u價體系，監(jiān)視就有了根據(jù)，控制就有了準繩，也就處理了控制活動最主要的問題。 五、目的管理的局限性1、目的難確定 根據(jù)先進性、可行性

24、、可量化、可考核等要求確定管理目的體系，會對各級管理人員產(chǎn)生一定的壓力；一方面要確定合理的目的，另一方面還要明確表示對行為的期望，給品德的行為以獎勵，給不品德的行為以懲罰。 2、目的短期化短期目的會導致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目的的實現(xiàn)。3、目的修正不靈敏目的經(jīng)常改動，闡明方案沒有沉思熟慮，所確定的目的是沒有意義的。第四章 方案與決策知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。二次世界大戰(zhàn)以后，決策研討在吸引了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E7%A7%91%E5%AD%A6 o 行為科學

25、t _parent 行為科學、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E7%90%86%E8%AE%BA o 系統(tǒng)實際 t _parent 系統(tǒng)實際、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%90%E7%AD%B9%E5%AD%A6 o 運籌學 t _parent 運籌學、計算機科學等多門科學成果的根底上，結(jié)合決策實際，到20世紀60年代構(gòu)成了一門專門研討和探求人們作出正確決策規(guī)律的科學 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E5%AD%A6 o 決策學 t

26、_parent 決策學。決策的范疇、概念、構(gòu)造、決策原那么、決策程序、決策方法、決策組織，實際與方法的運用規(guī)律。一、決策的定義幾種觀念：一是把決策看作是一個包括提出問題、確立目的、設計和選擇方案的過程。二是把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的點頭定案。三是以為決策是對不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處置決議。這類事件既無先例，又沒有可遵照的規(guī)律，做出選擇要冒一定的風險。決策的定義決策就是為了實現(xiàn)一定的目的，提出處理問題和實現(xiàn)目的的各種可行方案，根據(jù)評定準那么和規(guī)范，在多種備選方案中，選擇一個方案進展分析、判別并付諸實施的管理過程。二、決策的類型一按影響范圍和重要程度 戰(zhàn)略

27、決策和戰(zhàn)術(shù)決策二按決策的主體不同 個人決策和集體決策三按決策總是能否重 程序化決策和非程序化決策四按決策問題所處條件不同 確定性決策、風險型決策和不確定型決策一按影響范圍和重要程度戰(zhàn)略決策指對企業(yè)開展方向和開展遠景做出的決策，是關(guān)系到企業(yè)開展的全局性、長久性、方向性的艱苦決策。如對企業(yè)的運營方向、運營方針、新產(chǎn)品開發(fā)等決策。戰(zhàn)略決策由企業(yè)最高層指點做出。它具有影響時間長、涉及范圍廣、作用程度深化的特點，是戰(zhàn)術(shù)決策的根據(jù)和中心目的。直接決議企業(yè)的興衰成敗，決議企業(yè)開展前景。 按影響范圍和重要程度戰(zhàn)術(shù)決策企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)而對部分的運營管理業(yè)務任務做出的決策。企業(yè)原資料機器設備的采購，消費銷

28、售的方案進貨來源、人員的調(diào)配按決策的主體不同個人決策由企業(yè)指點者憑仗個人的智慧、閱歷及所掌握的信息進展的決策。決策速度快、效率高是其特點，適用于常規(guī)事務及緊迫性問題的決策。個人決策的最大缺陷是帶有客觀和片面性。對全局性艱苦問題那么不宜采用。 群體決策群體決策是為充分發(fā)揚集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。優(yōu)點是能充分發(fā)揚集團智慧，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺陷是決策過程較復雜，耗費時間較多。 它適宜于制定長久規(guī)劃、 全局性的決策。 個人決策和群體決策的比較三按決策能否反復程序化決策程序化決策就是可以根據(jù)既定的信息,建立數(shù)學模型，把決策目的和約束條件一

29、致同來，進展優(yōu)化的一種決策。對于這種決策，運用計算機信息技術(shù)可以獲得非常好的效果。一、情況不明不決策 二、只需一個方案不決策 三、未經(jīng)可行性論證不決策 四、心情不穩(wěn)不決策 五、艱苦政策未經(jīng)試點不決策非程序化決策信息不完全，變量與變量之間的關(guān)系模糊、不確定。社會需求、消費偏好、個人收入、消費習慣等等之間的關(guān)系這種決策，是無法經(jīng)過建立數(shù)學模型來為決策人制定決策提供優(yōu)化方案的。掌握決策對象的有關(guān)資料，緊緊抓住決策的關(guān)鍵要素 聽取不贊同見，讓下級參與決策 實事求是，解放思想的發(fā)明性原那么只作屬于本人職責范圍內(nèi)的決策四按決策問題所處條件不同確定型決策 它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，

30、每個方案只需一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。確定型決策是一種一定形狀下的決策。決策者對被決策問題的條件、性質(zhì)、后果都有充分了解，各個備選的方案只能有一種結(jié)果。這類決策的關(guān)鍵在于選擇一定形狀下的最正確方案。 2風險型決策 在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算。3不確定型決策 在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知道。風險型決策中，每一方案產(chǎn)生的幾種能夠結(jié)果及其發(fā)生概率都知道，不確定型決策只知道每一方案產(chǎn)生的幾種能夠結(jié)果，但發(fā)生的概率并不知道。這類決策是由于人們對市場需求的幾種能夠客觀形

31、狀出現(xiàn)的隨機性規(guī)律認識缺乏，就增大了決策的不確定性程度。 三、決策的流程 確定目的環(huán)境分析 擬訂方案 選擇和比較方案執(zhí)行決策反響信息監(jiān) 督四、決策的原那么1社會性2效益性3稱心性4順應性5民主性第五章 組織設計與組織變革第一節(jié) 組織的定義一、什么是組織二、組織的環(huán)境一、什么是組織組織組織就是由兩個或兩個以上的人組成的有特定目的和一定資源并堅持某種權(quán)責構(gòu)造的群體。組織管理就是經(jīng)過建立組織構(gòu)造，規(guī)定職務或職位，明確責權(quán)關(guān)系，協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目的的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。 二、組織環(huán)境1、自然環(huán)境2、社會環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境的主要要素是市場情況、經(jīng)濟情況以及

32、競爭勢態(tài)等，市場要素是商品經(jīng)濟條件下企業(yè)最為關(guān)注的環(huán)境要素。 政治環(huán)境政治局面能否安定、政治制度及經(jīng)濟管理體制情況、法律及政策情況等。文化環(huán)境主要是指教育、科技、品德、心思習慣以及人們的價值觀與品德水準等影響著組織系統(tǒng)的各種文化條件的總體。第二節(jié) 組織構(gòu)造設計一、組織構(gòu)造的定義二、組織設計的六個關(guān)鍵要素三、組織設計的影響要素四、組織設計的根本原那么五、組織設計的根本程序六、組織構(gòu)造機構(gòu)的普通類型一、組織構(gòu)造的定義闡明組織各部分陳列順序、空間位置、聚散形狀、聯(lián)絡方式、各要素之間相互關(guān)系的一種方式，是整個管理系統(tǒng)的“框架。任務義務如何進展分工、分組和協(xié)調(diào)協(xié)作。二、組織設計的六個關(guān)鍵要素三、組織設計

33、的影響要素1. 組織戰(zhàn)略2. 組織規(guī)模3. 技術(shù)要素4. 組織的環(huán)境5. 人力資源的特點6.組織環(huán)境不確定性越大，組織的戰(zhàn)略和技術(shù)越復雜，其勞動力素質(zhì)越高、技藝越高，管理者就越有能夠設計一種彈性構(gòu)造；環(huán)境越穩(wěn)定，組織的戰(zhàn)略或技術(shù)越不復雜，越容易了解，勞動力的技藝越少，管理者那么越能夠設計一個規(guī)范而可控的組織構(gòu)造。四、組織設計的根本原那么1、義務與目的原那么2、專業(yè)分工和協(xié)作的原那么3、有效管理幅度原那么4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么5、穩(wěn)定性和順應性相結(jié)合的原那么五、組織構(gòu)造設計的程序1、設計原那么確實定2、確定根本職能3、分析職能設置機構(gòu)4、分解職能目的，設置職位5、職務分析，建立規(guī)范6、管理

34、控制 六、組織構(gòu)造的根本類型根本類型1直線制組織構(gòu)造2職能制3直線職能制 4事業(yè)部制5矩陣制創(chuàng)新構(gòu)造2網(wǎng)絡組織3“實體公司6模擬分權(quán)直線制組織構(gòu)造表示圖直線制職權(quán)直接從高層開場向下“流動傳送、分解，經(jīng)過假設干個管理層次到達組織最低層。其特點是： (1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。 (2)組織中的每一個人只對他的直接上級擔任或報告任務。 (3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對所管轄的部門的一切業(yè)務活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)視權(quán)。優(yōu)點與缺陷優(yōu)點管理構(gòu)造簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系明晰、一致，決策迅速，責任明確，反響靈敏，紀律和次序的維護較為容易。

35、缺陷要求指點者精明能干；只留意上情下達和下情下達；橫向聯(lián)絡比較差；閱歷、才干無法立刻傳給繼任者；再找到一個全能型又熟習該單位情況的管理者面臨困難；沒有進展專業(yè)化分工；適用于規(guī)模較小、消費技術(shù)比較簡單的企業(yè)二、職能制各職能部門在本職范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)益。各級行政單位除主管擔任人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)；把相應的管理職責和權(quán)益交給相關(guān)的職能機構(gòu)；在本人業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。下級行政擔任人除了接受上級行政主管人指揮外，還必需接受上級各職能機構(gòu)的指點。 優(yōu)點與缺陷優(yōu)點專業(yè)管理部門在其職責范圍內(nèi)，對下級行使管理職責，責任明確；提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度；順應日益大型化、復雜化的企業(yè)

36、管理的需求，提高了效率；能充分發(fā)揚職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕直線指點人員的負擔。缺陷妨礙了必要的集中指點和一致指揮，構(gòu)成了多頭指點；不利于建立和健全各級行政擔任人和職能科室的責任制；行政指點和職能機構(gòu)的指點和命令發(fā)生矛盾時，下級無所適從；容易呵斥紀律松弛，消費管理次序混亂。三、直線職能制這種組織方式最早是由法國著名管理專家費堯提出的，他把直線制同泰勒的職能制結(jié)合起來；直線指揮機構(gòu)和人員：有權(quán)對下級組織發(fā)布命令，并對該單位的任務全面擔任；顧問機構(gòu)和人員：是直線指點的顧問，只能給直線指點充任業(yè)務助手。優(yōu)點與缺陷優(yōu)點堅持了直線制實行直線指點、一致指揮的優(yōu)點；堅持了職能制職能管理專業(yè)化的優(yōu)點。擯棄了

37、直線制管理粗放的缺陷，防止了職能制多頭指點的弊端。企業(yè)管理體系的集中一致，在行政擔任人的指點下，充分發(fā)揚各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺陷各職能單位自成體系，不注重任務中的橫向信息溝通狹窄的隧道視野和注重部分利益的本位主義思想，引發(fā)組織運轉(zhuǎn)中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)景象，對企業(yè)消費運營和管理效率呵斥不利的影響；干擾直線指揮命令系統(tǒng)運轉(zhuǎn)；按職能分工通常彈性缺乏不利于培育綜合型管理人才矩陣制組織構(gòu)造這種組織方式的特點是既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃目的(產(chǎn)品、工程工程)劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合構(gòu)成一個矩陣。它的特點表如今圍繞某項專門義務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品工程小組

38、去從事新產(chǎn)品開發(fā)任務，在研討、設計、實驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參與，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證義務的完成。優(yōu) 點機動、靈敏，可隨工程的開發(fā)與終了進展組織或解散；由于這種構(gòu)造是根據(jù)工程組織的，義務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來；因此在新的任務小組里，能溝通、交融，能把本人的任務同整體任務聯(lián)絡在一同，為攻克難關(guān)，處理問題而獻計獻策；由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們添加了責任感，激發(fā)了任務熱情，促進了工程的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，抑制了直線職能構(gòu)造中各部門相互脫節(jié)的景象。 缺 點工程擔任人的責任大于權(quán)益，由于參與工程的

39、人員都不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)而來，所以工程擔任人對他們管理困難，沒有足夠的鼓勵手段與懲治手段；由于工程組成人員各個職能部門，當義務完成以后，仍要回原單位，因此容易產(chǎn)生暫時觀念，對任務有一定影響；企業(yè)可用來完成涉及面廣的、暫時性的、復雜的艱苦工程工程或管理改革義務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研討，尤其是運用性研討單位等。 五、事業(yè)部制事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自傲盈虧的一種方式，即一個公司按地域或按產(chǎn)品類別分成假設干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，本錢核算，產(chǎn)品制造，不斷到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠擔任，實行單獨核算，獨立運營，公司總部只保管人事決策

40、，預算控制和監(jiān)視大權(quán)，并經(jīng)過利潤等目的對事業(yè)部進展控制。也有的事業(yè)部只擔任指揮和組織消費，不擔任采購和銷售，實行消費和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部那么按區(qū)域來劃分。優(yōu)點1、公司能把多種運營業(yè)務的專門化管理和公司總部的集中一致指點更好地結(jié)合起來，公司和事業(yè)部間構(gòu)成比較明確的責、權(quán)益關(guān)系；2、事業(yè)部制以利潤責任為中心，既可以保證公司獲得穩(wěn)定的收益也有利于調(diào)動中層運營管理人員的積極性；3、各事業(yè)部能相對自主、獨立地開展消費運營活動，從而有利于培育綜合型高級經(jīng)理人才。缺陷需求更多的具有全面管理才干的人才，而這類人才往往不易得到； 每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)益，高層管理

41、人員有時會難以控制； 對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以致總部一些效力不能獲得充分的利用。六、模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制的特點 模擬分權(quán)制的特點是模擬事業(yè)部相對獨立運營，獨立核算的功能，到達改善運營管理的目的?！敖M織單元擁有較大的自主權(quán)，有本人的管理機構(gòu)，各個“組織單元之間按內(nèi)部的“轉(zhuǎn)移價錢進展產(chǎn)品交換及利潤計算，進展模擬的獨立核算。優(yōu)點：在于它處理了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題。缺陷：無法使組織中的每一個成員可以明確本身的義務，指點人不易了解整個組織的全貌，在溝通，決議權(quán)益分配上存有較大問題。模擬分權(quán)制主要適用于大型的化工，原資料消費等工業(yè)企業(yè)，也適宜銀行，醫(yī)藥，保

42、險等效力行業(yè)。網(wǎng)絡型組織構(gòu)造 是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，順應與開展起來的一種新型的組織機構(gòu) 使管理當局對于新技術(shù)、時髦，低本錢競爭具有更大的順應性和應變才干。很小的中心組織，依托其他組織以合同為根底進展制造、分銷、營銷關(guān)鍵業(yè)務的運營活動的構(gòu)造。 優(yōu)點與缺陷優(yōu)點一是降低管理本錢；提高管理效益。二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。 缺陷網(wǎng)絡型組織構(gòu)造需求科技與外部環(huán)境的支持。 網(wǎng)絡型組織構(gòu)造并不是對一切的企業(yè)都適用的，它比較適宜于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需求相當大的靈敏性以對時髦的變化做出迅速反響適宜于那些制造活動需求低廉勞動力的公

43、司。管理學前沿：組織的變革1、 組織變革的緣由分析組織外部環(huán)境變化；組織內(nèi)部條件的變化；組織成員的期望與實踐情況的差別二、組織變革的阻力及其管理1、 組織變革的阻力1個人阻力：利益上的影響；心思上的影響2團體阻力：組織構(gòu)造變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響2、消除組織變革阻力的對策1分析變革的阻力和推力的強弱2創(chuàng)新組織文化3創(chuàng)新戰(zhàn)略方法和手段第六章 指點與鼓勵了解指點的概念與作用，區(qū)分指點與管理、指點者與管理者的區(qū)別與聯(lián)絡；掌握指點的本質(zhì)與權(quán)益根底；掌握指點實際的變化和代表性的指點實際；了解指點的藝術(shù)性；了解鼓勵的概念與過程，掌握具有代表性的鼓勵實際。6.1 指點的內(nèi)涵6.1.1 什么是指點6.1

44、.2 指點者與管理者6.1.3 指點的權(quán)益6.1.1 什么是指點影響群體或組織成員，使其為確立和實現(xiàn)組織或群體目的而做出努力和奉獻的過程。1指點一定要有指點者和被指點者；2是一種影響力，由影響被指點者表現(xiàn)出的某種期望的行為。3要有目的，即一切指點行為必需指向組織或群體目的。指點力是權(quán)益和影響力的一致、科學和藝術(shù)的結(jié)合指點的作用1指揮作用認清情勢，指明目的及到達目的的途徑；2協(xié)調(diào)作用認識分歧、行動偏離目的的景象不可防止，因此需指點者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和行動；3鼓勵作用組織成員個人目的與組織目的不完全一致，指點者將其結(jié)合起來。6.1.2 指點者與管理者管理：復雜的問題、詳細的步驟、監(jiān)視方案實施指點：變

45、化的問題、未來戰(zhàn)略、有效地溝通、鼓勵管理：方案與預算、強調(diào)微觀方面、降低風險、追求合理性指點：宏觀、更長的時間、風險性的戰(zhàn)略管理：專業(yè)化指點：綜合素質(zhì)和整體才干管理：很強的可預測性，維持次序指點：較大的可變性，有益的變革管理者是任命的，指點者不一定。6.1.3 指點的權(quán)益職位權(quán)益強迫權(quán)潛在的懲罰、緩慢的交付與支付、不公平的分配和終結(jié)關(guān)系的要挾等獎賞權(quán)正面的、有利的結(jié)果合法權(quán)職位任免個人權(quán)益專長權(quán)知識、信息越多，擁有的專長權(quán)就越大參照權(quán)喜歡6.2 指點的實際6.2.1 指點特質(zhì)實際6.2.2 指點行為實際6.2.3 指點權(quán)變實際6.2.1 指點特質(zhì)實際特質(zhì)實際Trait theory把指點者的個

46、人性格和特征作為描畫和預測其指點效果的規(guī)范。對質(zhì)量實際的兩種觀念： 傳統(tǒng)指點實際：以為指點者的質(zhì)量和性格是遺傳決議。 現(xiàn)代指點實際：以為指點者的質(zhì)量和性格是在實際中逐漸構(gòu)成的，是可以經(jīng)過教育訓練加以培育和改造的。終究何種人才適宜充任指點者？進取心 指點者表現(xiàn)出高努力程度，擁有較高的成就盼望他們進取心強，精神充沛，對本人所從事的活動堅持不懈，并有高度的自動精神。指點愿望 指點者有劇烈的愿望去影響和指點他人，他們表現(xiàn)出樂于承當責任。 老實與耿直 指點者經(jīng)過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立互置信任的關(guān)系。 自信 下屬覺得指點者從不缺乏自信。指點者為了使下屬置信他的目的和決策的正確性，

47、必需表現(xiàn)出高度的自信。 智慧指點者需求具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量信息；并可以確立目的、處理問題和作出正確的決策。 任務相關(guān)知識有效的指點者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項擁有較高的知識程度。廣博的知識可以使他們作出富有遠見的決策，并能了解這種決策的意義。 6.2.2 指點行為實際1. 四分圖方式俄亥俄州立大學1945年提出，列出了一千多種描寫指點行為的要素，關(guān)懷：是指一位指點者對其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度。定規(guī)：也就是指指點者對于下屬的位置、角色與任務方式，能否都制定有規(guī)章或任務程序。以任務為重以人為重高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)強強弱弱“關(guān)懷人 關(guān)懷消費

48、 123456789 1 2 34 5 6 7 89(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)俱樂部式的管理放任式管理中間道路式管理義務式管理團隊式的管理管理方格實際3. 指點作風實際專 制 式權(quán)益定位于指點者放任自流 式權(quán)益定位于員工個人效率最高效率最低6.2.3 指點權(quán)變實際指點者個體的根本指點風格是影響指點勝利的關(guān)鍵要素之一為了勝利而對指點景象進展研討，從而產(chǎn)生了權(quán)變實際。權(quán)變實際定義了指點的兩個維度：義務行為和關(guān)系行為。菲德勒模型、指點生命周期實際將指點風格劃分為關(guān)系取向型和義務取向型權(quán)變實際以為任何指點者總是在一定的環(huán)境條件下，經(jīng)過與下屬的相互作用去實現(xiàn)組織目的。 指點= f

49、 指點者被指點者環(huán)境菲德勒模型指點生命周期實際1、菲德勒模型2、指點生命周期實際適當?shù)闹更c風格或行為根據(jù)指點的下屬的“成熟度(Maturiv)，即個體對本人的直接行為擔任的才干和志愿。它包括兩項要素：任務成熟度與心思成熟度。任務成熟度：知識和技藝足夠的知識、才干和閱歷完成義務而不需求指點。心思成熟度：志愿和動機不需求太多的外部鼓勵，靠內(nèi)在的動機鼓勵。指點生命周期實際模型成熟度-指點方式員工角度：不成熟(M1):缺乏接受和承當義務的才干和愿望,既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):情愿承當義務,但缺乏足夠的才干,有積極性但缺乏技藝.比較成熟(M3):有完成義務的才干，沒有足夠的動機和愿望.成熟

50、(M4):有才干而且情愿完成義務.指點角度：當成熟程度為(M1)時,選擇命令型指點方式.低關(guān)系-高義務當成熟程度為(M2)時,選擇壓服型指點方式.高關(guān)系-高義務當成熟程度為(M3)時,選擇參與型指點方式.高關(guān)系-低義務當成熟程度為(M4)時,選擇授權(quán)型指點方式.低關(guān)系-低義務6.4 鼓勵6.4.1 什么是鼓勵鼓勵：管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需求，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目的前進的心思過程。鼓勵的特點：內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。鼓勵要素：(1)動機；(2)需求；(3)外部刺激；(4)行為。6.4.2 需求、動機與鼓勵過程6.4.3 關(guān)于人性的假設1. 經(jīng)濟人假設2. 社會人假設3.

51、 自我實現(xiàn)人假設4. 復雜人假設1. 經(jīng)濟人假設懶惰的缺乏進取心以自我為中心個人目的與組織目的矛盾本性反對變革缺乏明智的經(jīng)濟誘因來引發(fā)任務動機的基于此假設的管理方式方案、組織、運營、指點和監(jiān)視；運用職權(quán)、發(fā)號施令，不思索情感和道義；管理是少數(shù)人的事，員工的主要義務是聽從管理者的指揮；嚴密的組織和制定詳細的規(guī)范及任務制度；金錢刺激、嚴峻的懲罰措施。2. 社會人假設任務動機是社會需求從任務的社會關(guān)系中尋求任務的意義。工人關(guān)系構(gòu)成的影響力，比管理措施和獎勵的影響力大；滿足社會需求；基于此假設的管理方式該當留意對人的關(guān)懷、體恤、維護和尊重、人際關(guān)系；培育和構(gòu)成員工的組織歸屬感和集體感；留意集體獎勵；聽

52、取員工的意見。3. 自我實現(xiàn)人假設并非天生就對組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度；并非天生就厭惡任務；控制和處分不是獨一手段；自我指揮和自我控制；對目的的參與；自我認識和自我實現(xiàn)需求?；诖思僭O的管理方式建立感情和良好的人際關(guān)系；給予任務本身的內(nèi)在鼓勵；讓其擔當具有挑戰(zhàn)性的任務；給予員工更多的自主權(quán)，實行自我控制；讓員工可以充分表現(xiàn)本人的才干，到達其所希望的成就。4. 復雜人假設每個人都有許多不同的需求和不同的才干。新的需求和動機、有不同的動機方式一個人能否感到心稱心足、能否肯為組織盡力，決議于他本身的動機構(gòu)造以及同組織之間的相互關(guān)系。任務的性質(zhì)、本人的任務才干和技術(shù)程度、動機的強弱以及與同事間的相

53、處情況，都能夠產(chǎn)生影響。由于人的需求各不一樣，才干有差別，任務性質(zhì)也不一樣，因此對不同的管理方式，各個人的反響是不一樣的，沒有一套適宜于任何時代、任何人的萬能的管理方式。6.5 主要的鼓勵實際內(nèi)容型鼓勵實際：著重對引發(fā)動機的要素，即鼓勵的內(nèi)容進展研討；過程型鼓勵實際：著重對動機的構(gòu)成過程進展研討；調(diào)整型鼓勵實際：也稱行為改外型鼓勵實際，著重對到達鼓勵的目的，即調(diào)整和轉(zhuǎn)化人的行為方式進展研討。6.5.1 內(nèi)容型鼓勵實際1. 馬斯洛的需求層次實際次序不是完全固定的；更高一層次為驅(qū)使行為的動力，獲得根本滿足的需求就不再是鼓勵力量；生理、平安和感情屬于低一級的需求，這些需求經(jīng)過外部條件就可以滿足；尊重

54、和自我實現(xiàn)是高級需求，是經(jīng)過內(nèi)部要素才干滿足的；每一時期總有一種需求占支配位置；高層次的需求開展后，低層次的需求依然存在，對行為影響的程度大大減小。2. 赫茨伯格的雙要素實際鼓勵要素任務本身、認可、成就和責任，這些要素涉及對任務的積極感情，又和任務本身的內(nèi)容有關(guān)。保健要素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)視、薪水、任務條件以及人際關(guān)系等。6.5.2 過程型鼓勵實際1.弗魯姆的期望實際期望實際用公式表示為： 鼓勵力量(M)效價(V)期望值(E)鼓勵力量：即動機的強度，它闡明一個人情愿為到達目的而努力的程度；效價：效價是指某人對目的價值的估計；期望值：期望值指某人對實現(xiàn)某一目的的能夠性的客觀估計。期望方式

55、個人努力個人成果績效組織獎勵報酬個人需求 在這個期望方式中的四個要素，需求兼顧三個方面的關(guān)系。 努力和績效的關(guān)系即由目的本身和個人的主客觀條件決議。 績效與獎勵關(guān)系人們總是期望在到達預期成果后，可以得到適當?shù)暮侠愍剟?，如獎金、提升、提級、表揚等。獎勵和個人需求關(guān)系獎勵什么要適宜各種人的不同需求，要思索效價。2、亞當斯的公平實際1人總愛進展比較，并且期望得到公平的待遇。假設比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的覺得便會成為一種動力，使人改動本人的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。2)人們比較的不僅僅是本人的報酬與他人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產(chǎn)出)與付出的奉獻(付

56、出、投入)的比例。報酬包括收入、提升時機、假期、各種津貼等奉獻那么包括時間、精神、閱歷和才干等(3)比較的結(jié)果有三種情況第一種是本人的報酬與奉獻的比例比他人低，感到極度不公平；第二種是雙方報酬與奉獻的比例相當，感到得到了公平的待遇；第三種是本人的報酬與奉獻的比例比他人高，這也是一種不公平，但本人樂于接受，當然，對方就難以接受了。公平的含義6.5.3 強化實際強化實際又稱操作條件反射實際，美國哈佛大學心思學教授斯金納在巴甫洛夫的條件反射論、畢生的行為主義論和桑代克的嘗試與錯誤實際的根底上，提出的一種新行為主義論。這個實際特別注重環(huán)境對行為的影響作用，以為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所起的反響，只需

57、發(fā)明和改動外部的操作條件，人的行為就會隨之改動。 強化實際的主要觀念強化是心思學的術(shù)語，即經(jīng)過不斷改動外部環(huán)境的刺激因家來到達加強、減弱或消除某種行為的過程。 1正強化正強化是指對正確的行為及時加以一定或獎勵。正強化可以導致行為的繼續(xù)，條件是所給予的獎勵必需是員工所喜歡的。2負強化負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效能夠引起的后果，允許人們經(jīng)過按要求的方式行事或防止不符合要求的行為，來防止一種令人不暢快的處境。 3自然衰退4、懲罰 懲罰是用批判、降薪、降職、罰款等帶有強迫性、要挾性的結(jié)果，來發(fā)明一種令人不愉快乃至苦楚的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人稱心的條件，以示對某種不符合要求的行為的否認，從而消除這種行為反復發(fā)生的能夠性。第九章