計(jì)劃學(xué)派匯總

1、計(jì)劃學(xué)派3.1基本戰(zhàn)略規(guī)劃模式（黃錦云、黃方方）名詞解釋量化目標(biāo)：是指用準(zhǔn)確的數(shù)字描述規(guī)劃我們的目標(biāo)，即目標(biāo)的具體化。一個(gè)有效的目標(biāo) 是可以量化的。例如，一位高三學(xué)生的目標(biāo)是一年之后考一所好大學(xué)，那么 這所“好大學(xué)”應(yīng)該具體落實(shí)到大學(xué)的具體名稱和以后所學(xué)專業(yè)的性質(zhì)，這 樣高三一年的學(xué)習(xí)才會(huì)更有目的性和針對(duì)性。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：是指在經(jīng)營(yíng)決策基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各 項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來(lái)制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并 根據(jù)對(duì)實(shí)施過(guò)程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過(guò)程。一個(gè)完 整的戰(zhàn)略規(guī)

2、劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展方向和企 業(yè)資源配置策略。預(yù)測(cè)：預(yù)先推測(cè)或測(cè)定準(zhǔn)備：預(yù)先安排或籌劃知識(shí)點(diǎn)事實(shí)上，存在著幾百種戰(zhàn)略規(guī)劃模式，但絕大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃模式可以歸結(jié)出同一個(gè) 基本的觀點(diǎn)：采用SWOT模式（SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，通過(guò)對(duì)被分析對(duì)象的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī) 會(huì)和威脅等加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，通過(guò)內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來(lái)清 晰地確定被分析對(duì)象的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解對(duì)象所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn) 略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對(duì)象的實(shí)行以達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的 目標(biāo)）；將SWOT模式精心分解成清晰的步驟；采用大量的論據(jù)清單和分析技術(shù)來(lái)論述每一個(gè)步驟；每一

3、個(gè)步驟開始時(shí)，要對(duì)目標(biāo)確定給予特別的重視，每一個(gè)步驟結(jié)束時(shí)，對(duì)預(yù)算和 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的評(píng)估要給予特別的重視。SWOT模式主要的步驟如下：目標(biāo)確定階段計(jì)劃學(xué)派的倡導(dǎo)者們盡可能地發(fā)展系統(tǒng)闡述或量化組織目標(biāo)的過(guò)程（通常以數(shù)字形 式作為目標(biāo)）；目標(biāo)確定階段主要是確定相關(guān)的戰(zhàn)略選擇方案，即企業(yè)作為一個(gè)整體及其所屬單位 前進(jìn)的目的地及戰(zhàn)略方向；價(jià)值或目標(biāo)是非常難以正式化的，所以很多所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃只能歸結(jié)為目標(biāo)量化， 而目標(biāo)量化則可以看做某種控制方式。（缺點(diǎn)：產(chǎn)生相當(dāng)大的混亂。）外部審查階段一旦目標(biāo)被確定，接下來(lái)的兩個(gè)步驟就是對(duì)組織外部和內(nèi)部的情況進(jìn)行評(píng)估，這兩 個(gè)步驟也稱為審查。對(duì)組織外部環(huán)境的情況進(jìn)行審查的一

4、個(gè)主要因素是對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)。但由于缺乏 對(duì)環(huán)境的控制能力，計(jì)劃人員一直專注于這種預(yù)測(cè)，因?yàn)闊o(wú)力預(yù)測(cè)意味著無(wú)力制定 計(jì)劃。因此“預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備”成為計(jì)劃學(xué)派的至理名言。解決方法：提出了細(xì)致的核查清單（考慮到了每一個(gè)可能想到的外部因素）；發(fā)展 了大量的分析技術(shù)（包括動(dòng)態(tài)平均數(shù)這類簡(jiǎn)單的，也包括特別復(fù)雜的）。內(nèi)部審查階段采用正式的技術(shù)通常要讓位于較簡(jiǎn)單的清單和各種表格核查，因?yàn)閷?duì)特色競(jìng)爭(zhēng)力能 力的評(píng)價(jià)過(guò)程必定是一個(gè)判斷的過(guò)程。杰利內(nèi)克和阿莫爾稱之為“洗衣清單式的公司戰(zhàn)略”戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段評(píng)估過(guò)程有利于戰(zhàn)略的精心安排和制訂，有利于豐富各種技術(shù)，包括從早期簡(jiǎn)單的計(jì)算 投資收益率到后來(lái)涌現(xiàn)出的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)估”、

5、“風(fēng)險(xiǎn)分析”、“價(jià)值曲線”以及“計(jì)算股 東價(jià)值”等各種技術(shù)。優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了最后一個(gè)階段欠缺的部分。戰(zhàn)略運(yùn)用階段計(jì)劃學(xué)派偏重于程序化的戰(zhàn)略，因此會(huì)更加嚴(yán)密地控制戰(zhàn)略制定過(guò)程。而與此同時(shí)，戰(zhàn) 略貫徹則提供了分解、精心組織、合理化的自由及減小那些持續(xù)擴(kuò)張的等級(jí)制度的自由。 因此計(jì)劃的制定與計(jì)劃的控制有著必然的聯(lián)系。分解行為是戰(zhàn)略運(yùn)用過(guò)程中的一個(gè)重要內(nèi)容。就像斯坦納所說(shuō)的：“所有的戰(zhàn)略都必須分 解成能成功貫徹的亞戰(zhàn)略”（為了能成功實(shí)施該戰(zhàn)略而計(jì)劃制定的下級(jí)戰(zhàn)略）。最后，包括目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和程序在內(nèi)的整個(gè)工作被組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，這個(gè) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系有時(shí)被稱為“總規(guī)劃”。（例子：圖3-2表示的是斯坦福

6、研究院廣為宣傳的“計(jì)劃體系”）所有戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的共同點(diǎn)就是制定計(jì)劃。但是如上所述，目標(biāo)通常處于受控狀態(tài)。組 織中某個(gè)具體的實(shí)體如分公司、部門、分支機(jī)構(gòu)或者個(gè)人經(jīng)常按規(guī)定控制著每項(xiàng)預(yù)算、 子目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃。為整個(gè)過(guò)程制定計(jì)劃不僅需要為整個(gè)過(guò)程制定計(jì)劃的步驟，還需要規(guī)劃出一份執(zhí)行這些步驟的時(shí)間表。（例子：斯坦納在1979年出版的一本書中，在整個(gè)模式的前面加入了被稱為“計(jì)劃的計(jì) 劃”的第一步。圖3-3描述了這一過(guò)程（根據(jù)規(guī)劃過(guò)程的大綱進(jìn)行描述），這個(gè)過(guò)程在1980 年被通用電氣公司使用過(guò)，通用電氣是最著名的使用戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，它每年從1月3 日到12月6日進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。勞倫茲和范塞爾曾這樣

7、評(píng)論另一家大型多元化跨國(guó)公司的 戰(zhàn)略規(guī)劃:“到了 6月中旬，最高層管理人員已經(jīng)為公司戰(zhàn)略和目標(biāo)準(zhǔn)備好了清晰地描述?！?人們會(huì)看到這樣的畫面：在6月14日晚上11點(diǎn)，執(zhí)行官們還圍坐在桌旁，為完成他們 的戰(zhàn)略規(guī)劃而拼命工作。）3.2對(duì)體系的分類（胡錦俊）名詞解釋行動(dòng)規(guī)劃類的戰(zhàn)略和程序：是關(guān)于事前的決策，目的是為了促進(jìn)行動(dòng)績(jī)效控制類的目標(biāo)和預(yù)算：是用來(lái)在事后評(píng)價(jià)行為效果的提出問(wèn)題為什么要這樣分類？答：首選，我們要理解這四個(gè)體系，戰(zhàn)略體系就是一個(gè)公司在成立時(shí)就會(huì)確定一個(gè)自己 的公司戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和各個(gè)職能戰(zhàn)略，確定之后，再根據(jù)程序體系，去準(zhǔn)備公司的資 本資源去組織采取行動(dòng)，這兩個(gè)體系同屬于行動(dòng)規(guī)劃的。

8、而目標(biāo)體系和預(yù)算體系都是關(guān) 于這個(gè)行動(dòng)的目標(biāo)和收益等，都是屬于績(jī)效控制的。所以根據(jù)他們各自的內(nèi)容，我們可 以將這四個(gè)體系分成這兩大類。知識(shí)點(diǎn)一個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系中包括有目標(biāo)體系、預(yù)算體系、戰(zhàn)略體系和程序體系，而我們將這4 個(gè)體系分成2大類，第一類為行動(dòng)規(guī)劃類，其中包括了戰(zhàn)略體系和程序體系；第二類為 績(jī)效控制類，其中包括目標(biāo)體系和預(yù)算體系。在這個(gè)得到充分發(fā)展的主要的模式中，目 標(biāo)推動(dòng)了戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略又激發(fā)了程序，這是戰(zhàn)略為了控制的目的而在左右預(yù)算的結(jié) 果。3.3計(jì)劃學(xué)派的前提（陳鎮(zhèn)烈）計(jì)劃學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派的差異之處：計(jì)劃學(xué)派認(rèn)同設(shè)計(jì)學(xué)派大多數(shù)的前提條件，但是對(duì)設(shè)計(jì)學(xué)派中的一個(gè)半前提持保留意見(jiàn)， 在這

9、種情況下，雖然模式和設(shè)計(jì)學(xué)派相同，但是要實(shí)現(xiàn)該模式則需要非常正式的步驟， 而極端情況下會(huì)顯得死板。設(shè)計(jì)學(xué)派它需要精心安排它簡(jiǎn)單的、非正式的模式作為行動(dòng) 步驟。問(wèn)題延伸，什么是設(shè)計(jì)學(xué)派的一個(gè)半前提條件？（1）計(jì)劃學(xué)派的戰(zhàn)略過(guò)程是制定戰(zhàn)略到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過(guò)程，但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)預(yù)先 制定的戰(zhàn)略沒(méi)有實(shí)現(xiàn)前，卻實(shí)現(xiàn)了一些非正式制定過(guò)程而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略。（2）另外半個(gè)前提是設(shè)計(jì)學(xué)派原則上首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師，但他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中只 是是在批準(zhǔn)戰(zhàn)略，而計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為計(jì)劃人員是戰(zhàn)略形成過(guò)程中的主要角色，需要 計(jì)劃人員參與。因此，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略形成過(guò)程的正式化就意味著許多經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)會(huì)受到組織的重視。設(shè)計(jì)學(xué)派戰(zhàn)略

10、規(guī)劃經(jīng)常被簡(jiǎn)化為績(jī)效控制的數(shù)字游戲， 而這些數(shù)字游戲與戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有任何關(guān)系。下面是對(duì)計(jì)劃學(xué)派的前提總結(jié)如下：（1）戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)可控的、自覺(jué)的正式規(guī)劃過(guò)程，該規(guī)劃過(guò)程被分解成清晰的步驟， 通過(guò)審查清單的方式，每個(gè)步驟都能得到詳細(xì)的描述，并利用各種分析技術(shù)來(lái)完成。（2）原則上，由首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略形成過(guò)程；實(shí)際上，戰(zhàn)略實(shí)施由全體計(jì)劃人 員負(fù)責(zé)。（3）由正式的規(guī)劃過(guò)程得到的戰(zhàn)略應(yīng)該被明確地制定出來(lái)，以便通過(guò)詳細(xì)的目標(biāo)、預(yù) 算、程序和各種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)執(zhí)行。3.4最近的一些進(jìn)展（程素蕊、鄧婉歡）名詞解釋方案對(duì)未來(lái)的情況進(jìn)行推測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃一一就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式

11、。財(cái)務(wù)控制一一是指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企 業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)急戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略（Emergent strategy）又譯為：突現(xiàn)策略、隨即應(yīng)變的策略、“自發(fā)式”戰(zhàn)略、“浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略。有隨機(jī)而為、信手拈來(lái)的成分，是“深思 熟慮的戰(zhàn)略”的對(duì)立面。信念體系一一為組織提供價(jià)值觀、目的、方向邊界體系確定了行為的界限。（企業(yè)的水平邊界是指單一產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?；?多產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)范圍）（百度）診斷控制系統(tǒng)一一一種反饋系統(tǒng)，能確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施的工具。交互控制體系一一（找不到）戰(zhàn)略控制一一主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)

12、為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各 項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差， 是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致， 使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。多元化經(jīng)營(yíng)一一就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或 業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分利 用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。知識(shí)點(diǎn)這一小節(jié)主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論一一定方案和戰(zhàn)略控制一、制定方案方案就是對(duì)未來(lái)的情況進(jìn)行推測(cè)威克認(rèn)為方案制定所依賴的是判斷，遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的正式分析。少依賴

13、想象，多依靠洞 察力。據(jù)我理解，就是多觀察現(xiàn)象，通過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，然后根據(jù)所洞察分析到的來(lái)推測(cè)未來(lái)的 情況。3.3中的前提提到原則上由首席執(zhí)行官來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)程，實(shí)際上由全體計(jì)劃人員 來(lái)負(fù)責(zé)。但是計(jì)劃人員的時(shí)間是有限的，所以要把制定方案的賭注下在最可能發(fā)生的事件上、最 有利的事上或者對(duì)二者都進(jìn)行方案制定。方案制定的目的與其說(shuō)是將戰(zhàn)略決策正式化，不如說(shuō)是改進(jìn)戰(zhàn)略策略。二、戰(zhàn)略控制1、 戰(zhàn)略控制就是保證組織按他們計(jì)劃好的戰(zhàn)略路線前進(jìn)，西蒙斯曾稱之為“神經(jīng) 機(jī)械學(xué)的觀點(diǎn)”。2、在古爾德和坎普爾(1987年)合著的戰(zhàn)略和方式：管理多元化經(jīng)營(yíng)公司中總 部的作用中把戰(zhàn)略控制看做大型多元化經(jīng)營(yíng)公司總部可采用

14、的三個(gè)戰(zhàn)略決策方式 之一，這三個(gè)方式是：(1 )戰(zhàn)略規(guī)劃：在此過(guò)程中，總部參與各經(jīng)營(yíng)單位的眾多戰(zhàn)略決策(因?yàn)楣臼?一個(gè)整體)。這個(gè)方式與計(jì)劃學(xué)派最一致，在此，總部充當(dāng)組織官員，通過(guò)細(xì)致的 分析，決定資源如何在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行調(diào)整和再分配。財(cái)務(wù)控制：這種方式被認(rèn)為是戰(zhàn)略形成過(guò)程中總部和公司機(jī)關(guān)介入最少的。在這種情況下，責(zé)任被轉(zhuǎn)給公司內(nèi)單個(gè)經(jīng)營(yíng)單位?？偛恐饕峭ㄟ^(guò)短期預(yù)算來(lái)達(dá)到 控制的目的。戰(zhàn)略控制：這是一種混合型的方式，它涉及到經(jīng)營(yíng)單位自治和公司利益的提 高。由公司分部對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，但是戰(zhàn)略最終要由公司總部批準(zhǔn)?？偛坎捎谩坝?jì)劃審 查來(lái)檢驗(yàn)戰(zhàn)略的邏輯性，找出有缺陷的觀點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)提高其戰(zhàn)略思考的水平

15、”。3、最新出版的由羅伯特.西蒙斯（1995年）所著的控制的層次：管理人員如何采用富 有創(chuàng)新精神的控制系統(tǒng)來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略更新一書，是關(guān)于戰(zhàn)略控制的，它把控制系統(tǒng)定義 成“正式的、以信息為基礎(chǔ)的例行工作，它是管理人員用來(lái)維持和更改組織活動(dòng)模式的 程序”，并引入了四個(gè)層次的控制概念：信息體系、（為組織提供價(jià)值觀，目的，方向）， 邊界體系（確定了行為的界限），診斷控制系統(tǒng)（更加便利的反饋體系，能確保預(yù)定目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）和交互控制體系（推動(dòng)了研究和學(xué)習(xí)，允許新戰(zhàn)略作為參與者出現(xiàn)在整個(gè)組 織中對(duì)感覺(jué)到的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行響應(yīng)）3.5計(jì)劃學(xué)派遇到的意外麻煩（馮億斐）名詞解釋戰(zhàn)略洞察力：透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，不是憑空想象，

16、而是通過(guò)一種或多種創(chuàng)新視角有意識(shí)或 潛意識(shí)的觀察獲得的策略單點(diǎn)預(yù)測(cè)：圍繞一種趨勢(shì)結(jié)果而做的預(yù)測(cè)契機(jī)戰(zhàn)略：在戰(zhàn)略的機(jī)遇期采取的行動(dòng)計(jì)劃工具：各種戰(zhàn)略規(guī)劃模型問(wèn)題1、如何理解：生產(chǎn)線管理人員抱怨的不是戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)行紊亂，而是其正常運(yùn)行中的有 害影響所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃是有條不紊的，并且可以按照計(jì)劃執(zhí)行，具有一定的可執(zhí)行性。但由 于計(jì)劃學(xué)派本身的錯(cuò)誤和弊端，如下面提到的七大致命錯(cuò)誤而產(chǎn)生了的有害影響。2、如何將戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)一起來(lái)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī) 會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 策，合理地調(diào)整

17、企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。3、總經(jīng)理在戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中的職責(zé)：戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制知識(shí)點(diǎn)一、20世紀(jì)80年代初，許多公司削減了戰(zhàn)略計(jì)劃1、“對(duì)美國(guó)企業(yè)的命運(yùn)在超過(guò)10年的、幾乎于獨(dú)裁的統(tǒng)治之后，戰(zhàn)略計(jì)劃人員的統(tǒng)治將結(jié)束了” 一一商業(yè)周刊2、Jack Welch成為通用電器公司的主席和首席執(zhí)行官之后，不久就將計(jì)劃系統(tǒng)廢除 了二、戰(zhàn)略計(jì)劃的七大致命錯(cuò)誤1、參謀部門接管了戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂，將總經(jīng)理排除在戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程之外2、戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)程支配參謀部門，過(guò)門地注重分析，卻十分輕視真正的戰(zhàn)略洞察力3、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)實(shí)際上根本沒(méi)有設(shè)么效果。主要的設(shè)計(jì)失誤是因?yàn)榉穸ɑ驕p少了總 經(jīng)理的計(jì)劃作用，而總經(jīng)理的職

18、責(zé)就是執(zhí)行戰(zhàn)略。其他的設(shè)計(jì)失誤是因?yàn)闆](méi)有將戰(zhàn)略規(guī) 劃系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)一起來(lái)，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略不能退的行動(dòng)4、戰(zhàn)略規(guī)劃在損害核心企業(yè)發(fā)展的情況下熱衷于合并、收購(gòu)、剝離等非常刺激的經(jīng) 營(yíng)游戲5、計(jì)劃的程序沒(méi)有發(fā)展成真正的戰(zhàn)略選擇，急于采納戰(zhàn)略，而沒(méi)有真正去努力尋找 或分析所有的備選戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略規(guī)劃忽視了戰(zhàn)略的組織和文化要求，戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)外部環(huán)境的重視程度十分適 當(dāng)，但這是以忽視內(nèi)部環(huán)境為代價(jià)進(jìn)行的，而內(nèi)部環(huán)境在戰(zhàn)略實(shí)施階段中是十分關(guān)鍵的。7、在組織調(diào)整或不穩(wěn)定時(shí)期，計(jì)劃以單點(diǎn)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)是不適合的，單企業(yè)卻仍趨于 依賴單點(diǎn)預(yù)測(cè)。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)條件只考慮到了一種未來(lái)，這個(gè)未來(lái)幾乎總是在對(duì) 過(guò)去動(dòng)向的推測(cè)

19、懂得基礎(chǔ)上進(jìn)行很小的變動(dòng)，并且仍然存在繼續(xù)采用“契機(jī)戰(zhàn)略”的偏 好三、計(jì)劃人員對(duì)這些錯(cuò)誤的反應(yīng)：計(jì)劃在有些情況下會(huì)失去效果，但計(jì)劃過(guò)程卻是不能 拋棄的；提倡更加高級(jí)的預(yù)測(cè)、利益相關(guān)者分析等四、生產(chǎn)線管理人員抱怨的不是戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)行紊亂，而是其正常運(yùn)行中的有害影響一 羅伯特。海斯3.6戰(zhàn)略規(guī)劃的謬論（杜京俊、黃華龍）戰(zhàn)略規(guī)劃：所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的 過(guò)程和儀式。三個(gè)謬論：預(yù)定的謬論，分離的謬論，程式化的謬論 預(yù)定的謬論：為了進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，組織必須能夠預(yù)測(cè)它周圍環(huán)境的發(fā)展動(dòng)態(tài)，并能控制 它。或簡(jiǎn)化的認(rèn)為其是穩(wěn)定的，例如，某些重復(fù)的模式（如季節(jié)性的）可以被預(yù)測(cè)但預(yù)測(cè)領(lǐng)域最著名的專家斯皮諾馬克里達(dá)基斯 認(rèn)為，對(duì)像技術(shù)突破和價(jià)格上漲這些 不連續(xù)時(shí)間的預(yù)測(cè)“實(shí)際上是不可能的”，在他看來(lái)，應(yīng)