績效評估的現(xiàn)狀與問題

1、績效評估的現(xiàn)狀與問題1 .現(xiàn)狀即現(xiàn)在中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或“三個一評”“四個一評,，是指職員自我評價、職員互相評價、領(lǐng)導(dǎo)評價和群眾評 價“三個一評，就是自評、互評和領(lǐng)導(dǎo)評多輪重復(fù)對策策略以牙還牙，以眼還眼績效評估的現(xiàn)狀與問題案例：某商業(yè)銀行的績效評估連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管理者倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行 將責(zé)令其自動下崗問題：中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解， 互評結(jié)果的主觀性明顯，且有部分互評分帶有情緒化；那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但個性強的中層管理者群眾評 議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干

2、部；自評分普遍達到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；主管領(lǐng)導(dǎo)的評分相對較為客觀和公正，但是不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較2.主要缺陷（1）缺乏明確導(dǎo)向的績效評估理念（2）溝通不恰當(dāng)（3）績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤（4）走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重（5）缺乏對中層管理者的績效評估3 主要困境（1）如何確立績效評估指標(biāo)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo) 之間應(yīng)如何控制？（2）如何確定評估指標(biāo)的數(shù)量：指標(biāo)多些好，還是少些好？多少指 標(biāo)才算合理？（3）如何進行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？（4）如何避免走過場：無論是認認真真的，還是馬馬虎虎的走過場？（5）如何在操作中不

3、斷積累經(jīng)驗和改進評估效果？如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計績效獎勵制度等 等？ 4.績效評估中的道德風(fēng)險道德風(fēng)險(Moral Hazard)也譯 為敗德行為，是指經(jīng)濟代理人在使其自身效用最大化的同時，損害委 托人或其他代理人效用的行為案例：上海仟付百貨公司顧客中的道德風(fēng)險這個案例非常有意思：上海仟村百貨開業(yè)不久，推出一項為顧客代托孩子的便民措施，不料 此舉被一些家長視為“天賜良機”，將孩子長時間“寄存”此處，使 商場工作人員有苦難言。仟村百貨在底樓開辟了一個40多平方米的 托兒站，內(nèi)有各類兒童玩具，且有專人看護。然而，某些家長“眼光 獨到” 一早將孩子往里一放，自己約上麻將友筑起方城。

4、中午時分， 商場員工還要為這些孩子提供食品，獨自逍遙的家長直到晚上商場關(guān) 門前，才匆匆趕來領(lǐng)回自己的孩子案例：東北藥店該藥店為提高服務(wù)質(zhì)量，對社會公開承諾，如果雇員計價多收一分錢， 藥店賠款1萬元。某日有位雇員計價多收了顧客2分錢后，商場兌現(xiàn) 承諾并向社會傳頌。結(jié)果，商店里人滿為患，但買藥的少了，不斷要 求開小票不付款，等著雇員計價發(fā)生錯誤的顧客多了這個更恐怖了績效評估中常見的道德風(fēng)險現(xiàn)象 （1）利用績效評估來做好人、拉關(guān)系等 （2）采取操作成本最小化的行為，嫌麻煩，走過場 （3）借助績效評估機會表達個人偏見，或發(fā)泄個人嫉妒，或進行有 限度的報復(fù)等 （4）自覺或不自覺地將以往熟悉的“黨員鑒定”

5、或“干部鑒定”作 為績效評估的思維模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思維和模 式估計很多企業(yè)做績效考核都存在類似現(xiàn)象績效評估中常見的道德風(fēng)險現(xiàn)象“If you cant measure it,you cant manage it.”若您照法衡量企效您便照法有效管理企棠企業(yè)價值鏈佛山 績效管理系統(tǒng)（制度和程序）績效管理制度設(shè)計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成績效管理程序設(shè)計績效管理程序的設(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種總流程設(shè)計成準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā) 階段考核是管理的抓手干和不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣沒有考核的管理等于沒有管理！人

6、們只會做你檢查的工作，而不會做你希望的工作！ 績效考核=汽車安全帶績效考核很象汽車座位上的安全帶，它經(jīng)常遭到來自各方面的批評， 而且人們不愿在正規(guī)的場合下去運用它管理者認為它麻煩，尤其當(dāng)他們必須批評下屬的不良績效并以書面形 式通知員工時，更是如此。因此，他們總是千方百計尋求某種適當(dāng)?shù)?方式，使雙方都能接受考評的結(jié)果，面子上過得去沒有考核的管理等于沒有管理！高層領(lǐng)導(dǎo)對于這種考核結(jié)果要么不予重視，要么往往做出某種修改考核之難，難于上青天不考不行，考了又考出一堆新問題，癥結(jié)何在？因為考核對組織來講 更像體檢，身體查出問題，不是因為體檢本身，而是身體本身就有問 題毛主席教導(dǎo)我們：往往有這種情形，有利的

7、情況和主動的恢復(fù)，產(chǎn)生 于在堅持一下的努力之中！案例:南郭先生離開后這個故事告訴我們什么？齊宣王愛聽三百人擠在一起吹竽，結(jié)果是讓不會吹竽的南郭先生混在 人堆里吃了多年白食。他的兒子齊泯王進行改革，要聽獨奏，嚇得濫 竽充數(shù)的南郭先生狼狽逃竄。齊泯王洋洋自得，覺得自己比老子高明， 略施小術(shù)使多年的騙子原形畢露。興奮之余，想要顯示自己知人重賢， 鼓勵吹竽手們上進成才，于是讓他們各陳所長，欲評出最優(yōu)秀者加官 進爵。卻不料，這一評可亂了套。吹竽手們有的說自己把十二分感情 都吹進去了，有的說自己能吹出最高音，有的說自己會變調(diào)兒，有的 說自己能倒著吹，還有的，都堅持自己這一手最絕，紛紛攘攘， 各不相讓。齊泯

8、王詢于群臣，群臣因為三親六故的關(guān)系心有所偏，各 自演繹出一套理論來爭得面紅耳赤。是非難辨，莫衷一是的結(jié)果，是 吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指責(zé)，四分五裂。齊泯王不 由得仰天長嘆：早知如此，還不如讓他們混著吹！考核一定要注意部門差異層級差異人的差異考核又象一粒種子，落地、生根、開花、結(jié)果，對管理土壤的條件是 有要求的，也是需要時間的工作分析（崗位和人要正確）流程規(guī)范（管理體系）企業(yè)文化政策配套破解之鑰：墻內(nèi)開花墻外香一個組織和個人的績效，往往體現(xiàn)在外部 為誰服務(wù)由誰考核，我們必須得思考：考核的目的是什么？簡單講就 是促進企業(yè)發(fā)展考核幫助員工認清自己破解之鑰：墻內(nèi)開花墻外香以銅為鏡可以正衣

9、冠以史為鏡可以知興衰以人為鏡可以明得失作為考核者，您用的是平面鏡還是哈哈鏡？人類的天性人類的天性（續(xù)）被電視臺采訪，急切的想看到。照了相，想急切的看到。人類的天性是看到自己工作的成果，總要撫弄一番自己雙手創(chuàng)造的東西才算過癮；不僅希望所作過的工作可能產(chǎn)生摸得著的成果，還 以這項工作本身摸得著，看得見為快作為考核者，您更愿意把“好”的考核結(jié)果告訴被考核者還是把“不好”的考核結(jié)果告訴被考核者？難道我們只會報喜不報憂嗎？那么作為被考核者呢？他會希望聽到那一種？有時候被考核者會想：為什么干得好的時候沒人看見，而干得不好的時候，總是能被人看見？良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行建議大家實施績效考核時一定得分析

10、清楚考核中的若干問題作為考核者，您更愿意把“好”的考核結(jié)果告訴被考核者還是把“不好”的考核結(jié)果告訴被考核者？難道我們只會報喜不報憂嗎？那么作為被考核者呢？他會希望聽到那一種？有時候被考核者會想：為什么干得好的時候沒人看見，而干得不好的時候，總是能被人看見？良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行蘿卜白菜各有所愛，有喜歡粗獷豪放的，就有喜歡細膩委婉的。不同組織的喜歡會是一樣的嗎？我們的組織喜歡的是啥樣的？我們的考核者喜歡的又是啥樣的？（？說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。不服不行！首先你自己要行，然后要有人說你行，再后，說你行的人還要行？） 我們的被考核者知道組織喜歡的是啥樣的嗎？我們的考

11、核者和組織的愛的標(biāo)準(zhǔn)是一樣的嗎？績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)1、人力資源規(guī)劃通過考核，為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得 所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資 源規(guī)劃；2、招聘和選擇根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認采用何種評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為招 聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并 降低招聘成本，如：知識經(jīng)驗和技能性格及其他心理品質(zhì)3、人力資源開發(fā)根據(jù)績效考核的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要， 以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工發(fā) 展和執(zhí)行他

12、們的職業(yè)生涯規(guī)劃。4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整績效考核的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得組織的報酬體 系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等。5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系坦率公平的績效考核，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭 退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因 素對管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基 礎(chǔ)之上。6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是組織預(yù)測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力。現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力

13、相關(guān)未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整績效考核的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得組織的報酬體 系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式； 獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式； 為有貢獻的人追加特別福利和保險等。案例人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考評方 案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又 有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有 的技術(shù)人員在一個組，稱為技術(shù)組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人 數(shù)平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實行的是 排序的方法，即根據(jù)員工的實際表現(xiàn)

14、給其打分，并按照分值由高到低 的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級 打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員， 三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。公司先 將部門的總績效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢 竟是不相同的。然而，在實際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實 上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等 意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯 報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時

15、，發(fā) 生了許多意想不到的事情:為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)， 拉幫結(jié)伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作 得罪人；生產(chǎn)人員學(xué)歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應(yīng)該 多拿績效工資，而技術(shù)人員覺得自己學(xué)歷高，工作的含金量高，也想 多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾。經(jīng)過與大多數(shù) 員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。錢經(jīng)理對劉某說：”你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作 的積極性很差，工作效率不高，造成了技術(shù)人員的流失，應(yīng)該重新設(shè) 計方案了。劉某說：”的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠遠 超過了其他人，許多人覺得他們績效工資高，應(yīng)該多干，反正普通員

16、 工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商 量怎么設(shè)計新的績效考評方案。請您回答以下幾個問題：評價現(xiàn)行的績效考評方案。若是為該部門設(shè)計新的績效考評方案，應(yīng)遵循哪些原則?績效管理實施要素考評內(nèi)容：德、能、勤、績、廉、學(xué)考評主體：由誰對不同的被考評人進行考評評價考評頻率：對不同的被考評人分別在什么周期內(nèi)進行考評考評操作程序：考評工作如何開展考評方法：排序法還是強制分布法考評結(jié)果的運用：考評結(jié)果與薪酬、晉升如何結(jié)合，考評系數(shù)如何確 定績效管理實施過程目標(biāo)設(shè)計:工作目標(biāo)行為表現(xiàn)過程指導(dǎo):激勵反饋輔導(dǎo)激勵發(fā)展:薪酬調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展考核反饋:工作目標(biāo)結(jié)果工作行為表現(xiàn)績效面談方法沒有目標(biāo)會怎

17、 樣？在一個單位中，30%的工作與單位目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40% 的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對于我們來說，相當(dāng) 一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標(biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引 起的。如果不設(shè)定目標(biāo)，會出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作(下指 令)；另一種情況是“忙著救火”。目標(biāo)的意義所占比例目標(biāo)狀態(tài) 成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)設(shè)計原則與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)形成整合的系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點佛山賴德有(53181

18、5283) 22:50:18KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接佛山賴德有(531815283) 22:50:41目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成佛山賴德有(531815283) 22:50:54企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門關(guān)鍵績效指標(biāo) 崗位業(yè)績考評指標(biāo)佛山賴德有(531815283) 22:51:14績效目標(biāo)一KPI (關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))的分解佛山賴德有(531815283) 22:51:30戰(zhàn)略目標(biāo)KPI宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程微觀組織支持性KPI細化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織更細化的流程佛山賴德有(531815283) 22:51:46設(shè)計方法佛山賴德有(531815283) 22:52:30平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、

19、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考 評組織的績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(key performance indication kpi)：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析。衡量流程 績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化 的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。佛山賴德有(531815283) 22:52:44平衡記分卡概念佛山賴德有(531815283) 22:53:20平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭佛山賴德有(531815283) 22:52:44平衡記分卡概念佛山賴德有(531815283) 22:54:00平衡計分卡概念是由學(xué)術(shù)界的卡普蘭和實務(wù)界的諾頓 (Davi

20、d Norton)共同提出。因為觀念前瞻、架構(gòu)完整，已在企業(yè)界造成風(fēng)潮。據(jù)統(tǒng)計，名列Fortune全球一千大的企業(yè)中，有55% 已導(dǎo)入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT&T、香港 捷運公司、韓國電信等企業(yè)?？ㄆ仗m教授在哈佛大學(xué)任教達十八年， 擁有美國麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士與碩士學(xué)位，以及康乃爾大學(xué)作 業(yè)研究博士學(xué)位。四年前離開教職，成立平衡計分卡專業(yè)顧問公司， 并出版了平衡計分卡、策略核心組織等書，廣受企業(yè)界及政 府部門的重視。佛山賴德有(531815283) 22:53:00平衡積分卡(the Balanced Scorecard )是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kapl

21、an與 David P. Norton 提出的，根據(jù) Gartner Group 的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000 位公司中，有40%的公司采用了平衡積分卡。在最近由 William M. Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提 出平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前平衡 積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與 成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核績效改進 以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織 短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)

22、習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、 服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示 組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手 段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面， 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之 間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組 織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平 衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。佛山賴德有(531815283) 22:54:12平衡計分卡有兩大特色，就是使公司上下專注策略以及使各種 活動彼此和策略協(xié)調(diào)一致佛山賴德有(531

23、815283) 22:54:35平衡記分卡之演進佛山賴德有(531815283) 22:55:03八十年代Management By Objective； MBO 目標(biāo)管理佛山賴德有(531815283) 22:55:25九十年代Key Performance Indicator； KPI 主要績效指標(biāo)佛山賴德有(531815283) 22:56:03二000年以后Balance Score Card； BSC 平衡記分卡佛山賴德有(531815283) 22:56:33建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素(CSF)和關(guān)鍵績效 指標(biāo)(KPI)：先定性，后定量佛山賴德有(531815283

24、) 22:57:00KPI體系構(gòu)建思路佛山賴德有(531815283) 22:57:15企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè) 戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通 過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最 終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。佛山賴德有(531815283) 22:57:31CSF概念和設(shè)計原則佛山賴德有(531815283) 22:57:46成功關(guān)鍵因素(CSF, Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某

25、個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicators)進行定量(即使其可以計算和測量)。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計測，因此，就可 以控制戰(zhàn)略目標(biāo)佛山賴德有(531815283) 22:58:11源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素v實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施v所要建立的關(guān)鍵能力(核心競爭力)v不可或缺的關(guān)鍵資源v關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)佛山賴德有(531815283) 22:5

26、8:35KPI指標(biāo)概念佛山賴德有(531815283) 22:58:47企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI： Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門 主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量 指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。佛山賴德有(531815283) 22:59:08KPI體系與一般績效評價體系的不同佛山賴德有(531815283) 22:59:2

27、1比較內(nèi)容KPI 一般績效指標(biāo) 績效考評目的以戰(zhàn)略為中心以控制為中心 考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程 自上而下戰(zhàn)略目標(biāo)分解 自下而上根據(jù)個人績 效匯總 考評指標(biāo)構(gòu)成財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合以財務(wù)指標(biāo)為主 指標(biāo)來源組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要 特定的程序佛山賴德有(531815283) 22:59:48關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定佛山賴德有(531815283) 23:00:29某企業(yè)KPI績效指標(biāo)設(shè)置與分解案例佛山賴德有(531815283) 23:00:43燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展， 使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力， 并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)

28、戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及 該城市的實際情況，佛山賴德有(531815283) 23:00:06企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進KPI指標(biāo)企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問 題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為部門KPI的確定：部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后 確定員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者(企業(yè)長及部門長) 的KPI指標(biāo)與其負責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。非管理者個人 的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由 員工的直接主管與其溝通后確定組織有管

29、理要項，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)的補充關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營 管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值佛山賴德有(531815283) 23:01:07KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控佛山賴德有(531815283) 23:01:48結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計佛山賴德有(531815283) 23:01:58結(jié)果目標(biāo)：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結(jié)果?；诮Y(jié)果的目標(biāo)設(shè)計原則：自上而下，達成一致(員工參與和達成一致是目標(biāo)設(shè)計成敗的關(guān)工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及時反饋smart原則(好的目標(biāo)有三個特征：目標(biāo)是具體的；目標(biāo)應(yīng)有可 測量的結(jié)果；個人目標(biāo)與組織

30、目標(biāo)保持一致o smart原則：sspecial, 工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；m-measureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測：和評價的；aagreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方認可的；r-realitic,工作目 標(biāo)應(yīng)該是可達到且可觀察的；卜血山工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期 限和回顧日期的)佛山賴德有(531815283) 23:02:16KPI設(shè)計原則-SMART佛山賴德有(531815283) 23:02:26Specific：具體明確明確說明目標(biāo)Measurable:可衡量有檢驗并證實進展的方法Achievable:能實現(xiàn)描述具體行動Realistic：現(xiàn)實的 實際可行Timebound：時限的

31、 有完成期限佛山賴德有(531815283) 23:02:40設(shè)定目標(biāo)的文字編制要求佛山賴德有(531815283) 23:03:05應(yīng)該使用不應(yīng)該使用使用準(zhǔn)確和描述性的語言 使用哪些不同的人有不同的理解的形容詞或副詞“在收到客戶的詢問時，三天內(nèi)給予答復(fù)”“在第一季度用2 0%的時間對設(shè)計進行測試”“以專業(yè)的態(tài)度對待客戶”“有效的使用時間使用行為動詞虛義動詞“增加?！薄叭〉??！薄袄斫??！薄笆煜??！泵枋龅木渥雍啙嵡宄褂萌唛L、概括的句子“每兩周更新一次市場的數(shù)據(jù)”“根據(jù)每兩周一次的計劃”市場信息應(yīng)該如期得到更新使用簡單而有意義的測量術(shù)語使用模糊不清的測量術(shù)語“把部門的預(yù)算減少10%”“節(jié)約花錢以

32、便減少部門的開支佛山賴德有(531815283) 23:03:25練習(xí)佛山賴德有(531815283) 23:03:57答案特邀嘉賓陳清(1350665186) 23:04:09武漢郭輕風(fēng)(261561433)23:04:27佛山賴德有(531815283) 23:01:20佛山賴德有(531815283) 23:04:33行為的目標(biāo)設(shè)計依據(jù)佛山賴德有(531815283) 23:04:47請大家先安靜佛山賴德有(531815283) 23:04:50謝謝佛山賴德有(531815283) 23:05:04鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效1、任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效

33、包括：自愿完成本職 工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他 人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、 支持和保護目標(biāo)2、基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能 取得好的績效佛山賴德有(531815283) 23:05:21目標(biāo)設(shè)計的過程佛山賴德有(531815283) 23:05:351、澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的 責(zé)任2、溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動 計劃落實為個人的工作目標(biāo)；將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標(biāo); 將崗位職

34、責(zé)和目標(biāo)分解結(jié)果進行綜合3、設(shè)定考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)盡量使用具體的和可理解的指標(biāo)；考評標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化；考評標(biāo)準(zhǔn)必須切合實際，而且要有明確的時間要求4、與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關(guān)系；員工是他所在的領(lǐng)域的專 家；主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標(biāo)達成與企業(yè)目標(biāo)一致；與員工一起決定， 而不是代替員工作決定佛山賴德有(531815283) 23:05:55案例佛山賴德有(531815283) 23:05:04鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效1、任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職 工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；

35、幫助他 人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、 支持和保護目標(biāo)2、基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能 取得好的績效佛山賴德有(531815283) 23:06:16要素 內(nèi)容 餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？ 實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱 提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài) 銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？ 為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點4、什么時候完成目標(biāo)？期限、

36、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標(biāo)？完成成果的評價 實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元佛山賴德有(531815283) 23:06:29過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)佛山賴德有(531815283) 23:06:401、明確績效標(biāo)準(zhǔn)：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責(zé)和具體的 績效回顧程序?？冃Ш贤沁M行績效回顧的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)2、績效監(jiān)控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作 樣本的質(zhì)量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服 務(wù)的滿意感、進行市場調(diào)查，確定顧客的消費需求和趨向、任務(wù)或項目完成后 進行總結(jié)改進3、進展回顧：保證不偏離績

37、效和發(fā)展計劃的目的和目標(biāo)；在業(yè)務(wù)變化時回顧目 標(biāo)和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整；如果有必要，應(yīng)制定改善 計劃佛山賴德有(531815283) 23:06:58績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系佛山賴德有(531815283) 23:06:16要素 內(nèi)容 餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？ 實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱 提高銷售額、毛利2、達到什么程度？ 達到的質(zhì)、量、狀態(tài) 銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法 1、在東部地區(qū)新開一家分店2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點4、什么

38、時候完成目標(biāo)？ 期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標(biāo)？完成成果的評價 實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元佛山賴德有(531815283) 23:07:31績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績效監(jiān)控的核心。通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃進行分解, 并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機 制掛鉤。更為重要的是，企業(yè)通過該體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短 板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃 之中。佛山賴德有(531

39、815283) 23:07:45過程指導(dǎo)方法佛山賴德有(531815283) 23:07:18佛山賴德有(531815283) 23:07:591、激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；獎勵應(yīng)及 時、具體；公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍2、反饋：直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的 原因；弓I用具體的例子；允許接受反饋者進行評論和詳細描述；尊重并接受反 饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是及時的；反饋是與實現(xiàn)工作目標(biāo) 相關(guān)的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的3、輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法佛山賴德有(5318

40、15283) 23:08:18考評反饋佛山賴德有(531815283) 23:08:271、準(zhǔn)備2、考評和評價3、面談佛山賴德有(531815283) 23:08:40績效面談技巧佛山賴德有(531815283) 23:08:521、管理者一定要擺好自己與員工的位置2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點3、要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實4、鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價結(jié)果是否合適5、針對員工行為評價的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計劃佛山賴德有(531815283) 23:09:10激勵發(fā)展佛山賴德有(531815283) 23:09:201、薪酬調(diào)整2、培訓(xùn)

41、發(fā)展佛山賴德有(531815283) 23:09:32績效管理的有效運行實施前提佛山賴德有(531815283) 23:09:431、必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)2、組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定3、內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求4、崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述佛山賴德有(531815283) 23:09:56佛山賴德有(531815283) 23:09:56 績效管理工作程序的確定 佛山賴德有(531815283) 23:10:101、考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩個方面2、工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考

42、評與被考評的關(guān)系，是企 業(yè)績效管理活動的基本單元佛山賴德有(531815283) 23:10:22績效管理的培訓(xùn)策略和方法佛山賴德有(531815283) 23:10:33考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體佛山賴德有(531815283) 23:10:49確定改進工作績效的策略佛山賴德有(531815283) 23:11:151、預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標(biāo)準(zhǔn), 有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān) 測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正2、正向激勵和反向激勵，做好激勵的基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度； 應(yīng)體現(xiàn)幾個原則(及時

43、性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性)3、組織變革策略與人事調(diào)整策略佛山賴德有(531815283) 23:10:33考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體佛山賴德有(531815283) 23:11:30績效管理中的沖突管理佛山賴德有(531815283) 23:11:39員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾佛山賴德有(531815283) 23:12:05360度考評佛山賴德有(531815283) 23:12:14360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定 下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括 其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬

44、、客戶等，同時包括管理者的自評。 它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者，一方面， 促使管理者全面地認識自己，為員工的個人發(fā)展(如培訓(xùn)計劃的指定)提供信 息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善團隊工作佛山賴德有(531815283) 23:12:56努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果佛山賴德有(531815283) 23:12:26佛山賴德有(531815283) 23:13:071、全方位佛山賴德有(531815283) 23:13:312、基于勝任特征佛山賴德有(531815283) 23:13:18360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更 全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤 差，評價結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管 理，提高員工的滿意度佛山賴德有(531815283) 23:13:44勝任特征是指能將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分 開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。在績效管理過程中 僅強調(diào)工作產(chǎn)出(結(jié)果)的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的