風機部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【范文】

1、泓域/風機部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊風機部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111263181 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111263181 h 3 HYPERLINK l _Toc111263182 二、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc111263182 h 5 HYPERLINK l _Toc111263183 三、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF _Toc111263183 h 7 HYPERLINK l _Toc111263184 四、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc1

2、11263184 h 8 HYPERLINK l _Toc111263185 五、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc111263185 h 10 HYPERLINK l _Toc111263186 六、 社會文化環(huán)境 PAGEREF _Toc111263186 h 24 HYPERLINK l _Toc111263187 七、 政治法律環(huán)境 PAGEREF _Toc111263187 h 28 HYPERLINK l _Toc111263188 八、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc111263188 h 31 HYPERLINK l _Toc111263189 九、 公司治

3、理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc111263189 h 32 HYPERLINK l _Toc111263190 十、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc111263190 h 34 HYPERLINK l _Toc111263191 十一、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc111263191 h 36 HYPERLINK l _Toc111263192 十二、 外部治理 PAGEREF _Toc111263192 h 39 HYPERLINK l _Toc111263193 十三、 價值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc111263193 h 40 HYPERLINK l

4、 _Toc111263194 十四、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc111263194 h 41 HYPERLINK l _Toc111263195 十五、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc111263195 h 43 HYPERLINK l _Toc111263196 十六、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc111263196 h 51 HYPERLINK l _Toc111263197 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111263197 h 56 HYPERLINK l _Toc111263198 十八、 風電軸承為運動樞紐，包括傳動系統(tǒng)

5、軸承及偏航變槳軸承 PAGEREF _Toc111263198 h 57 HYPERLINK l _Toc111263199 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111263199 h 58 HYPERLINK l _Toc111263200 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111263200 h 59 HYPERLINK l _Toc111263201 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111263201 h 69 HYPERLINK l _Toc111263202 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111263202 h 72 HYPE

6、RLINK l _Toc111263203 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111263203 h 73 HYPERLINK l _Toc111263204 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc111263204 h 73 HYPERLINK l _Toc111263205 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc111263205 h 73項目基本情況（一）項目投資人xx（集團）有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終

7、選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約100.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資50181.57萬元，其中：建設(shè)投資37758.35萬元，占項目總投資的75.24%；建設(shè)期利息455.73萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金11967.49萬元，占項目總投資的23.85%。（六）資金籌措項目總投資50181.57萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）31580.37萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請

8、銀行借款總額18601.20萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：111900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：86125.03萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：18901.34萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.00%。5、全部投資回收期（Pt）：4.83年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：34616.94萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積66667.00約100.00畝1.1總建筑面積131800.36容積率1.981.2基底面積42666.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/

9、畝352.472總投資萬元50181.572.1建設(shè)投資萬元37758.352.1.1工程費用萬元32079.372.1.2工程建設(shè)其他費用萬元4684.732.1.3預備費萬元994.252.2建設(shè)期利息萬元455.732.3流動資金萬元11967.493資金籌措萬元50181.573.1自籌資金萬元31580.373.2銀行貸款萬元18601.204營業(yè)收入萬元111900.00正常運營年份5總成本費用萬元86125.036利潤總額萬元25201.787凈利潤萬元18901.348所得稅萬元6300.449增值稅萬元4776.5610稅金及附加萬元573.1911納稅總額萬元11650.1

10、912工業(yè)增加值萬元37683.5313盈虧平衡點萬元34616.94產(chǎn)值14回收期年4.83含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率30.00%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元41308.40所得稅后外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度?？梢?，在全球市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應(yīng)當是一個連續(xù)的過

11、程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環(huán)境各個方面的調(diào)查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關(guān)的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現(xiàn)重要的趨勢。成功的監(jiān)測關(guān)鍵在于對不同環(huán)境事件的洞察力。7、預測預測是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結(jié)

12、論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經(jīng)營的低谷。8、評估評估的目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應(yīng)有515個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，包括市場份額、產(chǎn)

13、品質(zhì)量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務(wù)狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。（3）對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對強弱進行評價，范圍為14。其中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。（4）將各種要素的評價值與權(quán)重股相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。需要說明的是，在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分數(shù)較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評分都是

14、，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，數(shù)字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應(yīng)該通過數(shù)字對信息進行有實際意義的吸收和評價，以便幫助我們進行決策。產(chǎn)業(yè)主要特征分析通常我們會給產(chǎn)業(yè)下這樣一個定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點、顧客群體、優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們在進行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析時，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征。概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素。（1）市場規(guī)模（市場的量、值、比重和結(jié)構(gòu)）。（2）市場競爭的范圍是當?shù)匦?、區(qū)域性

15、、全國性、國際性還是全球性。（3）市場結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。（4）產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢：產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)（業(yè)務(wù)范圍、市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)品的差別化或標準化程度等）；產(chǎn)業(yè)的進入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應(yīng)。（8）產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，以及是否具有學習，及經(jīng)驗效應(yīng)的優(yōu)勢。（9）產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤

16、率和設(shè)備利用率的高低。（10）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應(yīng)商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當競爭不激烈時，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)紛紛進入。當然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相對強

17、弱情況會有所差異，因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應(yīng)影響也有所不同，每，一個企業(yè)都應(yīng)認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新的資源，同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業(yè)進入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產(chǎn)業(yè)。因為競爭者越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一

18、個產(chǎn)業(yè)來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（1）規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指當企業(yè)一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時，單位產(chǎn)品的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將承擔與大規(guī)模投資相對應(yīng)的高風險，此外，產(chǎn)品供應(yīng)的增加會壓低產(chǎn)品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復；如果規(guī)模較小，它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟可以通過各種商業(yè)活動達到。（2）產(chǎn)品差異與客戶忠誠產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有

19、企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內(nèi)，一說到國產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)想在技術(shù)方面是國內(nèi)最好

20、的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設(shè)備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵

21、產(chǎn)業(yè)的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。（4）轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進入者為使消費者接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟

22、件，在這種情況下絕大多數(shù)人是不愿意進行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。（5）分銷渠道潛在進入者進入一個新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)銷消費者尚未認知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道占有的基礎(chǔ)上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價格、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的使用必然會降低利潤。（6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進入者難以復制的成本優(yōu)勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢，但這樣又會增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與

23、企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關(guān)的因素。（1）專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，自主研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得專利法保護，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會阻礙進入，新進入者無論是開發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價。（2）原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質(zhì)、價格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來說，

24、現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系，要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內(nèi)就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭，同時又獲得了廉價的土地和人工成本。可以說早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。（4）學習或經(jīng)驗曲線。所謂學習或經(jīng)驗曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)成本隨著企業(yè)經(jīng)驗的增加而降低。現(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗有利于形成成本優(yōu)勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對關(guān)

25、系到國計民生的重要產(chǎn)業(yè)（如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等）及對財政收入有重要貢獻的產(chǎn)業(yè)實行嚴格的控制。另外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。2、現(xiàn)有企業(yè)報復的預期潛在進入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入者認為現(xiàn)有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位，那么進入可能會被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報復威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的，只有當現(xiàn)有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現(xiàn)。（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個企業(yè)的行為必然會引

26、起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會不惜代價，甚至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度取決于以下因素。一般來說，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當并擁有大致相同的資源和能力時，競爭會相當激烈從一定意義上來講，競爭者的數(shù)目越多，市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領(lǐng)導者而展開激戰(zhàn)。2、產(chǎn)業(yè)的增長緩慢在產(chǎn)業(yè)快速增長時，市場上的業(yè)務(wù)量往往

27、很大，企業(yè)只需要跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即使市場份額不變，自身也可以發(fā)展。這時，企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場份額，就必然會產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產(chǎn)出來分攤成本，此時，市場上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，這時，企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價格大戰(zhàn)，導致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本當消費者找到一個差異化的產(chǎn)品滿足他的需

28、要時，他會一直忠誠地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持自己的特點和優(yōu)勢，保持各自的市場份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標準化，則企業(yè)就會將重點放在產(chǎn)品價格和售后服務(wù)等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個品牌的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費者在購買時往往會“貨比三家”，導致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品差異化基本相同。消費者的轉(zhuǎn)換成本越低，競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務(wù)來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本，至少能在一定程度上保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高

29、額的戰(zhàn)略利益如果在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額利潤。這時，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產(chǎn)業(yè)中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力量，最終影響到整個產(chǎn)業(yè)的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有什么樣的關(guān)系，它們又將對產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看，

30、最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)將會離開本產(chǎn)業(yè)。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進入，當該產(chǎn)業(yè)不景氣時，過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競爭加劇，相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購買者的議價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。（1）買方的數(shù)量較少，而每個買方的購買量較大，占

31、供方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產(chǎn)品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。（3）買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應(yīng)商提供價格更低，質(zhì)量更高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供應(yīng)方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。（7）買

32、方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低，其議價能力就大，反之，則小。大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應(yīng)商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數(shù)供應(yīng)商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出很大的比例，所以，供應(yīng)商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應(yīng)商有很強的議價能力。（四）供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就是一種買

33、賣關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價格、高質(zhì)量、快捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產(chǎn)品價格、降低質(zhì)量或服，務(wù)來影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無法使價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。（1）供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時，買方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產(chǎn)

34、品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。（4）對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當供應(yīng)商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強的議價能力。（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體化或聯(lián)合。（6）在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。個人計算機產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應(yīng)商的典型例子。如計算機芯片產(chǎn)業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手，但是實力相差很遠，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我國，通信產(chǎn)業(yè)也，存在同樣的情況，對于手機用戶來說只有移動

35、、聯(lián)通、電信三家運營商，可供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。（五）替代品的威脅一般來講，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威脅，如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭，報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。（2）購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意度。（3）購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力，替代品會迫

36、使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。常見的轉(zhuǎn)換成本有可能的設(shè)備成本、員工培訓、建立新供應(yīng)關(guān)系的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本較高，那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應(yīng)商。如果轉(zhuǎn)換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易得多。總之，替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其產(chǎn)生的競爭壓力就越大；反之，就越小。（六）互補者波特的五種力量模型

37、為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和能力?；パa者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例，顧客是否購買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，則必然導致養(yǎng)車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通?；パa品生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技術(shù)、新方法、新工藝會影響互補品生產(chǎn)者的相對地位，會導致這一“同路人”與企業(yè)分道揚鑣，成為競爭對手。所以，第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結(jié)構(gòu)的重要因素，不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六

38、種力量深入透徹地闡述了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和競爭的激烈程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭力量的影響越強，整個產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是，某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進入壁壘很低，供應(yīng)商和消費者的議價能力都很強，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒有吸引力的”。相反，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量，不是那么強大，并且進入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高，供應(yīng)商和消費者都處于議價的劣勢，也不存在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產(chǎn)業(yè)是有“吸引力的”。同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在進行產(chǎn)業(yè)分析時必須同時考

39、慮所有的因素，引導戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風俗習慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價值觀等因素的形成與變動，這些因素和一個社會的態(tài)度和價值有關(guān)，而態(tài)度和價值是構(gòu)建社會的基石，它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動力。1、人口因素人口因素是指人口特征變化對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響，包括人口的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入分布等。人口是形成市場的最大的基本因素，所以一個國家總?cè)丝诘臄?shù)量決定著該國許多

40、產(chǎn)業(yè)的市場潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國和印度一直是外國企業(yè)想要占有一席之地的重要市場，特別是中國13億的市場規(guī)模具有相當程度的吸引力。相應(yīng)地，由于我國兒童數(shù)量占有很大比例，隨著獨生子女的增多，家長對于子女的投資數(shù)額也越來越大，如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學習用品等市場，呈現(xiàn)出空前活躍的景象，國際一些知名兒童品牌，如夢特嬌、史努比、貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的道路。從零售產(chǎn)業(yè)來看，除了國內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大，如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物美等，還有臺灣地區(qū)的好又多以及國際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂福、伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國市場。近年來還有一

41、個顯著的現(xiàn)象是中國私家車的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài)，國內(nèi)外調(diào)查機構(gòu)認為，我國是世界上最后一塊有待開發(fā)的汽車市場，也是一塊最大的市場。人口中年齡分布的變化也是值得關(guān)注的問題。當前，隨著醫(yī)療技術(shù)的進步和社會保障體系的不斷完善，人口老齡化的問題在很多國家已經(jīng)出現(xiàn)。以德國為例，人口中超過65歲的人數(shù)比例將從1990年的15.4%上升至2010年的20.7%；加拿大的這一比例是從11.4%上升至14.4%；日本將從11.7%上升至19.5%；而美國的相應(yīng)數(shù)字則是從12.6%到13.5%。老年人市場逐漸活躍起來；相關(guān)的保健品市場、老年公寓市場、藥品市場、老年基金銀行等相繼活躍起來。2、受教育水平我國把科教

42、興國作為一項基本國策以來，教育事業(yè)得到了切實的發(fā)展。從大力普及九年義務(wù)教育到當今高等院校的大規(guī)模擴招，從全日制的中專、技校到各種門類的函授、夜校、遠程教育，多種多樣的教育形式可以滿足不同層次受教育者的需要。這樣一來，教育層次的提升也對消費者的購買行為產(chǎn)生了影響：他們的鑒賞能力、生活品位都將隨之發(fā)生改變，迫切需要一些張揚個性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量上乘的商品來滿足他們的需求，同時，整體社會人員素質(zhì)的提高也將保證企業(yè)的人力資源需求，提升企業(yè)的競爭能力。例如，華為集團是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生，這就為企業(yè)的快速發(fā)展注入

43、了新鮮的血液，使華為成為國內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。3、生活觀念經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步使人們的生活方式、思維觀念也發(fā)生了改變，人們對于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來一個主要的社會傾向是健康意識的覺醒，百事可樂是第一家向市場投放減肥可樂和果汁飲料的企業(yè)，社會上日益高漲的禁煙運動熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)不敢放松警惕，還有人們對綠色食品純天然無污染的青睞。而當今的服裝市場上，從既健康又美觀的角度出發(fā)，消費者更加偏愛純棉、羊毛、絲麻等制品，而像以前的腈綸材料逐漸淡出。休閑服飾是近幾年越來越受歡迎的款式，它十分注重消費者的個性和文化，能體現(xiàn)他們的品位甚至當時的心情，這就是當今消費者對服裝最真實的心理；同時對于

44、高檔消費品的需求也在持續(xù)上升，“到中國去”這樣的口號在全球奢侈品牌中流行。4、風俗習慣風俗習慣是各個國家、地區(qū)或者民族所特有的，尊重不同群體的風俗習慣是我們每一個企業(yè)必須注意的細節(jié)。譬如，中國烤鴨的屠宰方式與伊斯蘭教國家大不相同，因此，出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使用特殊的屠宰方式，否則就會遭到消費者的抵制甚至帶來不必要的麻煩。又如中國傳統(tǒng)的節(jié)日風俗：元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午節(jié)吃粽子，以及一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨，這些風俗習慣都是多少年流傳下來的，也為企業(yè)帶來了無限的商機；而西方有些國家的風俗則不盡相同，在他們看來，最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的圣誕節(jié)，他們也會為此購買圣誕樹、圣誕

45、卡等節(jié)日禮物，所以企業(yè)的管理者在制訂戰(zhàn)略時必須要注意社會文化環(huán)境的影響。5、文化傳統(tǒng)社會文化傳統(tǒng)是一個國家和民族經(jīng)過長期歷史積淀而逐漸形成的，包括思想認識、行為方式、價值取向、思維方式等的綜合體，通常情況下，它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，我們國家是擁有五千年燦爛文化的文明古國，自古以來形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格，尤其是在儒家思想的影響之下，尊奉“中庸之道”，崇尚禮尚往來，重視親情、友情、家庭觀念強烈，這些因素都會潛移默化地影響到員工在企業(yè)計劃、晉升制度以及職位的選擇和安排上，都必須認真考察員工的內(nèi)在特質(zhì)。例如，海爾公司提出：“敬業(yè)報國，追求卓越”“人人是人才，賽馬不相馬”“明天的目標比今天

46、更高”，使海爾的發(fā)展與海爾員工的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。政治法律環(huán)境由于政治環(huán)境和法律環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)性很大，因此通常放在一起進行分析。政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)發(fā)展的政治因素，涉及國家和社會制度、政治結(jié)構(gòu)、政府頒布的各項方針與政策、政治團體、政治形勢，以及世界其他國家對內(nèi)對外政策等。法律環(huán)境則包括國家各級行政機關(guān)制訂的各項法律法規(guī)、法令條文等，正是這些法律法規(guī)的存在保護了企業(yè)和消費者的合法利益，促進了公平競爭，同時又對企業(yè)的日常行為進行了約束和限制，使企業(yè)的活動得到有效的監(jiān)督。政治法律環(huán)境經(jīng)常扮演著游戲規(guī)則制訂者的

47、角色，對于企業(yè)或其他組織具有很大的規(guī)范作用，但同時也是保障企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本條件，因為只有在一個穩(wěn)定的政治法律環(huán)境中，企業(yè)才能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。從我國來看，自1978年實施改革開放政策以來，三十幾年來始終保持著穩(wěn)步的發(fā)展速度。和平健康的投資環(huán)境贏得了眾多發(fā)達國家和周邊地區(qū)企業(yè)的投資信心。我們可以看到世界500強企業(yè)中已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在中國扎根，帶動了中國經(jīng)濟的國際化進程。可以發(fā)現(xiàn)，中國已經(jīng)成為世界上最富有吸引力的地區(qū)之一。政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控的，并且?guī)в袕娭菩缘募s束力。企業(yè)通常無法改變，而只能無條件服從。在分析政治法律環(huán)境時，以下兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素值得我們關(guān)注：1、政府

48、的雙重身份任何事物的存在都具有兩面性，政府自然也不能例外。有些政府行為對企業(yè)起到了限制約束的作用，甚至使企業(yè)的生存都面臨著危機；而有些政府行為則對企業(yè)發(fā)展起到了帶動作用和積極影響。政府作為一個特殊的社會組織，它的身份也是雙重性的：資源供給者和消費者。例如，政府對森林、礦山、土地等自然資源的開采分配政策，以及對農(nóng)產(chǎn)品實行的國家儲備農(nóng)業(yè)政策都體現(xiàn)了其作為資源供給者的立場，而與之密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、林牧業(yè)、采礦業(yè)及糧食產(chǎn)業(yè)等在制訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略時必然要認真考慮政府的影響。另一方面，政府以消費者的身份出現(xiàn)時，對某些產(chǎn)業(yè)來說，它將作為一個巨大的市場。例如，政府在修建鐵路、建設(shè)醫(yī)院及發(fā)展航空航天事業(yè)

49、上的投資必定會推動軍工產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)、木材產(chǎn)業(yè)及航空航天等國防工業(yè)的發(fā)展。當然，政府日常活動的開支也是一塊企業(yè)爭搶的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央國家政府采購中心與奇瑞汽車簽訂采購合同，奇瑞旗下的東方之子、旗云、風云、瑞虎、QQ五大系列所有車型都將入圍國家級政府采購名單。2、法律法規(guī)日益完善法律法規(guī)作為國家機器的重要組成部分，在保障政策的經(jīng)營活動平穩(wěn)有序的發(fā)展的同時，也對一些不符合法律規(guī)定、干擾正常的經(jīng)營秩序以及對消費者的合法利益造成損害的市場行為進行約束和打擊。在我國，與企業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)主要有經(jīng)濟合同法消費者權(quán)益保護法質(zhì)量法廣告法企業(yè)破產(chǎn)法反不正當競爭法環(huán)境保護法等。當然，法律法

50、規(guī)在不斷地修正和完善中向前發(fā)展，是企業(yè)和消費者自我保護的工具。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責

51、任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權(quán)力、責任、利益和風險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，

52、都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的

53、博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由

54、于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正

55、地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權(quán)，因此導致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結(jié)果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監(jiān)督機制及權(quán)力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。

56、因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的控

57、制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利

58、而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權(quán)力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應(yīng)該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級管理層也會因此受到相應(yīng)的懲罰。內(nèi)部治理內(nèi)部治理是公司

59、法所確認的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權(quán)力與責任在股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的分配問題。在日本、德國等以內(nèi)部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權(quán)集中的程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相對較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強調(diào)銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內(nèi)部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業(yè)的利益；其次，這

60、種模式下企業(yè)管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業(yè)快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業(yè)經(jīng)營管理的不到位，也說明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)的內(nèi)部治理來看，我國的企業(yè)普遍存在這樣一個問題。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。尤其是在國有企業(yè)中，“一股獨大”的現(xiàn)象還比較嚴重。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會、董事會、監(jiān)事會、高級管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關(guān)系尚未理順。雖然一些上市公司設(shè)立了董事會和監(jiān)事會，但在實際中，“兩會”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理將“兩會”權(quán)力架空