《走出薪酬管理誤區(qū)》(全懷周著)讀書(shū)筆記

1、走出薪酬管理誤區(qū)（全懷周 著）讀書(shū)筆記 20XX1005走由薪酬管理誤區(qū)-中國(guó)企業(yè)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)化解決之道目錄第一章 誤區(qū)一：薪酬未能支撐戰(zhàn)略一戰(zhàn)略性薪酬管理案例：A企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整引發(fā)的薪酬變革第1節(jié)戰(zhàn)略薪酬服從于企業(yè)戰(zhàn)略 第2節(jié) 戰(zhàn)略薪酬的“ DPIM功能四定位”第3節(jié)薪酬策略，戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)第4節(jié)薪酬策略關(guān)注點(diǎn)：給誰(shuí)付薪，付多少薪第5節(jié)解決之術(shù)：戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的四步法第二章 誤區(qū)二：頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)性思考一系統(tǒng)化薪酬體系構(gòu)建案例：B企業(yè)對(duì)“高薪策略”所產(chǎn)生的困惑 第1節(jié)薪酬體系評(píng)價(jià)三原則 第2節(jié) 薪酬管理系統(tǒng)化五要素第3節(jié) 解決之術(shù)：薪酬體系分析“二分法”第三章 誤區(qū)三：片面理解“同崗

2、同酬”一薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)案例：C企業(yè)的“同崗?fù)辍闭?第1節(jié)同酬，指薪酬標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間相同第2節(jié) 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)基礎(chǔ)：組織基礎(chǔ)和員工基礎(chǔ)第3節(jié)薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)影響三要素第4節(jié)解決之術(shù)：薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)“4-3 ”法第四章誤區(qū)四：誤以為“難以客觀公平評(píng)價(jià)”一崗位與能力價(jià)值評(píng)估體系案例：M企業(yè)面臨的“公平性”困惑 第1節(jié)“公平” 問(wèn)題是“比較”問(wèn)題 第2節(jié)“公平性”分析“ Value-Fair 模型第3節(jié)崗位價(jià)值評(píng)估I/O模型第4節(jié)能力四維評(píng)價(jià) 模型第5節(jié) 績(jī)效目標(biāo)與結(jié)果：薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動(dòng)力第6節(jié)解決之術(shù)：崗位價(jià)值評(píng)估工具設(shè)計(jì)“五步法”第五章誤區(qū)五：誤以為“高薪就是高激勵(lì)”一合理的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬分配方式案例：H

3、企業(yè)復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)第1節(jié)高薪酬不等于高激勵(lì) 第2節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)的三種類(lèi)型 第3節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)的“3S” 設(shè)計(jì)模型第4節(jié)三種典型的薪酬分配模式第5節(jié) 解決之術(shù)：薪酬結(jié)構(gòu)“ 3S”模型設(shè)計(jì)四步法第六章誤區(qū)六：缺乏員工個(gè)體薪酬確定依據(jù)一員工個(gè)人定薪標(biāo)準(zhǔn)案例：W企業(yè)面臨對(duì)員工待遇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的困惑第1節(jié)員工定薪三要素：崗位、能力、業(yè)績(jī) 第2節(jié) 員工定薪的三種模式第3節(jié)解決之術(shù)：?jiǎn)T工定薪三步法第七章誤區(qū)七：薪酬體系缺乏后期運(yùn)行維護(hù)一薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整方式案例：Y企業(yè)面臨的薪酬調(diào)整需求第1節(jié) 薪酬調(diào)整的兩種類(lèi)型：總體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整第2節(jié)解決之術(shù)：薪酬調(diào)整三步法第八章誤區(qū)八：長(zhǎng)期激勵(lì)無(wú)法產(chǎn)生長(zhǎng)期效用一長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)案例

4、：Z企業(yè)視長(zhǎng)期激勵(lì)為“最后一根救命稻草”第1節(jié) 長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的階段適用性第2節(jié) 長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)四步法第3節(jié)解決之術(shù)：實(shí)施案例第一章誤區(qū)一：薪酬未能支撐戰(zhàn)略一戰(zhàn)略性薪酬管理案例：A企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整引發(fā)的薪酬變革第1節(jié)戰(zhàn)略薪酬服從于企業(yè)戰(zhàn)略 口薪酬與戰(zhàn)略之間的關(guān)系戰(zhàn)略是“方向”，薪酬是“手段”口薪酬與“戰(zhàn)略薪酬”的關(guān)系 1 、影響薪酬策略導(dǎo)向2 、影響薪酬水平3、影響薪酬體制 口 “戰(zhàn)略薪酬”設(shè)計(jì)的方法第2節(jié)戰(zhàn)略薪酬的“ DPIM功能四定位”口牽引口提升口改進(jìn)口激勵(lì)第3節(jié)薪酬策略，戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的三大要素：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織 口基于 戰(zhàn)略要求的薪酬策略基于業(yè)務(wù)需求的員工隊(duì)伍分層分類(lèi)口基于

5、組織需求的員工牽引第4節(jié)薪酬策略關(guān)注點(diǎn)：給誰(shuí)付薪，付多少薪口關(guān)注點(diǎn)之一：該給誰(shuí)付薪水 第一類(lèi)：企業(yè)的一線業(yè)務(wù)人員這類(lèi)人員是為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值的員工。第二類(lèi)：企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員和緊缺人員這類(lèi)人員往往處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位。另外一部分人員是指企業(yè)稀缺人員，這類(lèi)人員不一定處于較高的崗位層 級(jí)，但是，比較難被企業(yè)吸引到。第三類(lèi)：對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展起關(guān)鍵作用的人員，即“戰(zhàn)略性儲(chǔ)備人員”這類(lèi)人在企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段不一定創(chuàng)造多大的價(jià)值，但是，企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略方向決定了將來(lái)對(duì)這 類(lèi)人才的需求。關(guān)注點(diǎn)之二：付多少薪水面對(duì)公平性問(wèn)題，在保持整個(gè)企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性的前提下，企業(yè)可以針對(duì)不同工種采取不同的薪酬策略薪酬領(lǐng)先

6、策略薪酬跟隨策略薪酬落后策略第5節(jié) 解決之術(shù)：戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的四步法戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析 薪酬策略分析 口薪酬體制分析常見(jiàn)的薪酬體制包括崗位工資制、業(yè)績(jī)工資制、計(jì)量工資制、年薪制等。確定薪酬體制要重點(diǎn)考慮以下三個(gè)方面因素： 其一，與業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān) 其二，與業(yè)務(wù)運(yùn)作模式有關(guān) 其三，與崗位層級(jí)有關(guān)口薪酬體系詳細(xì)設(shè)計(jì)薪酬體系的詳細(xì)設(shè)計(jì)包括薪酬結(jié)構(gòu)與比例、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬分配與調(diào)整方式等。薪酬體系是否成功，取決于以下三個(gè)方面的因素：公司戰(zhàn)略調(diào)整所引起的薪酬策略調(diào)整能否為員工普遍接受，關(guān)鍵在于企業(yè)的戰(zhàn)略要清晰其可實(shí)現(xiàn)，員工對(duì)戰(zhàn)略能理解。企業(yè)是否有足夠的薪酬調(diào)整空間，或者說(shuō)調(diào)整策略是否明確并且為員工普遍接受。改革還是

7、過(guò)渡，這是薪酬體系改革推行面臨的難題。第二章 誤區(qū)二：頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)性思考一系統(tǒng)化薪酬體系構(gòu)建案例：B企業(yè)對(duì)“高薪策略”所產(chǎn)生的困惑第1節(jié)薪酬體系評(píng)價(jià)三原則“沒(méi)有最好，只有最適用”或許是評(píng)判薪酬體系好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 原則一：讓絕大多數(shù)員工沒(méi)有不滿意原則二：清晰清晰是讓每一位員工都能夠清楚地計(jì)算由自己在什么條件下可以拿到多少收入統(tǒng)一和規(guī)范原則三：簡(jiǎn)單第2節(jié)薪酬管理系統(tǒng)化五要素 口要素一：以策略為主 線一般來(lái)說(shuō)，薪酬管理首先要明確的問(wèn)題時(shí)薪酬管理策 略：一是向什么人傾斜的問(wèn)題，另一個(gè)是薪酬水平的問(wèn)題。 薪酬策略可以說(shuō)是整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)的主線?？谝囟好鞔_的薪酬體制同樣的收入，發(fā)放的

8、方式不同，可能給員工造成的感覺(jué) 完成不一樣?？谝厝汉侠淼慕Y(jié)構(gòu)與比例口要素四：兼具公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平薪酬標(biāo)準(zhǔn)是體現(xiàn)公平性的關(guān)鍵，員工關(guān)心的是工資拿多少，怎么拿?？谝匚澹毫己玫膭?dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)機(jī)制第3節(jié)解決之術(shù)：薪酬體系分析“二分法”口從企業(yè)角度進(jìn)行分析1、薪酬策略分析2、管理基礎(chǔ)分析管理基礎(chǔ)分析的主要內(nèi)容包括：企業(yè)組織管理基礎(chǔ)如何企業(yè)對(duì)員工能力是如何界定和評(píng)判的，企業(yè)對(duì)于員工能力是否有明確要求和相應(yīng)的管理機(jī)制企業(yè)薪酬管理體系是建立在什么基礎(chǔ)之上，企業(yè)對(duì)員工 付薪的基礎(chǔ)是什么3、管理功能分析從管理機(jī)制設(shè)計(jì)角度，薪酬管理體系基本上概括為體制、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、分配四個(gè)環(huán)節(jié)。 口從員工角度進(jìn)行分析分析方

9、法 深度訪談 問(wèn)卷調(diào)查 資料分析數(shù)據(jù)分析第三章 誤區(qū)三：片面理解“同崗?fù)辍币恍匠陿?biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)案例：C企業(yè)的“同崗?fù)辍闭叩?節(jié)同酬，指薪酬標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間相同現(xiàn)在所談的“同崗?fù)辍?，指在崗位相同的情況下，員 工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間是相同的。第2節(jié) 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)基礎(chǔ)：組織基礎(chǔ)和員工基礎(chǔ)影響員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定的要素包括兩類(lèi)：企業(yè)組織要素和員工個(gè)體要素。企業(yè)組織要素主要是員工崗位和崗位的價(jià)值等要素。員工個(gè)體要素則是員工的個(gè)人能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)等有關(guān)要素。 企業(yè)組織基礎(chǔ) 1 、崗位分類(lèi)的作用職系 職類(lèi)職種崗位族崗位分類(lèi)研究的主要目的，是為員工開(kāi)辟專(zhuān)業(yè)化發(fā)展通道，有效拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑。崗位分類(lèi)至少在三個(gè)方面對(duì)薪

10、酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要影響：薪酬結(jié)構(gòu)與比例 薪酬標(biāo)準(zhǔn) 薪酬體制 2、崗位分類(lèi)的方 法一般來(lái)講，崗位分類(lèi)需考慮兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)差異性和要求趨同性一般情況下，企業(yè)的崗位類(lèi)別可以劃分為以下七類(lèi)：經(jīng)營(yíng)管理類(lèi) 職能管理類(lèi) 市場(chǎng)類(lèi) 技術(shù)類(lèi) 生產(chǎn)類(lèi) 服 務(wù)類(lèi)其他類(lèi)3、崗位分析從結(jié)果上講，最常見(jiàn)的形式是崗位說(shuō)明書(shū)。在崗位說(shuō)明書(shū)中，組織關(guān)系、主要職責(zé)和任職條件三項(xiàng)內(nèi)容最為關(guān)鍵。工作分析的主要目的是明確分工，實(shí)現(xiàn)各司其職、提升效率的目的。早期的工作分析側(cè)重于對(duì)職務(wù)信息的定性描述?？趩T工個(gè)體基礎(chǔ)員工除了沿著崗位條件晉升之外，還可以沿著能力條線 晉升，不一定當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”，但可以以“專(zhuān)家”角色在企業(yè)中 發(fā)揮作用。“人”的能力主要包

11、括兩個(gè)方面：顯性能力和隱形能力 口兩個(gè)基礎(chǔ)的三種應(yīng)用方式 1、崗位為主，能力 為輔、2、崗位與能力并行對(duì)于以技術(shù)為核心，或者專(zhuān)家型人才在企業(yè)中占據(jù)非常重要地位的企業(yè)比較適用。3、能力為主，崗位為輔針對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)相對(duì)單一，并且技術(shù)含量高的企業(yè)有 一定的適用性。第3節(jié) 薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)影響三要素 關(guān)鍵要素之一：崗 位等級(jí)對(duì)應(yīng)表崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)表是崗位價(jià)值評(píng)估的輸生結(jié)果，在薪酬標(biāo) 準(zhǔn)設(shè)計(jì)過(guò)程中體現(xiàn)“內(nèi)部公平性”。關(guān)鍵要素之二：市場(chǎng)薪酬水平市場(chǎng)薪酬水平體現(xiàn)的是“外部公平性”。在外部薪酬水平應(yīng)用過(guò)程中，需要把握以下五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1 、調(diào)查對(duì)象2、調(diào)查范圍 3、調(diào)查內(nèi)容 崗位基本信息 被訪組織信息 崗位描述被訪者

12、個(gè)人信息薪酬水平 4、薪酬數(shù)據(jù)獲取方 式自主調(diào)查委托調(diào)查購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù) 5、薪酬調(diào)查結(jié)果處理關(guān)鍵要素之三：現(xiàn)有薪酬水平企業(yè)之所以要對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行改革，在薪酬標(biāo)準(zhǔn)中 通常面臨的問(wèn)題主要包括以下三個(gè)：規(guī)范性問(wèn)題 公平性問(wèn)題調(diào)整性問(wèn)題口薪酬標(biāo)準(zhǔn)表的兩種基本形式1、以“崗位”或“能力”為主導(dǎo)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)表形式薪等薪級(jí)2、“崗位+能力”的薪酬標(biāo)準(zhǔn)表形式崗位與能力相結(jié)合確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，除了薪等與薪級(jí)之 外，還有能力等級(jí)維度。第4節(jié) 解決之術(shù)：薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)“4-3”法 口步驟一：人員與薪酬信息收集 口步驟二：現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口步驟三：薪酬標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算模型 1、理想化薪酬標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算模型 2、基 于現(xiàn)狀的薪酬標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算模型

13、 3、市場(chǎng)導(dǎo)向的薪酬標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算模 型口步驟四：薪酬標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證 1、現(xiàn)有薪酬水平 2、標(biāo)桿崗 位的薪酬水平 口薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的實(shí)施過(guò)程第四章誤區(qū)四：誤以為“難以客觀公平評(píng)價(jià)”一崗位與能力價(jià)值評(píng)估體系案例：M企業(yè)面臨的“公平性”困惑 第1節(jié)“公平” 問(wèn)題是“比較”問(wèn)題第2節(jié)“公平性”分析“ Value-Fair模型“三公”理論可以作為建立和分析企業(yè)薪酬管理體系具有普適性特點(diǎn)的理論依據(jù)。具體的分配和調(diào)整模式，解決的是兩個(gè)問(wèn)題，一是員工 現(xiàn)在“怎么拿錢(qián)”的問(wèn)題，二是員工今后“能拿多少錢(qián)”的 問(wèn)題。從員工的重要性來(lái)講，要有意識(shí)地向那些重要的崗位和關(guān)鍵人才傾斜，這本身就是體現(xiàn)公平性的一種策略。第3節(jié) 崗位價(jià)值評(píng)

14、估I/O模型口崗位價(jià)值評(píng)估的兩個(gè)作用 口 崗位價(jià)值評(píng)估方法 崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程控制控制崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果質(zhì)量主要取決于以下四方面因素：工具合理性 組織過(guò)程 樣本量 信息的充分性 評(píng)估的三個(gè)基本原則：對(duì)崗不對(duì)人評(píng)估崗位是評(píng)估現(xiàn)在而不是評(píng)估過(guò)去或者未來(lái)要客觀公正崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果應(yīng)用第4節(jié) 能力四維評(píng)價(jià)模型 口什么是能力企業(yè)員工的能力以下四個(gè)方面構(gòu)成：專(zhuān)業(yè)技能 能力要素 專(zhuān)業(yè)知識(shí) 基本資格 口能力建設(shè)，量力而行企業(yè)在構(gòu)建能力體系時(shí)必須回答以下三個(gè)基本問(wèn)題：是否真的需要能力體系建設(shè) 建設(shè)的目的是什么企業(yè)的資源能否滿足能力體系建設(shè)的需要第5節(jié) 績(jī)效目標(biāo)與結(jié)果：薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動(dòng)力績(jī)效解決以下三個(gè)問(wèn)題：自

15、上而下串接企業(yè)目標(biāo)與員工工作行為的主線問(wèn)題，即目標(biāo)一致性問(wèn)題管理和運(yùn)營(yíng)的過(guò)程控制問(wèn)題 價(jià)值評(píng)估問(wèn)題第6節(jié)解決之術(shù)：崗位價(jià)值評(píng)估工具設(shè)計(jì)“五步法” 口步驟一：崗位類(lèi)別劃分 步驟二：評(píng)估要素提取評(píng)估要素必須具有通用性。從系統(tǒng)的角度來(lái)看崗位，基本要素主要有以下四個(gè)方面：輸入 過(guò)程 輸由 環(huán)境步驟三：評(píng)估要素權(quán)重確定評(píng)估要素的權(quán)重體現(xiàn)了各類(lèi)要素對(duì)于崗位價(jià)值影響程度的大小。 在設(shè)定各要素之間的權(quán)重時(shí)，需要考慮以下因素：各類(lèi)要素所包含的子要素?cái)?shù)量企業(yè)類(lèi)型和評(píng)估崗位的類(lèi)型企業(yè)的價(jià)值取向步驟四：評(píng)估要素分值與等級(jí)劃分模型1、確定崗位價(jià)值最大分值2、確定各類(lèi)要素的最大值各類(lèi)要素的最大值 =崗位價(jià)值最大分值*各類(lèi)

16、要素權(quán)重3、確定各子要素的最大值 4、確定各子要素的等級(jí) 5、確定各等級(jí)分值確定各等級(jí)分值主要以下三種方法： 韋伯定律指數(shù)分 布法等差分布法步驟五：崗位價(jià)值評(píng)估的輸由模型設(shè)計(jì)1、曲線分布劃分法2、倍數(shù)劃分法崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)施步驟1、確定崗位價(jià)值評(píng)估專(zhuān)家成員，成立崗位價(jià)值評(píng)估小 組2、崗位價(jià)值評(píng)估工具及使用方法培訓(xùn)3、試評(píng)法4、正式評(píng)估5、數(shù)據(jù)結(jié)果處理，計(jì)算各崗位價(jià)值 崗位價(jià)值評(píng)估關(guān) 鍵實(shí)施流程及表單1、評(píng)估小組組建流程 2、評(píng)估組織流程 3、評(píng)估控制流程第五章 誤區(qū)五：誤以為“高薪就是高激勵(lì)”一合理 的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬分配方式案例：H企業(yè)復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu) 第1節(jié)高薪酬不等于高 激勵(lì)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)

17、效果怎么樣，一看薪酬水平的高低， 二看薪酬結(jié)構(gòu)與比例。薪酬比例和分配方式是影響績(jī)效效果非常重要的因素。第2節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)的三種類(lèi)型 口固定標(biāo)準(zhǔn) 浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)指根據(jù)員工的崗位、任職條件、業(yè)績(jī)等因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的薪酬標(biāo)準(zhǔn)口規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)指不確定員工的待遇數(shù)額，而是明示獲取薪酬的條件和規(guī)則。第3節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)的“ 3S”設(shè)計(jì)模型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“ 3S”即薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬比例和薪酬體 制的縮寫(xiě)。 常見(jiàn)的薪酬體制主要包括以下五種類(lèi)型：崗位績(jī)效工資制能力工資制業(yè)績(jī)提成制計(jì)量工資制年薪制第4節(jié) 三種典型的薪酬分配模式 口總額分配模式 口項(xiàng)目制分配模式 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配模式第5節(jié) 解決之術(shù)：薪酬結(jié)構(gòu)“ 3S”模型設(shè)

18、計(jì)四步法第六章誤區(qū)六：缺乏員工個(gè)體薪酬確定依據(jù)一員工個(gè)人定薪標(biāo)準(zhǔn)案例：W企業(yè)面臨對(duì)員工待遇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的困惑第1節(jié)員工定薪三要素：崗位、能力、業(yè)績(jī)確定員工薪酬有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題要解決：一個(gè)是員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，另一個(gè)是員工薪酬分配問(wèn)題。第2節(jié) 員工定薪的三種模式 員工定薪的三個(gè)基本原則1、平穩(wěn)過(guò)渡，就近套入 2、確定平均增資額，就近套入3、嚴(yán)格按照任職標(biāo)準(zhǔn)要求套入口定薪標(biāo)準(zhǔn)的兩種適用情形一般來(lái)講，在進(jìn)行員工薪酬定位時(shí)，最基本的任職條件在以下兩種情形應(yīng)重點(diǎn)應(yīng)用：在給員工初始定級(jí)的情況下在給員工調(diào)整薪酬的情況在企業(yè)薪酬改革過(guò)程中，如果按照員工的崗位和任職條 件進(jìn)行員工薪酬定級(jí)，對(duì)現(xiàn)有員工薪酬水平，薪酬標(biāo)準(zhǔn)一定 會(huì)產(chǎn)生影響。作為企業(yè)高層，必須要處理好以下三個(gè)關(guān)鍵問(wèn) 題：解決問(wèn)題的目的是什么 解決問(wèn)題的條件是什么 解決 問(wèn)題的策略是什么口以“崗位”為基礎(chǔ)的員工定薪模式適合于以崗位晉升為主要晉升手段的企業(yè)口以“能力”為基礎(chǔ)的員工定薪模式適合于以能力晉升為主要晉升手段的企業(yè)口以“崗位+能力”為基礎(chǔ)的員工定薪模式第3節(jié)解決之術(shù)：?jiǎn)T工定薪三步法口步驟一：劃分員工類(lèi)別口步驟二：確定定薪原則與模式1、經(jīng)營(yíng)類(lèi)人員2、職能類(lèi)人員3、技術(shù)類(lèi)人員4、操作類(lèi)人員步驟三：定薪結(jié)果分析 1、薪酬總額增長(zhǎng)率分析 企 業(yè)薪酬總額增長(zhǎng)率分析 單位薪酬總額增長(zhǎng)率分析 2、平衡 性分析 口員工定薪的實(shí)施過(guò)程第七章 誤區(qū)七：薪酬