企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控體系培訓(xùn)

1、第7講:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2022/8/111第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)概述一、企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的概念（一）企業(yè)集團(tuán)的概念一詞起源于日本，英譯為Business Group 或Industrial Group，企業(yè)集團(tuán)是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。國際上企業(yè)集團(tuán)有不同的類型與各種名稱。2022/8/112第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理我國理論界與實(shí)務(wù)界對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)有兩種：之一，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)、松散層企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體。它源于企業(yè)間的橫向聯(lián)合。2022/8/113第

2、7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理之二，現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團(tuán)。它是以一個(gè)實(shí)力雄厚（資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力）的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制、法律上各自獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合體。2022/8/114第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（二）企業(yè)集團(tuán)的特征1、以產(chǎn)權(quán)為紐帶2、層級(jí)組織性第一層次：集團(tuán)公司第二層次：控股層企業(yè)第三層次：參股層企業(yè)第四層次：協(xié)作型企業(yè)3、非法人性2022/8/115第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（三）企業(yè)集團(tuán)的類型集團(tuán)公司，是指擁有其他公

3、司達(dá)到?jīng)Q策性表決權(quán)的股份，并行使控制權(quán)或從事經(jīng)營管理權(quán)的公司，因此它又稱為母公司。企業(yè)集團(tuán)作為一種母子公司級(jí)多級(jí)法人的聯(lián)合體，形式多種多樣，具體可以分為以下兩種基本類型：（1）控股式企業(yè)集團(tuán)（2）混合式企業(yè)集團(tuán)2022/8/116第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1、控股式企業(yè)集團(tuán)在這類企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為單純的控股公司（HOLDING COMPANY），其設(shè)立的目的主要是為了掌握子公司的股份，控制子公司的股權(quán)，然后利用其控制權(quán)影響子公司的董事會(huì)或股東大會(huì)，從而支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。由于母公司并不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，因此這類企業(yè)集團(tuán)又稱為純粹式企業(yè)集團(tuán)。他們之間的層級(jí)關(guān)系如下所示：2022/8/

4、117第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、混合式企業(yè)集團(tuán)這類企業(yè)集團(tuán)，母公司既從事股權(quán)控制，又直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。一方面，它利用控股優(yōu)勢對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行集團(tuán)化管理，從而使下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營符合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面，它又實(shí)際參與生產(chǎn)經(jīng)營，從而扮演著集團(tuán)核心企業(yè)的角色。我國目前的企業(yè)集團(tuán)多屬此類型。2022/8/118第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理企業(yè)集團(tuán)的子公司或關(guān)聯(lián)公司是由于資本紐帶維持其關(guān)系的，或控股或參股，如果不加特別強(qiáng)調(diào)，均將其定義為企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)。母公司與子公司對應(yīng)，核心企業(yè)與成員企業(yè)對應(yīng)。不僅如此，企業(yè)集團(tuán)還有更外圍的企業(yè)，他們與企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)或成員企業(yè)并不存在資本上的“

5、血緣關(guān)系”，但對核心企業(yè)或其他成員企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營上起著全面的支持，他們統(tǒng)稱為協(xié)作企業(yè)。2022/8/119第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一層核心企業(yè)：集團(tuán)公司第二層緊密層企業(yè)：核心企業(yè)的控股層企業(yè)第三層半緊密層企業(yè)：核心企業(yè)的參股層企業(yè)第四層次松散型企業(yè)：協(xié)作經(jīng)營企業(yè)2022/8/1110第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（四）企業(yè)集團(tuán)的“母子關(guān)系”與大型企業(yè)的“總分關(guān)系”的差別企業(yè)集團(tuán)從產(chǎn)權(quán)上形成了母公司與子公司（或?qū)O公司）間的投資與被投資關(guān)系，它是一種垂直的權(quán)力體系，從而企業(yè)集團(tuán)權(quán)力構(gòu)架上形成了“母公司子公司工廠（或?qū)O公司）等一系列生產(chǎn)經(jīng)營體系。不論母公司是何種性質(zhì)，子公司的獨(dú)立法人地位不可改變，因此企

6、業(yè)集團(tuán)內(nèi)部是在資本紐帶維系下的法人與法人之間的關(guān)系，盡管在決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)的行使上還存在各種不同的管理體制和管理模式，但各成員企業(yè)在法律上的獨(dú)立性是受到保障的。2022/8/1111第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在大型企業(yè)的“總分關(guān)系”中的分公司在法律上不是一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，它是與總公司在生產(chǎn)與經(jīng)營上的一個(gè)分支或派出機(jī)構(gòu)，總公司可以對分公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)采取更為靈活的方式，如將其視為內(nèi)部法人并授權(quán)經(jīng)營，但分公司的法律責(zé)任則由總公司承擔(dān)。在名義上，這類具有大量分公司的大型企業(yè)才有的士“總部分公司（或分部或不具有法人地位的事業(yè)部）工廠”這一模式，并將總部冠之以集團(tuán)總部的概念，但實(shí)質(zhì)上是一大型的單一經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

7、總部是其決策機(jī)構(gòu)，是一個(gè)投資中心，而事業(yè)部或分部或分公司則可能是利潤中心、收入中心或費(fèi)用中心。2022/8/1112第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理二、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與現(xiàn)代企業(yè)的主要特征（一）企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生第一次兼并浪潮:發(fā)生在世紀(jì)之交,其高峰時(shí)期為18971903,最大功勞就是成就了美國工業(yè)的雛形.第二次兼并浪潮:發(fā)生在20世紀(jì)20年代,呈現(xiàn)出多樣化的特征.由于受“克萊頓法”的影響,這次兼并以較小企業(yè)的聯(lián)合為特征,帶動(dòng)全美經(jīng)濟(jì)市場競爭的全面加劇.第三次兼并浪潮:始發(fā)于二戰(zhàn)結(jié)束并波及整個(gè)20世紀(jì)5060年代,持續(xù)時(shí)間長,規(guī)模大,最大影響在于改變了每美國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu).其重要形式是混合兼并(80%以上)

8、,促進(jìn)了企業(yè)管理的發(fā)展和現(xiàn)代化的跟進(jìn),并提出了企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理問題.2022/8/1113第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第四次兼并浪潮:始于20世紀(jì)70年代中期并持續(xù)到整個(gè)80年代.其動(dòng)因來自于美國日益漸落的市場競爭力,需要從兼并中尋求變革,同時(shí)美國政府信奉自由與解除管制原則提供了適宜的土壤.第五次兼并浪潮:始于1992年,并延續(xù)至今,以強(qiáng)強(qiáng)兼并為主要特征,交易額巨大,截止1998年上半年,美國正式公布的兼并高達(dá)9100億美元,其中5家最大的交易案高達(dá)2542億美元,巨型企業(yè)形成.2022/8/1114第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理歸納起來：（1）市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)，是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的基本物質(zhì)基礎(chǔ)；（2）

9、股份制的成熟是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的體制因素與社會(huì)基礎(chǔ)；其邏輯關(guān)系在于：前者使公司之間的并購成為市場競爭的必要手段，后者使公司的并購能在低成本中得以順利進(jìn)行，從而使得企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)成為必然。2022/8/1115第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（二）現(xiàn)代企業(yè)的主要特征根據(jù)錢德勒在看得見的手（1977）中，對企業(yè)的演變描述如下表：2022/8/1116第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理三、企業(yè)集團(tuán)組建模式企業(yè)集團(tuán)的組建視核心企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)范圍分為：（1）控股式企業(yè)集團(tuán)（2）混合型企業(yè)集團(tuán)2022/8/1117第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（一）控股式企業(yè)集團(tuán)這一模式最初發(fā)端于英國。以控股公司形成的企業(yè)聯(lián)合體大多呈現(xiàn)“金字塔”型

10、?？毓晒救Y子公司非全資子公司A1A2C1C22022/8/1118第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1、母公司的決策事項(xiàng)：（1）產(chǎn)權(quán)是“買”還是“賣”（2）是長期持有并經(jīng)營，還是“短期炒作”當(dāng)然，更多時(shí)候是兩者兼而有之。2022/8/1119第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、優(yōu)點(diǎn)與不足（1）優(yōu)點(diǎn)用較小的資本控制較大的資源，并保持對附屬子公司的控制權(quán)收益高風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立（2）局限稅收減免上的有限易于被強(qiáng)制分拆“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2022/8/1120第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、混合型企業(yè)集團(tuán)（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)）以核心企業(yè)為龍頭來組建。具體又有以下幾種類型：1）集權(quán)型。這種類型的企業(yè)集團(tuán)組織分為三個(gè)層次：A（企業(yè)集團(tuán)管理總

11、部）B（生產(chǎn)廠）C（核心企業(yè)的控股企業(yè)）D（參股企業(yè)）2022/8/1121第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一層次是核心層企業(yè)，由兩個(gè)部分組成：A是企業(yè)集團(tuán)管理總部，即集團(tuán)公司或母公司；B是生產(chǎn)廠（可以是一個(gè)，也可以是多個(gè)生產(chǎn)廠的集合體），不是獨(dú)立的法人。二者合在一起為一個(gè)法人，是一個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營利益一體化的經(jīng)營實(shí)體。單個(gè)獨(dú)立的這一實(shí)體類似于一個(gè)大型企業(yè)。第二個(gè)層次是核心企業(yè)的控股企業(yè)，可以是一個(gè)或多個(gè)企業(yè)。第三層次為參股企業(yè)。2022/8/1122第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2）人權(quán)型。這種類型的企業(yè)集團(tuán)組織分為三個(gè)層次：A（企業(yè)集團(tuán)管理總部）D（核心企業(yè)的控股企業(yè)）E（參股企業(yè)）B1C1B2C2B3C3

12、核心層控股層參股層2022/8/1123第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一層次是核心層企業(yè)由三個(gè)部分組成：A、B、C，A是企業(yè)集團(tuán)管理總部，即集團(tuán)公司或母公司；B是分公司（可以是一個(gè)，也可以是多個(gè)），C是屬于B的一個(gè)或多個(gè)生產(chǎn)廠。從管理職責(zé)看，A是投資及管理中心，B是二級(jí)法人（內(nèi)部核算單位或虛擬法人），主要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，是企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營中心或利潤中心，C則為生產(chǎn)活動(dòng)中心或成本費(fèi)用中心。三者合在一起為一個(gè)法人，是一個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營利益一體化的經(jīng)營實(shí)體。單個(gè)獨(dú)立的這一實(shí)體類似于一個(gè)大型企業(yè)。第二個(gè)層次是核心企業(yè)的控股企業(yè)可以是一個(gè)或多個(gè)企業(yè)。第三層次為參股企業(yè)。2022/8/1124第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管

13、理3、管理式企業(yè)集團(tuán)總部二級(jí)全資子公司三級(jí)控股子公司總部作為投資中心對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理與控制。這種管理與控制的意圖又是通過其自身的二級(jí)全資子公司來體現(xiàn)，二級(jí)全資子公司成為總部的另一替代管理部門，總部只針對全資子公司，而全資子公司又通過其控股能力來控制更下層的其他控股企業(yè)或參股企業(yè)。全資子公司的職能有兩個(gè)：一是管理職能，二是生產(chǎn)經(jīng)營職能。2022/8/1125第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理4、幾種模式的比較與選擇（1）控股型企業(yè)集團(tuán)的組建，源于資本的衍生力和增值要求，屬于純粹資本投資型。（2）混合式企業(yè)集團(tuán)的組建，其動(dòng)力源于核心企業(yè)的產(chǎn)品。（3）管理型企業(yè)集團(tuán)的組建，介于二者之間，管理總

14、部的職能從第二種模式中跳出。（這類企業(yè)集團(tuán)較少見）。2022/8/1126第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四、企業(yè)集團(tuán)組建的戰(zhàn)略分析（一）核心企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)需要哪些優(yōu)勢1、資本（1）核心企業(yè)自身的存量資本實(shí)力（2）核心企業(yè)的投資實(shí)力（3）核心企業(yè)的未來融資能力2、產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)3、管理能力與管理優(yōu)勢2022/8/1127第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（二）選擇并投資何種企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)1、控股型企業(yè)集團(tuán)主要視成員企業(yè)潛在的經(jīng)營業(yè)績?？毓晒具x擇被控股公司標(biāo)準(zhǔn)比較單一，即控股公司設(shè)定的預(yù)期資本報(bào)酬率，判斷的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)因時(shí)間、地點(diǎn)、和主體而不同。例如：美國通用電器公司（GE）曾經(jīng)制定了3條標(biāo)準(zhǔn)（1）必須在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)張；

15、（2）投資回報(bào)率必須高于12%，（3）多元化產(chǎn)品的市場占有率必須在行業(yè)中排名前3位。2022/8/1128第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、混合型或產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)主要考慮其產(chǎn)品與市場網(wǎng)絡(luò)與核心企業(yè)的關(guān)聯(lián)度。2022/8/1129第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理3、管理型企業(yè)集團(tuán)主要看中目標(biāo)企業(yè)與核心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)度，同時(shí)考慮目標(biāo)企業(yè)通過管理出效益的潛力。2022/8/1130第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征及管理重點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略決策重點(diǎn)1、業(yè)務(wù)上的多元化與專業(yè)化2、組織上的集權(quán)與分權(quán)3、信息的冗余與篩選4、決策上的程序化與靈活性5、考核上的內(nèi)部化與市場化6、機(jī)制上的激勵(lì)與約

16、束間協(xié)調(diào)2022/8/1131第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征1、以企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司管理為對象，形成財(cái)務(wù)管理的多元化2、以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢3、以財(cái)務(wù)控制為核心4、以財(cái)務(wù)制度建設(shè)與制度安排為依托2022/8/1132第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)1、定位企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)2、合理設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)體制3、制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策4、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制2022/8/1133第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理模式2022/8/1134第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（二）三種

17、不同預(yù)算管理模式的比較2022/8/1135第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（三）企業(yè)集團(tuán)資本分配預(yù)算集團(tuán)公司總部資本資源的配置形式2022/8/1136第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金控制與管理當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模達(dá)到一定層次以后，往往會(huì)出現(xiàn)以下資金管理上的問題：（1）集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金整合力度不夠。效益好、周轉(zhuǎn)快的子公司或分部往往有大量經(jīng)常性的存款，而資金投入量的其它公司卻資金匱乏，不得不向銀行大量舉債；（2）下屬公司賬戶太多，銀行存款過于分散而形不成規(guī)模，影響貸款力度；（3）現(xiàn)金使用易出漏洞；（4）各公司分別與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)，關(guān)系，造成財(cái)務(wù)費(fèi)用與資本成本的大量增加；2022/8/1137第7講 企業(yè)集

18、團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金集中管理含義企業(yè)集團(tuán)設(shè)立現(xiàn)金管理中心，要求它的每一個(gè)子公司所持有的當(dāng)?shù)刎泿努F(xiàn)金余額僅以滿足日常交易需要為限，超過此最低需要的現(xiàn)金余額，都必須匯往管理中心，它是企業(yè)集團(tuán)中唯一有權(quán)決定現(xiàn)金持有形勢和持有幣種的現(xiàn)金管理機(jī)構(gòu)。為了使現(xiàn)金集中管理能夠行之有效，各個(gè)子公司要對現(xiàn)金需求進(jìn)行預(yù)測。如編織短期現(xiàn)金預(yù)算，預(yù)測未來時(shí)點(diǎn)的現(xiàn)金流出流入量，同時(shí)各子公司還必須建立系統(tǒng)的收付款制度和現(xiàn)金轉(zhuǎn)移的責(zé)任制度。2022/8/1138第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金集中管理的優(yōu)點(diǎn)（1）降低了集團(tuán)公司平時(shí)保持的現(xiàn)金資產(chǎn)，從而擴(kuò)大了可以用于投資的現(xiàn)金，增強(qiáng)了公司的盈利能力；（2）公司總部的現(xiàn)經(jīng)理人員容易統(tǒng)攬全局

19、，能夠發(fā)現(xiàn)為單個(gè)字公司所想象不到的困難或機(jī)會(huì)；（3）一切以追求集團(tuán)利潤最大化為目標(biāo)；（4）可以促進(jìn)公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化，提高管理效率，降低集團(tuán)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；（5）跨國公司可以利用轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制達(dá)到盈利最大化。2022/8/1139第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金集中管理的5種模式1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式2、備用金模式3、結(jié)算中心模式4、內(nèi)部銀行模式5、財(cái)務(wù)公司模式2022/8/1140第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)置帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)限高度集中在集團(tuán)總部的經(jīng)營者手中，或者

20、經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。該模式有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀。但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。2022/8/1141第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（二）備用金模式是指企業(yè)集團(tuán)按照一定的期限撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各子公司或分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出后持有關(guān)憑證到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足其備用金。該模式與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，其優(yōu)點(diǎn)在于（1）集團(tuán)所屬子公司或分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金支配權(quán)；（2）集團(tuán)所屬子公司或分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的

21、使用行使決策權(quán)；但是，企業(yè)集團(tuán)所屬子公司或分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對審核，現(xiàn)金收入必須集中到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須通過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。2022/8/1142第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以上兩種模式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適用此模式。2022/8/1143第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（三）結(jié)算中心模式是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。2022/8/1144第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1、結(jié)算中心

22、的主要職責(zé)（1）集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收入都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用；（2）統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)或分公司因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；（3）統(tǒng)一對外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；（4）辦理公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相應(yīng)的利息成本或利息收入；（5）核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額；2022/8/1145第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、結(jié)算中心制度的主要特點(diǎn)（1）各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、獨(dú)立的帳號(hào)（通常是二級(jí)帳號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；（2）為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增

23、加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司將各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算；（3）實(shí)行收支兩條線，各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶。當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請。2022/8/1146第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（4）對各分公司提出的申請有三種管理方式：1）逐項(xiàng)審批制2）超權(quán)限審批制3）超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用（5）由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理規(guī)定（6）各分公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理2022/8/1147第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（四）內(nèi)部銀行模式是將社會(huì)銀行

24、的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。2022/8/1148第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具體包括：（1）設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶（2）發(fā)行支票和貨幣（3）發(fā)放內(nèi)部貸款（4）籌借資金（5）制定結(jié)算制度（6）建立信息反饋系統(tǒng)（7）銀行化管理2022/8/1149第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理設(shè)立內(nèi)部銀行，是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中心，各下屬企業(yè)與集團(tuán)之間是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成立了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。對現(xiàn)金管理的特征表現(xiàn)在：（1）各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均

25、通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號(hào)辦理，一般不直接對外進(jìn)行；（2）各下屬公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實(shí)行存貸分戶管理、收支兩條線；下屬公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸；（3）各下屬公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，即各分公司享有現(xiàn)金的經(jīng)營與決策權(quán)。2022/8/1150第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1、內(nèi)部銀行模式（1）高度集中模式（2）相對分散模式（3）松散模式2022/8/1151第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、內(nèi)部銀行模式的效果（1）提高資金的整體使用效果（2）促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金使用觀念的轉(zhuǎn)變2022/8/1152第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（五）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式目前我國

26、財(cái)務(wù)公司大多依托大型企業(yè)集團(tuán)成立，因此稱為“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司”。也就是說，財(cái)務(wù)公司僅限于我國企業(yè)集團(tuán)范疇。2022/8/1153第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1、財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是由中國人民銀行總行批準(zhǔn)，由企業(yè)集團(tuán)緊密層成員企業(yè)出資認(rèn)股（通常采用木公司控股方式）以及吸收部分金融機(jī)構(gòu)參股而組建的、專司企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存貸款、往來結(jié)算以及相互資金調(diào)劑、融通的非銀行金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)的有限責(zé)任公司，具有獨(dú)立的法人主體資格。依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定，其業(yè)務(wù)范圍主要包括：負(fù)債、資產(chǎn)、中介服務(wù)、外匯等四大類。2022/8/1154第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（1）負(fù)債類業(yè)務(wù)是在吸收成員企業(yè)資本

27、出資的基礎(chǔ)上，負(fù)債類業(yè)務(wù)成為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)和資金來源主體，具體包括：1）吸收集團(tuán)成員企業(yè)存款2）發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券3）同業(yè)拆入資金2022/8/1155第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（2）資產(chǎn)類業(yè)務(wù)它是財(cái)務(wù)公司通過資金運(yùn)用并從中獲取經(jīng)營利潤的業(yè)務(wù)，是財(cái)務(wù)公司的核心業(yè)務(wù)之一。主要包括：1）對集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)發(fā)放貸款2）對集團(tuán)成員企業(yè)的購買者提供買方信貸3）買賣各種債券4）辦理集團(tuán)成員企業(yè)間的票據(jù)承兌和票據(jù)貼現(xiàn)5）辦理集團(tuán)成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)6）同業(yè)資金拆出2022/8/1156第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（3）中間業(yè)務(wù)它是指財(cái)務(wù)公司不需要運(yùn)用自有資金，只是為集團(tuán)成員企業(yè)提供金融中介服務(wù)，并從中收

28、取手續(xù)費(fèi)的義務(wù)。主要包括：1）辦理成員企業(yè)間的委托借款2）辦理成員企業(yè)的委托投資3）代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣4）辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算5）為集團(tuán)成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒證、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。2022/8/1157第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（4）財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范疇具有兩個(gè)明顯的特征：1）服務(wù)對象對確定性2）集中于融資服務(wù)，即著眼于內(nèi)部資金的融通與調(diào)劑，并具有一定的外部融資功能。2022/8/1158第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能取向（1）融資中心（2）信貸中心（3）結(jié)算中心（4）投資中心2022/8/1159第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度（一）企

29、業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度的目標(biāo)和范圍1、目標(biāo)代表集團(tuán)公司的意志和利益，監(jiān)督和評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層次受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況，實(shí)現(xiàn)出資者資產(chǎn)的最大化增值。2022/8/1160第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、范圍（1）由集團(tuán)公司全額控持股的全資子公司，作為主要監(jiān)控對象。（2）由集團(tuán)公司控制的所有子公司（包括二級(jí)、三級(jí)子公司）均應(yīng)納入監(jiān)控范圍。2022/8/1161第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)對下屬成員的內(nèi)部監(jiān)控主要是通過內(nèi)部審計(jì)方式來完成。主要包括以下幾個(gè)方面：（1）成員企業(yè)的正常性財(cái)務(wù)審計(jì)（2）成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的考核與審計(jì)（3）成員企業(yè)重點(diǎn)投資項(xiàng)目的專項(xiàng)審計(jì)（4）子公

30、司或分部經(jīng)營者的離任審計(jì)（5）其他認(rèn)為必要的審計(jì)2022/8/1162第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理青島海爾的經(jīng)驗(yàn)：制定內(nèi)部監(jiān)控制度范圍，為自查工作提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。確定檢查切入點(diǎn)，落實(shí)監(jiān)控結(jié)果。制定考核處罰辦法，保障考核制度的貫徹落實(shí)。建立雙向考核制度，保證監(jiān)控結(jié)果的客觀公正性。2022/8/1163第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制母子公司之間的利益沖突促使財(cái)務(wù)委派制的產(chǎn)生。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制主要有以下類型：（1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制（2）財(cái)務(wù)主管委派制（3）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制2022/8/1164第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1、財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制母公司以所有者或出資人身份，對子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)

31、，專門對子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督。在這種意義下，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表，主要緣于母公司對其投出資本法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)利益的保護(hù)，具有一種財(cái)務(wù)監(jiān)督的性質(zhì)，因此將其為子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)事更為確切。作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是：（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策、特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實(shí)貫徹以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效；2022/8/1165第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策（通過母公司）行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；（3）財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要

32、求子公司對該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；（4）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)及公司決策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；（5）行使對子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)；2022/8/1166第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制也存在諸多缺陷：（1）子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人主體，不僅具有獨(dú)立的法人產(chǎn)權(quán)，而且具有獨(dú)立的法人經(jīng)營權(quán)，母公司對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制顯然不能代替子公司的財(cái)務(wù)決策機(jī)制。且由于子公司與母公司的利益并非完全一致，難免對母公司的監(jiān)督行為以及監(jiān)督代表財(cái)務(wù)監(jiān)視產(chǎn)生不同程度的排斥傾向與防范心理

33、，從而給彼此間的信息溝通與協(xié)作帶來諸多障礙。因此單純的財(cái)務(wù)監(jiān)視委派制度本身無法從根本上保證子公司財(cái)務(wù)決策的高效率性；2022/8/1167第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2、財(cái)務(wù)主管委派制母公司以經(jīng)營者的身份，通過行政任命的方式，對子公司派出財(cái)務(wù)主管人員。在納入公司財(cái)務(wù)部門人員編制并進(jìn)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，使其總理子公司的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，從而直接介入子公司的管理決策層。2022/8/1168第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相比以監(jiān)督機(jī)制為主的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制，財(cái)務(wù)主管委派制體現(xiàn)的是一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制。2022/8/1169第7講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢：使之直接介入其管理決策事務(wù)，不僅縮短了母公司與子公司之間信息溝通的時(shí)間，提高了信