WBS有效的工作分解結(jié)構(gòu)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè) WBS有效的工作分解結(jié)構(gòu) 前 言 本文目的是為了滿足對WBS概念及應(yīng)用的全面、系統(tǒng)和實用性闡述的長期需要。旨在幫助項目經(jīng)理和項目規(guī)劃者改善項目結(jié)構(gòu)，有效的啟動項目，并在項目的全過程中都把WBS作為規(guī)劃、控制和溝通的關(guān)鍵工具使用。本書體現(xiàn)了多年來WBS、新項目的范圍界定和計劃的發(fā)展經(jīng)歷，介紹了已經(jīng)被大家普遍認可的WBS及其在應(yīng)用中的一些概念，其中許多更詳盡的概念是我提出的。此外還提供了許多例子。在項目管理中，WBS不是一個新概念，但是它經(jīng)常被誤解，沒有得到正確使用，達不

2、到其最大的有效性。像做任何計劃一樣，WBS的使用也需要訓(xùn)練與思考。開始做一項工作，看上去通常比做一個工作計劃要簡單些。本書共分為六章：第一章，WBS的概念，定義了主題，簡單介紹了WBS概念的歷史，定義了一些術(shù)語，并明確了在項目管理過程中WBS概念的作用。第二章，WBS邏輯基礎(chǔ)，討論了在有效的WBS開發(fā)中應(yīng)考慮的各個方面的問題。第三章，生命期計劃：項目群和階段，提出每一個生命期階段都是一個單獨的、有自己的WBS的項目。第四章，項目運營中的WBS，闡述了PMBOK九大領(lǐng)域中的每一部分與WBS的關(guān)系及其應(yīng)用。第五章，WBS的例子與描述。包括對幾個不同類型項目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基

3、本原理的普遍應(yīng)用的方法。第六章，WBS原理、步驟和審查表。包括對WBS原理以及推薦給項目經(jīng)理用來開發(fā)項目的WBS的一系列特定的、注重實效的步驟的總結(jié)。PMBOK是美國項目管理協(xié)會的商標，該商標在美國和其他一些國家注冊。目 錄前言第1章 WBS概論.1 項目問題和解決方案.1 WBS概念的背景.9 早期美國政府的活動.9 PMI和PMBOK13項目管理過程中的WBS.16第2章 WBS邏輯基礎(chǔ).19 百分之百規(guī)則.19 一個WBS的解剖.22 產(chǎn)品項目分解23 服務(wù)項目分解24 結(jié)果項目分解26 橫向關(guān)聯(lián)因素27 項目管理30 WBS字典33 工作包.34 適當(dāng)?shù)募毠?jié)水平.36 用WBS導(dǎo)出活動

4、.37 WBS和活動37活動定義39 輸入與輸出資源與可交付成果.42輸入與輸出元素.42可交付成果與中間輸出.44 WBS編號.46 其他的結(jié)構(gòu)概念48 其他的分類51第3章 生命期計劃：項目群和階段55 生命期階段55 生命期WBS概念.58 國防項目群WBS和生命期.62 項目中的階段63第4章 項目運營中的WBS.67 范圍管理67項目章程 67工作陳述68 時間管理69 成本管理72自下而上的成本估計72歷史數(shù)據(jù)的收集73帳戶連接圖74掙得值管理系統(tǒng)的實施74預(yù)算75 溝通75 采購管理76 質(zhì)量與專業(yè)績效管理77 人力資源管理78 風(fēng)險管理78項目集成管理79 項目計劃.79 配置

5、管理.80第5章 WBS的例子與描述83 例1：實施一種新的企業(yè)級別管理理念的WBS.83 例2：寫書項目的WBS85 例3：晚宴項目的WBS88 例4：博物館展覽項目（項目定義階段）的WBS89第6章 WBS原理、步驟和審查表93 WBS原理.93 頂層.94 產(chǎn)品項目.94 服務(wù)項目.94 結(jié)果項目.94 通用原理.95 開發(fā)一個WBS的步驟.96 審查表97 第章 WBS概論本章提供了有關(guān)WBS的概念、背景以及WBS在項目管理過程中的地位的一些信息。項目問題和解決方案開始一個新的項目就像是要開始寫一本書，你已經(jīng)有了想要寫些什么的思路，但還不確定怎樣開始。就像許多項目計劃者和經(jīng)理們一樣，許

6、多作者發(fā)現(xiàn)寫大綱通常是一種開始寫作的最有效的方法。大綱既是一種組織材料的方法也是一個寫作計劃。寫大綱有許多方法，尤其是有一種基于研究的方法。一般地，規(guī)劃一個調(diào)查研究或數(shù)據(jù)收集，并決定每一章要討論的內(nèi)容及附錄是十分必要的。此外，起草章節(jié)、收集一批專家的關(guān)鍵評論、以及與評審證明和出版文件有關(guān)的實際步驟等，都是必要的。第5章中有一個簡單的以WBS形式寫書的大綱的例子。尾巴腿身體 頭有這樣一個被經(jīng)常使用的比喻，這是一個古老的問題，問：“你怎樣吃掉一頭大象？”回答當(dāng)然是：“一次吃一口?！彼?，準備大綱的第一步是對“每一口”進行定義和分類?！懊恳豢凇倍际呛苤匾模驗橛行У墓ぷ魇且徊揭徊酵瓿傻?。對一個項目

7、來說，頭腦風(fēng)暴法能夠幫助我們自下而上的定義“每一口咬什么”的活動，或者采用自上而下的“分解”過程將一個項目（或整頭大象）細分為幾個主要部分（如圖1-1所示）。無論用任何方法，目的都是開發(fā)一種項目所要進行的工作分解結(jié)構(gòu)。 圖1-1 大象分解結(jié)構(gòu)圖顯然，大象的每個部分還可以繼續(xù)分解（細分）。例如，頭部可以分解為臉、耳朵、象牙、象鼻，四條腿也可以分別獨立識別，身體的各個部位可被確定；尾巴和尾巴上的毛也可以分別確定。項目的WBS結(jié)構(gòu)遵從同一概念。WBS是工作的一個總結(jié)，而不是工作本身，工作是構(gòu)成項目的許多活動的總合。一個WBS既可以從一個非正式的活動列表開始，也可以從一種非常結(jié)構(gòu)化的方法著手，這取決于

8、項目及其約束，并且它可以在計劃者希望結(jié)束的地方結(jié)束。WBS的目標就是建立一個有用的框架，以幫助定義和組織工作，然后開始做這項工作。例如，在寫書的大綱中，幾乎總是會發(fā)生一些意想不到的事情，這些事情超出了大綱編寫過程的規(guī)則。首先，要定好本書內(nèi)容的邊界，準備大綱時要讓作者定義主題、各部分和各章節(jié)。開發(fā)項目的WBS是同樣的事情。但人們經(jīng)常會過多的考慮其假設(shè)和限制，而不是直接關(guān)注項目大綱。建立一個WBS分為4個步驟： 確定項目目標，著重于項目產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)以及提供給客戶的結(jié)果。 準確確認項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或提供給客戶的結(jié)果（可交付成果或最終產(chǎn)品）。 識別項目中的其他工作領(lǐng)域以確保覆蓋100%的工作

9、，識別若干可交付成果的領(lǐng)域、描述中間輸出或可交付成果。 進一步細分步驟和的每一項，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復(fù)雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元（工作包）。關(guān)鍵定義本書中經(jīng)常使用的大多數(shù)項目管理術(shù)語都是在項目管理領(lǐng)域通用的。下面這些定義是項目管理協(xié)會（PMI）在PMBOK中的定義?；顒樱ˋctivity）：在項目過程中實施的一項工作的組成部分，在標識描述中包含一個表示其動作的動詞。一個活動通常有一個期望的持續(xù)時間、期望成本、期望資源需求。活動經(jīng)常被細分為任務(wù)?？山桓冻晒―eliverable）：任何 一項可以測量的、有形的、可證實的結(jié)果或可見效果，或者一件為完成整個部分

10、的項目所必須產(chǎn)出的制品。當(dāng)用于外部可交付成果時含義更加狹窄，必須是經(jīng)項目發(fā)起人或客戶接受的可交付成果。最終產(chǎn)品（End Item）：通常指交付顧客或者構(gòu)成項目經(jīng)理對顧客承諾的一部分的硬件、服務(wù)、裝備、設(shè)施、數(shù)據(jù)等。組織分解結(jié)構(gòu)（Organizational Breakdown Structure）：能夠?qū)⒐ぷ靼c項目組織單元聯(lián)系起來的對組織安排的一種描述。項目群（Program）：以一種協(xié)作的方式管理的一組相關(guān)的項目。項目群通常包括正在進行的工作元素。項目（Project）：為了創(chuàng)造獨一無二的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進行的一次性工作。責(zé)任分配矩陣（Responsibility Assignment

11、Matrix）：一種將項目組織結(jié)構(gòu)與WBS聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)?？蓭椭_保項目工作范圍中的每一個元素被分配到某個責(zé)任人。子項目(Subproject)：PMBOK將其定義為整個項目中的一個較小的部分。通常，一個子項目是能夠作為半獨立的項目元素來管理的一個WBS元素，可由一個人或一個組織負責(zé)。任務(wù)(Task)：工作的一般內(nèi)容，它沒有被包括在WBS中，但可能是某項工作進一步分解的組成部分，這種分解是由對該項工作負責(zé)的個人來做的。其用來描述項目最底層的工作。WBS字典（WBS Dictionary）：用來描述在每一個WBS元素中執(zhí)行的工作的文檔。WBS元素（WBS Element）：WBS中的一個條目，在

12、任何一級都可以存在，用一個名詞或者名詞加形容詞來描述。工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Sturcture）：一種面向可交付成果的項目元素分組，這個分組組織并定義了全部的項目工作范圍。每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。工作包（Work Package）：WBS中最低級的工作，為定義活動或特定的向個人和組織分配責(zé)任提供了邏輯基礎(chǔ)。工作包也指要求完成的一項具體工作組成部分或過程，如一個報告、一個設(shè)計或一個文檔的全部需求或其中的一部分、一個硬件或一項服務(wù)。在項目的早期階段，開發(fā)一個僅有二到三級的WBS是可行的，因為詳細的工作可能還沒有被定義。然而，隨著項目進入項目定義階段或者計

13、劃階段，計劃就變的詳細多了。這時，WBS就能夠被逐級細分到更低級別。在我們前面所說的“吃大象”或者進行項目工作中，最終的子項目或工作包就是“一口”。這個細分化過程的產(chǎn)品就是完成了的WBS。第1步 定義項目目標：建造一個能停放一輛車的車庫，并美化現(xiàn)有場地，車庫里外都應(yīng)該有燈，還有水管。第2步 確定特定的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果（可交付成果或最終產(chǎn)品）：車庫和美化的場地。第3步 確定其他的工作范圍以確保100%的工作被識別：這是一個需要完成如下事情的項目管理職能，如編制施工計劃、獲得許可、簽定分包合同。至此，該項目的WBS如圖1-2所示。第一級是總項目，第二級是進一步分解成的最終產(chǎn)品（車庫和美化場地）以及

14、與項目相關(guān)的或輔助性的工作（如項目管理）。項目的總范圍由第二級的三個部分工作之和來表示。 車庫項目美化場地車庫項目管理 一級二級第4步 進一步細分元素，直到適于計劃和控制的層級：圖1-3表示每個二級元素的下一級細分。 有些三級元素還可以進一步分解。表1-1表示一個到達工作包 一級 二級 三級 圖1-3 三級WBS結(jié)構(gòu)圖級的完整的WBS，工作包足以適用于計劃和控制。在這個表中，WBS是一種大綱形式，而不是以前用的占用空間的圖的形式。這兩種形式都是可以使用的。在把WBS數(shù)據(jù)輸入項目管理軟件，或者為了節(jié)約文檔空間時，通常使用大綱形式的WBS。 表1-1 車庫項目的WBS結(jié)構(gòu)一級二級 三級 四級車庫項

15、目 美化場地車道美化車庫材料地基墻體墻面窗戶車庫門檢修門組裝屋頂構(gòu)架遮蓋物排水槽公用工程電水項目管理施工計劃許可證檢驗籌資分包車庫項目美化場地車庫項目管理車道美化材料地基墻體屋頂公用設(shè)施施工計劃許可證檢驗分包工作包下面的一級是單獨的任務(wù)或活動，通常它們不作為WBS的一部分。事實上，（如在第2章中討論的那樣）WBS的主要作用就是提供一個框架用來幫助定義項目中的活動。一個完成了的WBS應(yīng)該覆蓋項目的全部范圍。一個十分重要的項目管理準則提請我們關(guān)注：WBS中沒有包括的工作不在項目管理范圍之內(nèi)。例如，在表1-1中，沒有標明取暖（Heating）、通風(fēng)（Ventilating）、空調(diào)（Air Condi

16、tioning）（HVAC）系統(tǒng)，因此，HVAC系統(tǒng)不是這個項目的一部分。一旦建立了WBS，必須進行維護更新，以反映項目的變化。每一個項目的WBS的排列以及具體的工作包都不一樣，這取決于以下幾個因素：項目的規(guī)模和復(fù)雜程度。項目所在的組織的結(jié)構(gòu)。項目所處的階段。項目經(jīng)理對分包給分包商的工作的判斷。項目所涉及的不確定性和風(fēng)險的程度。用于計劃的時間。WBS是一種用標準形式表示項目范圍，并在項目團隊內(nèi)部、項目團隊與利益相關(guān)者之間進行協(xié)調(diào)的巧妙的溝通工具。在計劃階段的最后，計劃和進度計劃被凍結(jié)或確定為“基線”，成為執(zhí)行項目工作的基礎(chǔ)。同時，WBS也將作為一個基線成為變更管理的關(guān)鍵機制之一。不包括在WBS

17、中的工作需要通過正規(guī)的變更控制程序添加到項目和WBS中。下面是WBS的另外兩個例子，集中于項目產(chǎn)出的產(chǎn)品或可交付成果。圖1-4是一個民用飛機項目，該項目擬將客用飛機改裝為運輸機。輸出的產(chǎn)品是一個保證飛行性能良好的改裝飛機、技術(shù)手冊和一系列需要的備件。這個WBS包含一個名叫“系統(tǒng)工程”的、涉及所有項目內(nèi)容 ATP改裝項目 圖1-4 WBS例子飛機改裝項目容的工作活動集，他包括對改裝所必需工作的說明。這是WBS元素中一種常見的類型。第二個例子（如圖1-5所示）是一個軟件開發(fā)項目，它的主要可交付成果是軟件系統(tǒng)，次要的可交付成果是培訓(xùn)材料和用戶文檔。軟件系統(tǒng)中也有名為“系統(tǒng)分析”的涉及所有項目內(nèi)容的工

18、作活動集，它表示諸如項目定義、工作流分析或者結(jié)構(gòu)分析等工作。 圖1-5 WBS例子軟件項目ATP改裝項目1項目管理2系統(tǒng)工程3集成后勤支持4ATP飛機41MOD42測試與交付11項目辦公室12風(fēng)險分析13項目計劃14項目審查21系統(tǒng)分析22初步設(shè)計31技術(shù)手冊32備件需求4.1.1乘客系統(tǒng)4.1.2工具4.1.3飛機修改4.1.4運輸機改裝4.1.5安裝4.2.1地面測試4.2.2鑒定及交付軟件項目培訓(xùn)材料用戶文檔軟件系統(tǒng)系統(tǒng)分析項目管理模塊1模塊2模塊3系統(tǒng)測試編碼測試WBS能夠全部或部分用于進行任務(wù)分配、預(yù)算、解釋項目的范圍和性質(zhì)。責(zé)任的分配是在WBS的最底層工作包層或者再下一層任務(wù)或活動

19、層。WBS可以作為描述項目整體的一個公共的焦點。WBS概念的背景WBS在項目管理中不是一個新概念，一些背景資料將有助于理解其重要作用。早期美國政府的活動 1959年，馬爾科姆（Malcolm）、羅斯布姆（Roseboom）、克拉克（Clark）和法扎爾（Fazar）發(fā)表了一篇經(jīng)典的論文，闡述一種叫做“計劃評審技術(shù)”（即PERT）的成功實施。盡管其中沒有直接介紹WBS，但包含了分解的圖形，說明該概念在當(dāng)時就已有一定的發(fā)展（見表1-2所示）。表1-2 早期的北極星項目工作子系統(tǒng) 艦隊彈道導(dǎo)彈項目子系統(tǒng)導(dǎo)彈重返體制導(dǎo)彈道外殼推進器飛行控制發(fā)射裝置導(dǎo)航系統(tǒng)發(fā)射控制艦艇指揮通訊PERT和WBS的概念被廣

20、泛而迅速的傳播。在19581965年間發(fā)展起來的這些管理系統(tǒng)及其應(yīng)用是今天我們使用的項目管理知識體系中許多內(nèi)容的基礎(chǔ)。到1961年，“工作分解結(jié)構(gòu)”這一詞已被廣泛這一詞已被廣泛使用。在通用電氣公司內(nèi)部出版的一篇文章中有一個WBS的例子。這個WBS例子的一部分是“FBM維護訓(xùn)練設(shè)施”，如圖1-6所示。 圖1-6 工作分解結(jié)構(gòu)1961年這個輸出的產(chǎn)品包括政府供應(yīng)裝備、設(shè)備修改、文件、培訓(xùn)教員以及仿真機。其他的管理和安裝元素是橫向關(guān)聯(lián)或支持元素。1962年6月，美國國防部（DoD）在與國家宇航局（NASA）及航天工業(yè)的合作中，出版了一個用于指導(dǎo)PERT成本系統(tǒng)的系統(tǒng)設(shè)計文件。這個文件包含有關(guān)WBS的

21、大量描述，與現(xiàn)在的描述基本相同。1962年10月，國家宇航局（NASA）又出版了另一個文件，該文件拓展了NASA DoD PERT成本指南中有關(guān)WBS的討論。NASA強調(diào)使用自上而下的WBS分解方法，以保證整個項目得到全面的計劃，且派生出的計劃能直接為最終目標服務(wù)。同時，在任何一個完整的時間/成本管理系統(tǒng)中，成本和時間都需要從一個共同的框架中記性計劃和控制。在航天工業(yè)中，不同的公司都迅速地將WBS的概念融合到他們內(nèi)部的項目計劃運做中。作者一直在利用WBS制定馬FBM維護訓(xùn)練設(shè)施管理政府供應(yīng)裝備設(shè)備修改文件安裝培訓(xùn)教員仿真機動態(tài)指導(dǎo)系統(tǒng)S-1系統(tǒng)S-2丁瑪麗埃塔公司（現(xiàn)在的洛克希德馬?。┌蜖柕哪?/p>

22、部和奧蘭多分部的計劃，并出版了一個文件，該文件包括在使用PERT時項目計劃中需要的WBS開發(fā)方法。1964年8月，美國政府出版了PERT實施手冊，其中包括對WBS的討論。這個文件是供政府部門、私人企業(yè)或公共機構(gòu)使用的。文件中也贊成采用自上而下地開展WBS的方法，使得“脫離了公共的框架就不能制定出詳細的計劃”。文件指出，計劃、進度計劃和網(wǎng)絡(luò)計劃可以在沒有WBS的情況下開發(fā)，但是這樣的計劃和進度計劃可能不完全，或者與項目目標或輸出產(chǎn)品的要求不一致。大多數(shù)政府和航天工業(yè)中的WBS開發(fā)文件都遵循相同的方式，計劃從項目的最高層開始，始于對目標和最終產(chǎn)品的確認。為一些大的軍事系統(tǒng)（如那些20世紀60年代建

23、成的系統(tǒng)）開發(fā)WBS時，很明顯可以看出，每個系統(tǒng)家族的上兩層或上三層都十分相似，即最終產(chǎn)品和其下一層的分解是相同的。例如，所有的飛行器（不管是運輸機、戰(zhàn)斗機還是轟炸機）都有機翼、發(fā)動機、機身、尾翼、起落裝置等。1968年，國防部為自身系統(tǒng)開發(fā)了一個WBS頂層分解的標準，要求所有使用研究、開發(fā)、試驗和工程基金預(yù)算的超過一千萬美元的國防項目都要強制使用這個標準。1998年1月2日，MID-HDBK-881文件被更新，并取代MIL-STD-881文件。但是由于國防部后來理念的轉(zhuǎn)變，這個手冊不能引用作為合同責(zé)任。然而，其他的國防部文件都特別地要求使用WBS。MIL-HDBK-881仍舊針對于國防物資。

24、這本手冊中仍然包括七個相同的國防部系統(tǒng)的WBS模版，這些模版屬于最初的標準。這本手冊包括下列系統(tǒng)的WBS頭三層結(jié)構(gòu)及其相關(guān)的描述（WBS字典）：（1）飛行系統(tǒng)。 導(dǎo)彈系統(tǒng)。 武器系統(tǒng)。 艦船系統(tǒng)。 電子/自動化軟件系統(tǒng)。 太空系統(tǒng)。 地面車輛系統(tǒng)。表1-3給出了手冊中艦船系統(tǒng)的WBS結(jié)構(gòu)圖。 表1-3 艦船系統(tǒng)的WBS一級二級三級艦船系統(tǒng)艦船船體結(jié)構(gòu)推進設(shè)備電力設(shè)備指揮與監(jiān)控設(shè)備輔助系統(tǒng)用具和家具武器綜合/工程艦船裝備和支持服務(wù)系統(tǒng)工程/項目管理開發(fā)測試和評估運作測試和評估實體模型系統(tǒng)測試和評估測試和評估支持測試設(shè)備培訓(xùn)裝備服務(wù)設(shè)備數(shù)據(jù)技術(shù)出版物工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)存放特殊的支持設(shè)備測試和測量

25、設(shè)備支持和處理設(shè)備運作/現(xiàn)場的啟動現(xiàn)場系統(tǒng)組裝、安裝和檢驗承包商技術(shù)支持現(xiàn)場施工現(xiàn)場/艦船/車輛轉(zhuǎn)換工業(yè)設(shè)備施工/轉(zhuǎn)換/擴展設(shè)備獲得或現(xiàn)代化維修初始備件和物理部件 資料來源：Department of Defense, MIL-STD-881 Work Breakdown Sturcture for Defense Matenial Items( Washington D.C.: Headquarter, Air Force Systems Command, Directorate of Cost Analysis, 1 November 1968).手冊中描述的層次以下的部分通常由承包商定義

26、，并且在每一個項目中都不同。通常，在這些類型的大系統(tǒng)中還要識別五到八個追加的層級。PMI和PMBOK隨著航空項目削減、冷戰(zhàn)結(jié)束和項目管理學(xué)會的快速成長，項目管理實踐中的監(jiān)控和文檔管理的領(lǐng)先地位從公共部門轉(zhuǎn)移到私人部門。PMI的職能PMI，一個擁有超過70000成員的專業(yè)協(xié)會，通過會議、分會議、月刊“PM Network（項目管理網(wǎng)絡(luò)）”和季刊“Project Management Journal（項目管理雜志）”為項目管理實踐的成長和發(fā)展提供了一個平臺。1987年秋，PMI出版了一個重要的文件，名為“PMBOK”。這個文件在1996年被重新修訂，并在2000年再次更新。 PNBOK反映了美國國

27、防部、國家宇航局、其他政府組織和宇航工業(yè)從20世紀60年代以來30年的項目管理經(jīng)驗。PMBOKPMBOK包括廣泛應(yīng)用的、經(jīng)過證明的、傳統(tǒng)的實踐經(jīng)驗，還包括雖然有較大局限性、但是被廣泛接受的創(chuàng)新和先進實踐經(jīng)驗的新知識。PMBOK不是一個指明“怎樣去做”的文件，而是提供 “PM Network” is a trademark of the Project Management Institute, Inc., which is registered in United States and other nations. “Project Management Journal” is a trade

28、mark of the Project Management Institue, Inc., which is registered in the United States and other nations.一個結(jié)構(gòu)性的綱要和項目管理專業(yè)概念的基本參考。PMBOK強調(diào)項目管理的過程。PMBOK不象MIL-HDBK-881和其他的美國政府有關(guān)WBS開發(fā)的文件那樣明確，因為有了后面三十年的經(jīng)驗，二者有些不同。PMBOK 關(guān)注比國防部文件更廣泛的用戶，包括20世紀60年代以來的所有商業(yè)應(yīng)用和實踐。除了討論PMBOK中的WBS以外，PMI正在開發(fā)一個工作分解結(jié)構(gòu)的實踐標準，以獲得比國防部手冊中更廣

29、泛的應(yīng)用。實踐標準計劃在2001年公開出版，本書將補充這方面的內(nèi)容，如同PMBOK在項目管理方面對其他書做出的補充一樣。PMBOK遵循了在項目分解方面早期的政府經(jīng)驗，該項目分解表述為：“把主要的項目可交付成果或子可交付成果細分成更小的、更易管理的部分，直到可交付成果可以被足以詳細地定義，以支持項目活動的開展（計劃、執(zhí)行、控制、終止）?！盤MBOK與國防部手冊表面上，PMBOK和國防部手冊的主要區(qū)別在于如何完成項目的分解的理論上。PMBOK指出“主要元素永遠要根據(jù)項目實際的組織方式進行定義。”國防部手冊指出：“一個WBS不應(yīng)影響或以任何方式干擾承包商的組合項目組織?！遍_發(fā)WBS的普遍性原則之一是

30、：WBS不是一個組織結(jié)構(gòu)圖。PMBOK指出，應(yīng)該根據(jù)工作的組織方式，而不是人力資源組織結(jié)構(gòu)來說明工作。 PMI-Standards Committee, PMI Practice Standard for Work Breakdown Sturcture, Exposure Draft Version (Newtown Square, PA: Project Management Institue, October 2000). 此書已于2001年10月1日由PMI在美國出版，Project Management Institute Practice Standard for Work Bre

31、akdown Stuctures, ISBN: 此外，PMBOK把項目生命期階段的例子作為分解的第一層。另一方面，國防部的手冊中指出：“項目群的階段不適于作為工作分解結(jié)構(gòu)中的元素。”同樣，國防部手冊不允許以項目的生命周期階段作為WBS的元素，這其實是一個國防部特有的限制，與國防部的多項目WBS定義和使用有關(guān)。第3章討論將項目群階段作為WBS頂層元素的情況，并將彌和PMBOK與國防部方法之間的差異。WBS元素描述WBS的經(jīng)典方法通常是用名詞或修飾語描述來定義WBS中的元素。進一步，可以將WBS視為對“項目中要完成什么？”問題的回答。根據(jù)活動的定義和關(guān)系繪制的網(wǎng)絡(luò)圖可以回答“如何完成？”的問題，根

32、據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖計算得到的進度計劃可以回答“什么時候完成？”的問題。已經(jīng)有人向PMI提出了建議：WBS中的活動的描述應(yīng)該包括動詞。但是，基本的傳統(tǒng)方法仍然是健全并經(jīng)過驗證的，“活動”一詞的應(yīng)用來自于一種習(xí)慣性理念，即其他的方法都是無效的。根據(jù)定義，活動是動作實體，在它的標識描述中包括動詞。本書遵從這樣的理念，即WBS結(jié)構(gòu)必須與項目目標有關(guān)，并因此像PMI定義項目一樣產(chǎn)生獨有的產(chǎn)品、服務(wù)或用PMI方法定義的項目結(jié)果。WBS必須是一個最終產(chǎn)品或面向可交付成果，WBS更適宜由那些用形容詞修飾（如果必須使用才能表述清楚）的名詞來描述的元素組成。更傾向于使用這種描述類型是因為描述要遵循集中于輸出產(chǎn)品的原則，這些

33、輸出產(chǎn)品通常用名詞描述。使用動詞隱含著活動，活動是在WBS結(jié)構(gòu)中最底層以下的作業(yè)層執(zhí)行的。為了使WBS能被開發(fā)者之外的人充分理解，通常需要另一個定義每一個元素內(nèi)容的獨立文件（叫做WBS字典，將在第2章中討論）。但是，隨著在WBS元素的描述中經(jīng)常使用較長的短語和大量的動詞，將WBS元素的工作內(nèi)容充分地描述出來，就不必去查WBS詞典了。項目環(huán)境以及項目本身將確定用于WBS元素的描述信息的性質(zhì)。有必要建立一套WBS描述信息集，以幫助利益相關(guān)者了解每一個元素所代表的工作。WBS的主要目的之一是溝通。因此有必要形成一個易于識別的形式。于是，有可能在WBS結(jié)構(gòu)中包括用動詞描述的活動。然而，有一點很重要，即

34、不管怎樣描述元素，WBS都是基于可交付成果（項目的輸出產(chǎn)品）的。（見第2章WBS元素與工作包和活動的關(guān)系。）本書中的資料遵循PMBOK，或更準確的說，PMBOK反映了本書所用的WBS知識體系。項目管理過程中的WBS 項目管理是一個連續(xù)的過程。圖1-7表示了基本的項目管理過程，它強調(diào)在時間成本質(zhì)量（績效）約束和目標的三元素組合中達到項目目標。開始 B計劃 C。執(zhí)行 D?？刂?E。終止建立項目目標目標2定義工作3強調(diào)工作和資源4執(zhí)行工作5提供報告6跟蹤實際執(zhí)行情況7分析項目進展8開始正確的行動9根據(jù)需要重新計劃10項目完成這10個步驟中每一步都有一個特定的、定義過的并有文件記載的輸出。這些步驟頻繁

35、重復(fù)，也就是說，在后面的步驟中出現(xiàn)的情況可能需要用到前面的步驟和其后所有或部分連續(xù)步驟的重復(fù)執(zhí)行來加以修正。這些經(jīng)常發(fā)生的重復(fù)和再計劃是項目經(jīng)理和項目團隊日常工作的特點?；镜捻椖抗芾磉^程有五類活動：開始、計劃、執(zhí)行、控制、終止（如圖1-7所示）。這種分類強調(diào)了在寬泛的項目工作開始之前的計劃工作的重要性，以及在完成所有的項目后終止項目的重要性。WBS是在項目佳話定義和完成階段（此時包括WBS的計劃將成為基線）所應(yīng)用的一個重要工具。第4章將討論WBS事實上在項目管理的每一個方面都無所不在。因此，及早并正確的準備WBS對項目是十分重要的。 工作分解結(jié)構(gòu)：由項目目標和項目產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果導(dǎo)出。提供了

36、一種定義工作全部范圍的工具。確保工作元素被定義，并且僅僅與一個具體工作有關(guān)，這樣，活動就不會被忽略或者重復(fù)。作為定義項目任務(wù)或活動的一個框架。 WBS是一個重要工具，用來幫助項目經(jīng)理定義要執(zhí)行的工作以達到項目目標。開發(fā)WBS是一個四步驟的過程，重點是要交付顧客或最終用戶的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果。它為將工作組織和分解到一個適當(dāng)詳細的層級提供了一個框架，從而便于計劃和控制。WBS這一概念最初是在20世紀60年代初由美國國防部和航天局開發(fā)的，從那時起，WBS就成了項目管理中一個關(guān)鍵的組成部分。 第2章 WBS邏輯基礎(chǔ)WBS表示要執(zhí)行的工作的一種合理分解，集中于對產(chǎn)品、服務(wù)或最終成果的再細分。它是所要執(zhí)行工

37、作的大綱。開發(fā)一個WBS需要有關(guān)輸出或可交付成果的零部件如何被裝配成或集成為最終產(chǎn)品的知識，或者有關(guān)工作的主要領(lǐng)域的知識。不管最終產(chǎn)品是一個報告、一架飛機、一座建筑、一個電子系統(tǒng)、一段計算機程序、一場婚禮、一次會議、一種文化的改變，還是其他的項目輸出，都需要這樣的知識。了解要做的工作，或者為了使項目團隊和其他利益相關(guān)者加入WBS的開發(fā)都需要獲取這一專業(yè)知識。本章討論了項目工作分解和細分的不同算法。然而，首先必須闡述一個重要的規(guī)則，即應(yīng)用于所有WBS的所有層級的百分之百規(guī)則。百分之百規(guī)則 在建立一個WBS和評估分解邏輯時，百分之百規(guī)則是最重要的標準。該規(guī)則是指：一個WBS元素的下一層分解（子層）

38、必須百分之百的表示上一層（父層）元素的工作。在圖2-1中，百分之百規(guī)則意味著美化場地加車庫加項目管理等于車庫項目中百分之百要執(zhí)行的工作，不存在上述某個范疇以外的項目活動。在自上而下的分解過程中，大多數(shù)計劃人員都會自覺遵守這一規(guī)則，至少在第二層時。然而，要注意，在所有層都要遵循這個規(guī)則。 一級二級三級 圖2-1 車庫項目在第三層，百分之百規(guī)則意味著“車庫”元素中的工作由“材料+地基+墻體+屋頂+公用設(shè)施”組成。不存在不屬于上述任何元素之一的工作?；仡櫛?-1，“墻體”元素百分之百地由第四層中的“墻面和擋板+窗戶+車庫門+檢修門+組裝”表示。這五個元素包含了墻體的全部工作內(nèi)容。注意，“組裝”元素對

39、于說明安裝或集成其他獨立元素的工作是必要的。記住，使用WBS的一個主要原因是要確保識別完成一個成功的項目所必須進行的所有工作包和活動。百分之百規(guī)則也適用于活動層：每一個工作包中的活動所代表的工作加總必須等于完成該工作包所必須的百分之百的工作。用這種方式，項目經(jīng)理能夠合理的保證對所有為了成功完成項目所必需的工作已車庫項目美化場地車庫項目管理車道美化材料地基墻體屋頂公用設(shè)施建設(shè)計劃許可證檢驗籌資分包合同經(jīng)做出規(guī)劃和進度安排。這是一條重要的原則，因為該規(guī)則能夠幫助開發(fā)WBS的人員經(jīng)常的問自己是否理解了有關(guān)項目工作的廣度和深度。項目小組應(yīng)共同開發(fā)WBS，或者至少共同詳細地檢查WBS，這是一個普遍的建議

40、。一些相關(guān)專家總是注重確保工作中要包括他們的專長，他們能夠保證WBS的完整性以及盡可能準確。例如，對于制造項目而言，從制造工程師或工藝工程師那里得到的信息有助于識別可能的部件；在軟件項目中，從系統(tǒng)分析員、程序員或者數(shù)據(jù)庫專家那里得到信息是十分有用的。在車庫項目中，從有經(jīng)驗的木匠或者車庫修建者那里得到信息也是有用的。并不是所有的WBS都是基于產(chǎn)品的（第6章將會討論這個問題）。百分之百規(guī)則還適用于：子元素中所有工作的總和必須等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父級元素是一個像“系統(tǒng)工程”或“研究”這類一般的術(shù)語。自下而上的成本估計方法（即估計每一個活動或者工作包的成本，然后沿著WBS的層次匯總所

41、有的項目成本）的使用，是基于WBS的開發(fā)遵循了百分之百規(guī)則這一關(guān)鍵假設(shè)的。一種通用的開發(fā)WBS的方法是自下而上，如果項目的輸出產(chǎn)品是服務(wù)，這種方法尤其有效。所有的項目活動先是在頭腦風(fēng)暴會議中被列舉出來，然后分組到邏輯工作包或者較低層WBS元素中，然后再依次匯總到較高層元素中。每一層都遵循百分之百原則。在每一層中都要問到的下列問題：每一個子級元素表示的工作的總和是否等于父級元素中匯總的百分之百的工作？是否有遺漏的工作？經(jīng)驗表明，問過這些問題后，總會導(dǎo)致活動的增加，WBS結(jié)構(gòu)開發(fā)可能要反復(fù)幾次，直到開發(fā)出一個可靠的WBS結(jié)構(gòu)。不必夸大百分之百規(guī)則在WBS作為計劃框架使用時的重要性。如果每一層的分解

42、都遵循百分之百規(guī)則直到活動層，那么在準備項目進度計劃時，百分之百的相關(guān)活動才會被確定，同時百分之百的成本或資源需求才能在計劃階段被識別。一個WBS的解剖 有不同類型的項目，就有不同類型的WBS，每一個WBS又有獨有的元素。但是，所有的WBS結(jié)構(gòu)都有圖2-2所示的5種類型中的兩種或更多種第二層元素。第一層第二級 圖2-2 一般的工作分解結(jié)構(gòu)圖中前三種類型的元素是由三種類型的項目得來的，在PMBOK中關(guān)于項目的定義為：“一種臨時的努力活動，產(chǎn)生一個獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果?！彼蓄愋偷捻椖慷加幸粋€或多個可交付成果或輸出，它們是開發(fā)WBS的基礎(chǔ)。圖中后兩個元素是支持性元素，是完全地定義項目范圍和滿足百

43、分之百規(guī)則所必需的。這5種類型的元素如下： 產(chǎn)品分解元素對可交付產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)的細分是最通用和最容易開發(fā)的WBS。所有這類項目都有一個有形的輸出產(chǎn)品：軟件、建筑物、水壩、飛機、用戶手冊等，所有這些都有一整個項目產(chǎn)品分解元素3結(jié)果分解元素4橫向關(guān)聯(lián)元素2服務(wù)分解元素5項目管理元素個自然結(jié)構(gòu)。 服務(wù)分解元素服務(wù)項目沒有有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果。它的輸出是一個為別人做的工作實體：會議、宴會、婚禮、假期旅行等。工作分解是關(guān)于相關(guān)工作領(lǐng)域的一個邏輯集合。 結(jié)果分解元素結(jié)果性的項目也沒有一個有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果。它的輸出是一個過程的結(jié)果，這個過程產(chǎn)生一個產(chǎn)品或一個結(jié)論：癌癥研究、新藥物開發(fā)、文化變革

44、等。該工作分解是一系列可接受的步驟。 橫向關(guān)聯(lián)元素這是橫跨產(chǎn)品所有內(nèi)容的一種分解，如建筑設(shè)計、安裝或系統(tǒng)測試。這些元素通常是技術(shù)性的或支持性的。在第二級中可能有不止一個這種類型的元素。雖然沒有什么限制，但這種類型的橫向關(guān)聯(lián)元素在服務(wù)性項目或結(jié)果性項目中很少見。 項目管理元素這是一個項目的管理責(zé)任和管理活動的分解。它包括這么一些內(nèi)容，如報告、項目審查以及項目經(jīng)理或他們的團隊成員的一些活動（從概念上來說，這些都屬于項目的上層活動）。通常，僅有一個這種類型的WBS元素，但是在所有的項目中它都屬于第二級。產(chǎn)品項目分解產(chǎn)品的分解是對即將輸出的產(chǎn)品的自然物理結(jié)果的分解，就象圖1-1中對大象進行結(jié)構(gòu)分解一樣

45、。對于車庫建設(shè)項目，如表1-1所示，第二級中可能是車庫，第三級中是材料、地基、墻體、屋頂、公用工程。第二級中可能有不止一個輸出產(chǎn)品或主要可交付成果。對車庫項目，美化場地是二級項目或可交付成果，直到按照工作合同說明或圖紙規(guī)定已經(jīng)種植完全部植物，并且平整完場地，這個項目才算完成。如果項目中還有一項是高速除草機，則工作者手冊會多出一項輸出與之對應(yīng)。例如寫這本書時，本書就是可交付成果；如果開發(fā)軟件，文件源代碼、操作手冊和執(zhí)行程序、安裝軟件的CD-ROM都是可交付成果。產(chǎn)品分解通常比橫向關(guān)聯(lián)因素或項目管理元素有更多的級別，某些產(chǎn)品的分解需要分為很多層次，這是由產(chǎn)品及其組件的性質(zhì)決定的，這一點可以在表1-

46、1車庫項目的WBS中看出來。如果車庫的一個主要組件（例如地基）被分包，它就變成了一個工作包，而且位于WBS的最低級。WBS的進一步分解則成為分包商的責(zé)任，地基也就可以看作是一個子項目。在多項目中，例如建設(shè)一個新的體育場，分包商的WBS可能有很多級別。在產(chǎn)品分解中，工作包被分配到組織或個人，但是一些特定的資源只能被分配到作業(yè)級。服務(wù)項目分解沒有一個有形的產(chǎn)品、但其目的是向個人或團體提供服務(wù)的項目的WBS結(jié)構(gòu)有另一種WBS元素并采用另一種分解方法。這種分解是基于一種對相似的和相關(guān)的工作元素、職能或技術(shù)進行邏輯分組的方法。例如，在一個目的是組織去亞洲度假旅行的項目中，所有與投宿有關(guān)的工作都可以放在“

47、投宿”元素下，該元素可以進一步分解到要投宿的那個城市，活動可能包括預(yù)定、確認、交押金、拿到地圖或詳細說明等。通常諸如婚禮、聚餐、會議這類項目都有一個主要事件或目標。在這種類型的項目中，除項目管理之外的所有WBS元素都表示要提供的、執(zhí)行的或安排的一種服務(wù)。圖2-3給出了服務(wù)性項目WBS的結(jié)構(gòu)。這種類型項目的WBS通常都是最初自下而上開發(fā)的，以一系列的活動作為開始，并把這些活動按邏輯范疇或職能分組。每一個二級元素都表示任務(wù)的一個邏輯分組，可以分開描述。進一步，每一級的每一個元素都可以被分配到單獨的人員或企業(yè)中，在元素描述的工作群中進行實施或協(xié)調(diào)工作。 一級二級 三級 四級 圖2-3 服務(wù)性項目的W

48、BS國際會議項目第二級的分解和更低層的元素是基于子元素關(guān)聯(lián)父元素的準則，關(guān)鍵字是“分組”。例如，“運輸”可分解為：飛機場； 會議賓館的汽車； 旅游巴士等。這些關(guān)聯(lián)于運輸。同樣，注意第三級中“報告”的分解包括第四級中與報告相關(guān)的所有元素。這點與產(chǎn)品WBS不同，產(chǎn)品WBS中下一級分解是“報告”的組成部分，而不是相關(guān)事項。在第二級中填寫元素時也將注意力集中在職能上，從而對計劃進行改善。例如，在圖2-3中，如果安全是一項關(guān)注點，要在第二級中增加安全，而不是在第三級或更低級中的其他元素中展開。以此方式，有關(guān)安全的所有方面都被編組、集中，安全的所有重要工作就更可能被識別。記住百分之百規(guī)則在此適用十分重要，

49、為了完整性，項目團隊需要對WBS的每一級進行分析。每一項任務(wù)都需要一個WBS父元素；在應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生任務(wù)列表的過程中，可能還需要增加額外的WBS元素。請利益相關(guān)者參與新項目的WBS開發(fā)對于一個服務(wù)性項目來說，比產(chǎn)品項目或結(jié)果項目更為重要，因為會議項目出席者運輸設(shè)備程序展覽項目管理接待聯(lián)宜活動報告游覽論文報告人翻譯人員7項目管理沒有自然的結(jié)構(gòu)或元素的序列可為我們提供一個層級結(jié)構(gòu)。然而，假如一個人為一家事物管理公司工作，他就會有一個基于原來做過的項目的模版或規(guī)范的層次。許多詳細的活動經(jīng)常需要在每個工作包下執(zhí)行，如審查表。計劃和進度文件可能包括： 一個用來判斷主要任務(wù)的連續(xù)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)； 審查表，

50、以確保所有細節(jié)任務(wù)都被識別和分配。服務(wù)性項目的WBS可以作為今后相似項目的模版使用。如，所有的大型婚禮都具有相似的主要功能：需要一個教堂（或會堂，寺院等）、出席者、接待、展示、請柬等。同樣，所有的會議、聚會、假期旅行等項目的WBS至少在第二級是相似的，甚至可能第三級都相似。結(jié)果項目分解與服務(wù)性項目類似，結(jié)果類型的項目沒有一個結(jié)構(gòu)性很好的主要產(chǎn)品作為最終可交付成果，但是可能有幾個產(chǎn)品共同達到理想的結(jié)果。一個結(jié)果型項目有一系列計劃過的、準確定義的步驟，是一種基于過程的項目。圖2-4是一個結(jié)果為在一家食品加工廠實施危險分析關(guān)鍵控制點（HACCP）系統(tǒng)項目的WBS結(jié)構(gòu)圖。此項目的目的是將傳統(tǒng)的依靠對最

51、終產(chǎn)品進行檢驗來達到質(zhì)量標準的加工生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^實施于各關(guān)鍵控制點的進程控制來達到對設(shè)計的質(zhì)量進行檢驗的加工線。 一級 圖2-4 結(jié)果型項目的WBSHACCP實施項目HACCP項目1工作 計劃2產(chǎn)品及工藝分析3危險分析4質(zhì)量保證過程5HACCP計劃過程6HACCP實施在這種類型的項目中，結(jié)果是成功地實施HACCP系統(tǒng)，每一條加工生產(chǎn)線或項目都執(zhí)行同樣的6個步驟。不管是冷凍魚蝦肉餅，還是包裝雞塊或罐裝湯，步驟都一樣。在第三級及以下各級也有一系列預(yù)先規(guī)定和要執(zhí)行的步驟。因為每一個加工廠都不同，而且每個項目都具有唯一性，每個步驟的中間輸出的名稱雖然相似，但內(nèi)容有很大差別。因此，對于相似的結(jié)果型項

52、目，如果要達到相同的結(jié)果，例如實施HACCP系統(tǒng)以得到安全加工的食品，最高層的WBS是相同或相似的。另外一個例子是開發(fā)一種新藥以得到食品和藥物管理部門批準的項目，就象許多第三級元素一樣。該項目的第二級和第三級元素（或步驟）都同樣重要并須受到控制，每一類項目都要遵循的可接受的或要求的過程建立了第二級元素，第三級元素可能也要預(yù)先規(guī)定。項目的分解是基于為達到項目目標所必需的過程步驟。百分之百規(guī)則適用于此，項目小組必須仔細地審查每一級中每個父元素的子元素，以確保所有的工作都被識別。在審查中，應(yīng)使用對過程熟悉的人或?qū)＜?。對任何一個WBS審查的目的都是相同的：確保所有的工作被識別，要滿足項目目標就必須執(zhí)行

53、這些工作。橫向關(guān)聯(lián)元素橫向關(guān)聯(lián)元素將WBS橫向截斷，將每一層的同級元素都聯(lián)結(jié)起來，并代表如下的工作：支持產(chǎn)品大類的開發(fā)或內(nèi)容；導(dǎo)致產(chǎn)品生成的下一個步驟。前者的一個例子是建筑設(shè)計元素；后者的例子是某些產(chǎn)品的最終檢驗系統(tǒng)測試。在第二級中可能有不止一個這樣的元素?？傊?，項目越復(fù)雜，越可能有多個橫向關(guān)聯(lián)元素。通常，所有項目中都有“項目管理”這個橫向關(guān)聯(lián)元素。橫向關(guān)聯(lián)元素經(jīng)常包括次要的或中間的可交付成果，如支持產(chǎn)品可交付成果的分析報告。支持主要的硬件（或軟件）產(chǎn)品可交付成果的數(shù)據(jù)經(jīng)常被識別為一個橫向關(guān)聯(lián)元素的子部分或工作包。對許多不同的WBS的分析確定了橫向關(guān)聯(lián)元素的4種類型： 集成的。 分析的。 過程

54、。 項目管理。前三種類型的橫向關(guān)聯(lián)元素在WBS的第二級或更低級出現(xiàn)，項目管理通常屬于第二級元素。集成元素代表集成了兩個或更多同級的WBS元素的工作。這在圖2-5組裝工作的元素結(jié)構(gòu)圖中有所表現(xiàn)。在圖2-5所示的簡化例子中，自行車產(chǎn)品的分解包括構(gòu)架、座位、腳蹬和車輪、車把。組裝工作元素是集成元素，因為它代表合并其他四個元素的工作。這個工作元素在第一次建立WBS時經(jīng)常被漏掉或者被暗中假設(shè)為上一級或父元素中的一部分，這種假設(shè)違背了百分之百規(guī)則中的“子級工作元素的總和是父級元素的百分之百”。該工作元素是從其他WBS同級元素流向集成元素的。在表1-1中，三級元素“墻體”之下的四級元素“組裝”也是WBS中

55、圖2-5 有集成元素的WS例子新技術(shù)的自行車項目項目管理自行車初步設(shè)計構(gòu)架座位腳蹬和車輪車把組裝的集成元素。分析元素代表對同一個父級元素的所有工作元素的分析活動。這在圖2-6個人電腦開發(fā)項目中的WBS結(jié)構(gòu)圖中有所體現(xiàn)。 圖2-6 有分析元素的WBS的例子在圖2-6中，系統(tǒng)分析是WBS中的一個橫向關(guān)聯(lián)元素。這個元素貫穿了WBS中的同一級和以下的所有其他元素，影響其他WBS元素的開發(fā)和內(nèi)容。信息從分析元素流向其他元素，并影響它們的設(shè)計、開發(fā)和內(nèi)容。如果項目是寫一本書或準備一個報告，在該項目WBS的第二級中的元素研究可能就是一個分析類型的元素，信息從要執(zhí)行的研究工作流向并影響其他元素的內(nèi)容。分析元素

56、下一級的分解通常是與父元素類型相似的工作元素集，服務(wù)項目中的父元素中會出現(xiàn)這種情況。例如，在一個系統(tǒng)工程元素的下一級可能是一組相似的工程職能，如可靠性工程、可維護工程、價值工程。這些功能的輸出交付物，如一個可靠性計劃或一個可靠性分析，并且在工作陳述或合同數(shù)據(jù)需求表中都有明確說明。根據(jù)項目的性質(zhì)，第二級元素可能會非常通用化，如簡單的分析，包括這樣的內(nèi)容：必要性分析、經(jīng)濟分析和需求分析。這類元素與服務(wù)項目中的元素相似，代表了項目必需的按照相似性將工作分組的方法。新PC項目開發(fā)項目管理組裝 電源硬盤電路板結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分析系統(tǒng)測試文件個人電腦一個過程元素代表了工作進展的下一步。它與集成元素相似，但是比幾個

57、元素構(gòu)成的元素組或組合更貼近工作流。圖2-7說明了這一點。 圖2-7 有過程元素的WBS例子WBS元素中的“檢測與評估”是橫向關(guān)聯(lián)元素，也是開發(fā)過程的下一個步驟。如圖2-7所示，“測試與評估”元素中的執(zhí)行的工作“貫穿”了同一級中的其他元素，手冊和數(shù)據(jù)、支持設(shè)備、飛行器（飛機）、維修設(shè)施都需要做測試工作。工作流按過程的順序方向流動。注意，第二級中的其它4項元素是產(chǎn)品可交付成果。在圖2-8中，系統(tǒng)測試是一個過程元素，因為它是準備一臺個人計算機交付給顧客這個過程中的下一個步驟。工作沿著過程的步驟流動。父級電路板的所有加陰影的工作包也都是過程WBS元素，產(chǎn)生電路板的中間可交付成果。項目管理雖然所有的W

58、BS結(jié)構(gòu)都包括前面四種類型的WBS元素中的一個或多個，但在每一個WBS結(jié)構(gòu)中這些元素并不總是出現(xiàn)。然而，項目管理是一種特殊類型的橫向關(guān)聯(lián)元素，永遠出現(xiàn)并且在較低級中具有集成、分析或過程元素的特征。因為所有的項目都有項目經(jīng)理，項目經(jīng)理起到支持項目的作用。飛機系統(tǒng)手冊和數(shù)據(jù)維修設(shè)施飛行器支持設(shè)備項目管理檢測與評估 圖2-8 有過程元素的WBS的例子百分之百規(guī)則要求每一級WBS元素的總和要代表其父元素的百分之百的工作。因為項目經(jīng)理要消耗資源，所以項目管理要涉及到的工作必須被包括進去。項目經(jīng)理和項目管理辦公室的人工成本和其他費用可能計入或不計入項目的直接成本；結(jié)果是資源被消耗了，項目管理活動也執(zhí)行了。

59、表2-1包含了在項目管理執(zhí)行中的典型工作包和活動的列表。表中第四級絕大多數(shù)由工作包組成。此外還有兩個零持續(xù)時間的活動，合同授予和項目完成，它們是進度計劃中十分有用的里程碑。將它們包括在這個列表中的優(yōu)點和它們的用途將在本章后面的“WBS編號”部分中說明。 表2-1 項目管理WBS元素分解項目管理（第二級）第三級第四級項目起始和完成合同授予項目完成會議和審查啟動會議月/季項目審查當(dāng)局的審查新PC 電路板電力系統(tǒng)硬盤PC文件系統(tǒng)測試結(jié)構(gòu)采購組裝系統(tǒng)分析項目管理設(shè)計制造子系統(tǒng)測試項目管理（第二級）第三級 第四級會議和審查過程審查結(jié)束會議行動內(nèi)容跟蹤系統(tǒng)報告月度進展報告年度報告預(yù)算/財務(wù)狀況報告計劃項目

60、許可證主進度計劃項目計劃（當(dāng)前階段和今后階段）風(fēng)險管理和其他計劃項目財務(wù)和預(yù)算控制進度計劃跟蹤成本跟蹤掙得值管理分析偏差分析矯正分析周圍工作行政管理項目管理辦公室空間/重新布置相應(yīng)的控制系統(tǒng)項目支持采購/購買分包管理合同管理第三級第四級第四級中的一些工作內(nèi)容經(jīng)常由上一級組織完成，可能不會出現(xiàn)在項目的WBS中。此外，如果某元素有很多的工作要執(zhí)行，則該元素可以獲得第二級的地位以使其通過WBS獲得對它的注意力。在任何情況下，如果一個元素涉及了工作和資源，這些資源和工作將會在項目計劃中有所反映。此外，編制計劃的規(guī)則之一是計劃中要包含那些不能自動執(zhí)行的工作內(nèi)容。百分之百規(guī)則可以應(yīng)用于第三級和第四級的所有