職業(yè)經(jīng)理人從優(yōu)秀到卓越有多遠(yuǎn)

1、83/84從優(yōu)秀到卓越有多遠(yuǎn)(發(fā)表日期：2004年09月27日)“第四級經(jīng)理人”黃宏生，帶領(lǐng)創(chuàng)維跋涉在從優(yōu)秀到卓越的路上。Marisa Wang 著在黃宏生能夠眺望香港的辦公室里，書架上擠滿了各種治理書籍與雜志。認(rèn)真看過去，杰克韋爾奇自傳只有一本，從優(yōu)秀到卓越卻有三本。我在一萬多名職員中廣泛傳播這本書。黃宏生講。 黃宏生，創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席，16年前白手起家創(chuàng)立創(chuàng)維。2004財(cái)政年度（2003.4.1-2004.3.31)年報(bào)顯示：創(chuàng)維營業(yè)收入為92億港元（不計(jì)增值稅），比上一年度增長15.1%；稅后利潤3.42億港元，增長60.1%。從彩電在國內(nèi)的銷售量看，去年創(chuàng)維緊隨長虹、TCL和康佳，穩(wěn)

2、居中國第四大彩電制造商的位置。依照市場調(diào)研公司GFK的統(tǒng)計(jì)，今年1到5月份，創(chuàng)維的銷售量已名列第三，銷售額達(dá)到第一。 難怪黃宏生底氣十足地講：創(chuàng)維差不多做到優(yōu)秀，毫無疑問。黃宏生的底氣不僅來自于創(chuàng)維出色的業(yè)績，更多的是因?yàn)槠錁I(yè)績的來之不易。 與其他的家電企業(yè)相比，創(chuàng)維沒有來自國家巨大的投資支持，完全靠自己的技術(shù)研發(fā)，靠自己一點(diǎn)點(diǎn)積存，最后沖到香港主板上市，集資十幾億，從早期成立時(shí)的三個(gè)人成長為知名的家電企業(yè)，這是一個(gè)巨大的勝利。（在彩電企業(yè)中）我們是惟一一個(gè)民營企業(yè)，完全靠零的積存，制造了一個(gè)市值超過五十億、銷售額過百億的公司，這是一個(gè)特不優(yōu)秀的突圍。帶出了一個(gè)民營企業(yè)，這是黃宏生的一個(gè)驕傲。

3、 黃宏生的另一個(gè)驕傲則是打出了一個(gè)民族品牌。1988年創(chuàng)維預(yù)備建立時(shí)，市場上95%是日本品牌。當(dāng)時(shí)國有品牌通過付高額的商標(biāo)費(fèi)來換取企業(yè)的生存，因此存在著諸多如東芝黃河、夏普熊貓如此的品牌。在日本企業(yè)高度壟斷的行業(yè)里，創(chuàng)維赤手空拳打出如此的天下，在中國市場上，不管銷售份額依舊數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過松下、索尼，這是創(chuàng)維骨干制造的奇跡。 黃宏生的雄心是能夠帶領(lǐng)創(chuàng)維從優(yōu)秀走向卓越。這不是件容易的任務(wù)。創(chuàng)維在抵達(dá)優(yōu)秀的路上歷盡坎坷，在通往卓越的路上依舊障礙重重。領(lǐng)導(dǎo)人：第四級與第五級的差距 黃宏生1956年出生于海南，中學(xué)的夢想曾經(jīng)是當(dāng)個(gè)作家，后來那個(gè)夢想隨著上山下鄉(xiāng)而破滅。經(jīng)歷過三年自然災(zāi)難的苦難和上山下鄉(xiāng)的磨

4、練，現(xiàn)在的黃宏生依舊特不勤奮、能吃苦，有著面對困難堅(jiān)忍不拔的信念，同時(shí)因其在經(jīng)營治理上的突出成就入選2003年度十大民營企業(yè)家。 優(yōu)秀黃宏生 跟許多民營企業(yè)家一樣，黃宏生一直保持著勤奮的作風(fēng)，其敬業(yè)程度幾乎到了讓人瞠目結(jié)舌的程度。在人力資源總監(jiān)畢波還沒加盟創(chuàng)維的時(shí)候，被黃宏生邀請談?wù)勅肆Y源的話題。談著談著，黃宏生噌地一下從包里拿出一個(gè)小本子來，在聊的兩個(gè)多小時(shí)里，不停地記東西。這一舉動(dòng)讓初次見面的畢波十分驚詫。1999年，孫偉中作為一名一般的大學(xué)畢業(yè)生加入創(chuàng)維。3個(gè)月后，黃宏生跟包括孫在內(nèi)的幾個(gè)大學(xué)生談天，一聊就從晚上9點(diǎn)聊到凌晨6點(diǎn)。一個(gè)這么大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，能夠跟職員通宵達(dá)旦地談天，聽大伙

5、兒的意見，還在記錄。有這么勤奮的企業(yè)家，那個(gè)企業(yè)一定有前途。孫偉中暗暗地想。 光有勤奮還不行，對以后方向的把握至關(guān)重要。在創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司的總裁施弛看來，黃宏生在1997年就決定在數(shù)字電視領(lǐng)域做投入，是特不具有前瞻性的。正是因?yàn)橛屑夹g(shù)上的儲備與積存，在數(shù)字電視的市場還沒有完全啟動(dòng)的情況下，去年創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公司實(shí)現(xiàn)了贏利，其機(jī)頂盒產(chǎn)品占據(jù)了超過1/3的市場份額。 也不是沒有失敗。黃宏生最大的失敗發(fā)生在2000年。創(chuàng)維剛上市期間，由于股票期權(quán)安排時(shí)刻不當(dāng)，導(dǎo)致高層套現(xiàn)走人，當(dāng)時(shí)的情況就看起來船突然沖向大海，門窗還沒關(guān)，涌進(jìn)來專門多海水，企業(yè)的永續(xù)作業(yè)受到打擊。黃宏生講：假如上市的時(shí)候我們所有的

6、股票期權(quán)的安排做得充分一點(diǎn)，期權(quán)安排分幾年，而不是能夠立即套現(xiàn)，企業(yè)的穩(wěn)定性要好得多，從而能夠提早兩三年更上一層樓。 當(dāng)時(shí)，高層流失對企業(yè)的打擊專門大。在激烈的競爭中，2000年創(chuàng)維首次出現(xiàn)虧損，股價(jià)由3.21元一路下跌，一直跌到面目全非的0.29元。黃宏生成了同學(xué)、朋友們同情的對象。那時(shí)候，黃宏生能夠選擇被兼并或者收購，也能夠選擇轉(zhuǎn)行做不的產(chǎn)業(yè)，然而他最終依舊決心在彩電這條路上走下去。在通過反反復(fù)復(fù)的研究和考慮，請教了專門多專家后，再造創(chuàng)維的方案開始實(shí)施。創(chuàng)維對上至董事會(huì)、下到營銷、科研的整個(gè)體系進(jìn)行了全面改造，并于第二年扭虧為盈。 黃宏生靠堅(jiān)決的信念挺過來了?，F(xiàn)在，黃宏生為著更高的理想不懈

7、奮斗。他的目標(biāo)是創(chuàng)維兩年內(nèi)成為中國顯示技術(shù)NO.1；三年內(nèi)在數(shù)字電子消費(fèi)領(lǐng)域至少有三個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入行業(yè)前兩名；五年內(nèi)銷售收入達(dá)到500億。 實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，黃宏生希望靠創(chuàng)維的團(tuán)隊(duì)。黃宏生特不重要的一部分工作確實(shí)是與公司治理層的交流和對他們的培養(yǎng)。他的做法有三：一是每個(gè)月他會(huì)進(jìn)行行政會(huì)議，由他引發(fā)一個(gè)主題討論。二是與每個(gè)主力公司的治理層開會(huì)，檢討業(yè)務(wù)的進(jìn)展和面對的新困難。第三確實(shí)是培訓(xùn)，黃宏生會(huì)去成立不久的創(chuàng)維學(xué)院講課。 第四級經(jīng)理人 如同從優(yōu)秀到卓越一書中所提到的，第五級經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞-比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。這能夠講是對黃宏生的準(zhǔn)確寫照，然而他不只一次承認(rèn)，自己只是第四級經(jīng)理

8、人。 將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)決意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績，這是從優(yōu)秀到卓越一書中對第五級經(jīng)理人的定義。我充其量確實(shí)是第四級，黃宏生講道，與第五級經(jīng)理人的差距，是還不夠謙虛。人順利的時(shí)候容易有意無意地自我慶幸。然而，去年在北大演講回答提問時(shí)，他的答案卻是：差距在于建立持續(xù)的卓越業(yè)績。一年前后答案的不同，講明的也許是他與第五級經(jīng)理人的差距在變化，但更有可能反映了他在那個(gè)問題上的困惑。 實(shí)際上，黃宏生要縮小自己與第五級經(jīng)理人的差距，更重要的不是要變得更謙虛，而是要更加注重對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，使得創(chuàng)維形成一支專業(yè)和職業(yè)化的經(jīng)理人隊(duì)伍，為今后順利實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的交接打下基礎(chǔ)；同時(shí)也要使自己更加訓(xùn)練有

9、素。 與專門多成功的民營企業(yè)一樣，在創(chuàng)維內(nèi)部，目前還沒有明朗的接班人選出現(xiàn)（培養(yǎng)接班人是從優(yōu)秀到卓越提出的第五級經(jīng)理人的一個(gè)重要特征），這是公司在走向卓越的過程中的一個(gè)隱患。一代又一代領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)過渡，是實(shí)現(xiàn)持續(xù)卓越業(yè)績的基礎(chǔ)。黃宏生天賦專門好，學(xué)習(xí)能力專門強(qiáng)，然而缺乏專業(yè)的系統(tǒng)訓(xùn)練。治理專家高建華稱其為本色演員。他建議講，黃宏生還需要同意一些正規(guī)的訓(xùn)練，比如如何談判，如何見記者，如何處理職員投訴、客戶投訴等，使自己成為一個(gè)訓(xùn)練有素的領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略：多元化與專業(yè)化的搖擺假如一個(gè)人從來沒有聽講過創(chuàng)維，問你創(chuàng)維是做什么的，你會(huì)如何回答？我就講是做電視機(jī)的！黃宏生大笑著講。這確實(shí)是他的刺猬理念。 實(shí)際

10、上，多元化依舊專業(yè)化？在黃宏生的心頭，那個(gè)問題或許從來沒有停止過盤旋。 專業(yè)化回歸 創(chuàng)維是在多元化上吃過苦頭的。1999年，受到比爾蓋茨在中國演講的阻礙，創(chuàng)維被家用PC的美好前景所打動(dòng)，認(rèn)為能夠利用自身在家用消費(fèi)方面的多年積存，因此就在2001年初正式宣布進(jìn)軍PC業(yè)。這次進(jìn)軍只持續(xù)了一年多時(shí)刻就以失敗告終，2002年，創(chuàng)維全面退出PC業(yè)。 黃宏生總結(jié)講：PC整個(gè)生產(chǎn)研發(fā)都不是中國企業(yè)的優(yōu)勢，更不是創(chuàng)維的優(yōu)勢，通過了一年多一點(diǎn)的時(shí)刻，我們發(fā)覺這不是創(chuàng)維的競爭力所在，因此果斷地?cái)財(cái)嗔硕嘣拿缱?。事?shí)證明，我們的放棄是有意義的。這次瘦身讓創(chuàng)維在一段時(shí)刻內(nèi)真正地回歸到了專業(yè)化道路，集中精力在數(shù)字電視

11、及相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)展。創(chuàng)維將其稱為做數(shù)字電視相關(guān)領(lǐng)域的多元化，實(shí)際上確實(shí)是一種專業(yè)化選擇。這種專業(yè)化進(jìn)展給創(chuàng)維帶來了令人矚目的成績，目前創(chuàng)維百分之九十九的收入來自于電視機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)。 多元化沖動(dòng) 然而，在黃宏生的軀體內(nèi)，多元化的沖動(dòng)依舊存在?；蛟S是因?yàn)橥５氖。瑒?chuàng)維在特不低調(diào)地進(jìn)入手機(jī)與房地產(chǎn)領(lǐng)域。2002年底，創(chuàng)維移動(dòng)通信技術(shù)有限公司籌建，它成為創(chuàng)維進(jìn)軍通信領(lǐng)域的研發(fā)基地。在南京與三亞，創(chuàng)維也開始涉足房地產(chǎn)業(yè)。 在黃宏生看來，創(chuàng)維在手機(jī)領(lǐng)域的進(jìn)展與電視相關(guān)?，F(xiàn)在電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字電視網(wǎng)差不多互通互聯(lián)了，因此產(chǎn)生的應(yīng)用產(chǎn)品會(huì)既有通信功能，也有電視娛樂功能，也有PC功能。以后的電視會(huì)人手隨身帶一部，

12、除了旅行看節(jié)目外，也是能夠通電話，還能夠處理簡易文檔。黃宏生解釋講，我們也在考慮部署以后十年的方向，企業(yè)新的戰(zhàn)略是要走向3C融合方向，以電視為主線，擴(kuò)展相關(guān)的多元化，來鞏固創(chuàng)維在消費(fèi)類電子的競爭力和市場地位。 而黃宏生關(guān)于做手機(jī)的信心，來自于兩方面，一是相比電腦，手機(jī)整個(gè)系統(tǒng)的集中度要高專門多，更容易把握。二是創(chuàng)維具備了理解消費(fèi)者的基礎(chǔ)，他認(rèn)為家電企業(yè)進(jìn)入手機(jī)業(yè)是具有消費(fèi)者基礎(chǔ)的。三星、TCL、康佳等從做家電到做手機(jī)的成功也給了他信心。 關(guān)于目前所面臨的手機(jī)牌照問題，黃宏生也專門樂觀：我們相信以后手機(jī)的牌照會(huì)越來越模糊。因?yàn)?C整合以后，一個(gè)芯片里包含通信功能和電視信號處理功能，因此那個(gè)芯片到

13、底是手機(jī)芯片依舊電視芯片差不多無法分清了，因此我相信國家有關(guān)部門都在研究新的部署。由此，也不難看出黃宏生關(guān)于進(jìn)軍手機(jī)業(yè)的決心。 談到在地產(chǎn)業(yè)的嘗試，黃宏生卻顯得有些閃耀其辭，給出了一個(gè)有些牽強(qiáng)的理由，講是進(jìn)入地產(chǎn)只是為了 建立一個(gè)現(xiàn)代數(shù)字體驗(yàn)中心，為消費(fèi)者搭建新的生活模型。 然而在南京和三亞的開發(fā)，差不多上參與舊城改造的項(xiàng)目，目前看來，更接近于傳統(tǒng)意義上的房地產(chǎn)開發(fā)。黃宏生最后不得不承認(rèn)，這是作為一種投資來獵取資本密集運(yùn)行的一些體驗(yàn)，希望以后的資本運(yùn)作能夠?yàn)閯?chuàng)維帶來新的增長點(diǎn)。末了，又再次強(qiáng)調(diào)講：這是一個(gè)實(shí)驗(yàn)，多元化現(xiàn)在還沒有真正行動(dòng)，只是在預(yù)備而已。因此現(xiàn)在依舊專業(yè)化。 在采訪的過程中，黃宏

14、生一再強(qiáng)調(diào)創(chuàng)維現(xiàn)時(shí)期仍然在集中精力做專業(yè)化，也顯示了他在專業(yè)化上的用心和在多元化上的小心。然而，創(chuàng)維斥巨資進(jìn)入三亞、南京等地的房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域已是不爭的事實(shí)，而且創(chuàng)維在手機(jī)方面的技術(shù)儲備也沒有停止，只是因?yàn)榕普盏膯栴}而藏在深閨。多元化依舊專業(yè)化？或者更準(zhǔn)確地問：如何多元化？或者如何專業(yè)化？這是追求卓越的創(chuàng)維必須要回答正確的問題。用人：從殘酷培養(yǎng)到系統(tǒng)培訓(xùn)提到創(chuàng)維的用人，就不能不提讓創(chuàng)維聲名大振的陸強(qiáng)華事件。2000年，創(chuàng)維原中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華帶領(lǐng)100多職員倒戈，其中有11名原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位治理層上的核心干部。 這件事對創(chuàng)維的阻礙能夠講是塞翁失馬，直接改變了其用人模式。不得已之

15、下，一批正在一線實(shí)習(xí)了一年的1999年畢業(yè)的大學(xué)生臨危受命，被推到領(lǐng)導(dǎo)崗位。后來，這些大學(xué)生中有一大批人脫穎而出。再后來，一批批新分來的大學(xué)生相繼進(jìn)入到那個(gè)行列中。這差不多成為創(chuàng)維培養(yǎng)人的一種方式。培養(yǎng)確實(shí)是給你機(jī)會(huì)，然而你一定要自己做出來。創(chuàng)維的人力資源總監(jiān)畢波講道。 這也正是創(chuàng)維務(wù)實(shí)的用人之道：不拘一格，最重業(yè)績。在用人上，除了專業(yè)能力，黃宏生看中兩方面，一是要有熱情，二是要有責(zé)任感。再之后，確實(shí)是不管黑貓白貓，進(jìn)了創(chuàng)維能夠做貢獻(xiàn)的確實(shí)是好貓。 殘酷培養(yǎng) 孫偉中是創(chuàng)維內(nèi)部培養(yǎng)人才的一個(gè)典范。1999年，大學(xué)畢業(yè)的孫偉中加入了創(chuàng)維同時(shí)在天津做業(yè)務(wù)員。他接手的兩個(gè)縣，在三個(gè)月后銷售業(yè)績翻了四倍

16、。隨后，他被調(diào)至湖北滄州辦事處做經(jīng)理，不久就做到了全國第一的業(yè)績。 孫偉中的第三個(gè)職務(wù)是蘇南分公司總經(jīng)理。創(chuàng)維在全國有二十二個(gè)分公司，蘇南分公司的業(yè)績是全國倒數(shù)第一，孫偉中去了之后，九個(gè)月就做到了全國第一。 做得好有機(jī)遇的緣故，也有方法的緣故。孫偉中講，我比較注重?cái)?shù)據(jù)的分析，注重策略的東西。后來也吸納了一批優(yōu)秀的人才進(jìn)來?？瓷先ノ馁|(zhì)彬彬的孫偉中，行動(dòng)起來卻專門有魄力。在蘇南分公司，他上任后砍掉了三分之一的人，三分之一保留，另外三分之一的人做調(diào)整或者改造。要緊是有些人的市場理念不同。有些人對市場的理解比較保守，方法也專門陳舊，確實(shí)是請客戶吃飯喝酒，不注重市場數(shù)據(jù)的研究。只有去研究市場，分析對手，

17、分析自己的優(yōu)勢所在，才能做好市場。 現(xiàn)在，年僅28歲的孫偉中差不多是創(chuàng)維的品牌總監(jiān)。他的經(jīng)歷也成了創(chuàng)維吸引大學(xué)生的一大賣點(diǎn)。關(guān)于創(chuàng)維這種重績效、重結(jié)果的用人方式，孫偉中的評價(jià)是盡管不算專門系統(tǒng)，然而有它的合理性。 目前的角色轉(zhuǎn)換也給了孫偉中專門大的壓力，往常做武官，在前線打仗，現(xiàn)在當(dāng)文官，出謀劃策。這是以比較殘酷的方式來培養(yǎng)我。孫偉中講。 像孫偉中如此在創(chuàng)維成長起來的年輕人，還有專門多。比如創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司的總裁施弛，初進(jìn)創(chuàng)維時(shí)也只是一個(gè)部門經(jīng)理。 畢波在談到創(chuàng)維的人才培養(yǎng)方法時(shí)講：培養(yǎng)并不是放到花盆里施肥澆水，培養(yǎng)是專門殘酷的過程。我們的各級人員也在經(jīng)受市場的檢驗(yàn)。 創(chuàng)維一方面內(nèi)部培養(yǎng)人

18、才，另一方面也從各個(gè)方面引進(jìn)各類人才，二者的大概比例是七比三。畢波確實(shí)是黃宏生頗費(fèi)心思挖過來的高級治理人員，擁有在平安保險(xiǎn)和億陽通信的工作背景。 創(chuàng)維學(xué)院 業(yè)績導(dǎo)向明確的用人思路保證了創(chuàng)維的快速增長，帶動(dòng)了一批年輕人在創(chuàng)維的迅速成長。然而也使得這些人才的成長不夠全面，職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系也不夠系統(tǒng)。各位經(jīng)理人頗有俠客之風(fēng)，但規(guī)范不足，表現(xiàn)之一確實(shí)是在整個(gè)企業(yè)里，特不是在面對客戶的最前端，大伙兒還不能把創(chuàng)維的風(fēng)格、創(chuàng)維的價(jià)值觀一致地體現(xiàn)出來。 而且創(chuàng)維涉足的領(lǐng)域也在不斷擴(kuò)大，相關(guān)的人才來自哪里也是一個(gè)問題。盡管畢波稱黃宏生在找人上有一種天賦，總是能夠找到他需要的人，然而只靠他的這種天賦顯然不能從全

19、然上解決問題。 也許正是意識到了這方面的不足，創(chuàng)維學(xué)院今年成立，希望借此能夠創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)維經(jīng)理人學(xué)習(xí)、考慮和沉淀的環(huán)境，達(dá)到經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力、核心業(yè)務(wù)能力水平提升的目標(biāo)。這也是創(chuàng)維走向系統(tǒng)性培養(yǎng)人才的標(biāo)志性舉措。 創(chuàng)維學(xué)院的培養(yǎng)對象是高層干部、中層經(jīng)理、核心業(yè)務(wù)骨干，旨在關(guān)心他們提高領(lǐng)導(dǎo)力、治理技能和核心業(yè)務(wù)能力。其目標(biāo)是在本年度建一支具有行業(yè)競爭力的核心講師隊(duì)伍，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練打算；在以后三年，培養(yǎng)與創(chuàng)維共同成長的優(yōu)秀經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，提升治理優(yōu)勢，塑造高產(chǎn)出職業(yè)經(jīng)理，促進(jìn)人才與公司的和諧共贏。 畢波介紹講，在創(chuàng)維學(xué)院的啟動(dòng)時(shí)期，創(chuàng)維先是借助不處比較好的資源，首選的確實(shí)是和惠普商學(xué)院進(jìn)行合作，引進(jìn)其PO

20、M（Process of Management）課程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。同時(shí)也在構(gòu)建自己的講師隊(duì)伍，請創(chuàng)維各產(chǎn)業(yè)公司的總裁和副總裁來擔(dān)當(dāng)。黃宏生也到學(xué)院講過差異化經(jīng)營策略及企業(yè)文化傳承方面的課程。 創(chuàng)維學(xué)院今年的首要任務(wù)是高級治理人員領(lǐng)導(dǎo)力的提升，畢波講：當(dāng)我們面對我們不明白的業(yè)務(wù)的時(shí)候，發(fā)覺壓力太大了，緣故在于你派不出明白這件情況的人。把不明白的事做好，依靠的核心確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力，和對創(chuàng)維文化的理解，對這套治理體系、規(guī)范的認(rèn)同。這也講明，創(chuàng)維依舊在為多元化進(jìn)行人才的預(yù)備工作。信念：直面殘酷的現(xiàn)實(shí)在深圳的南山區(qū)，創(chuàng)維大廈和TCL毗鄰而居。黃宏生與李東生是大學(xué)同學(xué)。一個(gè)令創(chuàng)維有點(diǎn)尷尬的事實(shí)是，創(chuàng)維百分之

21、九十九的收入來自彩電或者與彩電相關(guān)的產(chǎn)品，而彩電只是TCL的一個(gè)事業(yè)部。黃宏生的雄心是要做世界顯示產(chǎn)業(yè)的NO.1，要實(shí)現(xiàn)這一夢想，首先要超越TCL。 黃宏生認(rèn)為與TCL的差距有一定的歷史緣故：TCL是改革開放后，新的地點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)人敢想敢闖進(jìn)展生產(chǎn)力的一個(gè)成功模型。而創(chuàng)維是一個(gè)民營企業(yè)，沒有強(qiáng)大的政府支持。我們必須承認(rèn)，跟TCL是有明顯差距的，那個(gè)差距也令我們有了一個(gè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)。創(chuàng)維的職員都專門喜愛查找一些標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)榜樣，比如在國際上，索尼、三星是我們學(xué)習(xí)的榜樣，在國內(nèi)，TCL是我們的榜樣。 同時(shí)，他也相信在企業(yè)的進(jìn)展過程當(dāng)中，要超越TCL并非是不能實(shí)現(xiàn)的：我們相信只要堅(jiān)持不渝，就可能做得更好

22、，甚至超越TCL，這是完全有可能的。 目前創(chuàng)維的競爭對手顯然并不止TCL一家，從去年國內(nèi)的彩電銷量上看，創(chuàng)維與長虹、康佳、TCL咬得特不緊，大伙兒都在一個(gè)數(shù)量級上，都在前進(jìn)，都在馬拉松跑步里跑得氣喘噓噓，這時(shí)候誰也不能松氣。 如此的競爭狀況黃宏生差不多習(xí)以為常，十幾年來困難與他如影隨形。從早期做大屏幕電視失敗到近期2000年的人事動(dòng)蕩，每隔幾年總會(huì)碰到一兩次特不大的困難，這些困難往往是致命的。我們曾經(jīng)與死神擦肩而過，略微一遲鈍就完了。事實(shí)上，從優(yōu)秀到卓越提出的幾點(diǎn)理念中，直面殘酷的現(xiàn)實(shí)應(yīng)該講是創(chuàng)維做得最好的。呆在高度競爭的彩電業(yè)，加上屢受挫折的歷史，黃宏生時(shí)刻都有危機(jī)感。 也正是由于危機(jī)感，黃

23、宏生一直對來自市場的消息保持高度敏感。他對市場的關(guān)注要緊來自以下幾個(gè)途徑：關(guān)注來自銷售渠道的數(shù)據(jù)；每個(gè)月舉辦市場午餐會(huì)，請行業(yè)精英對創(chuàng)維的某一方面給一個(gè)第三者的意見，他們有的是做產(chǎn)品的，有的是做品牌的，我們需要這些高智慧的外部資源；第三是花費(fèi)昂貴的價(jià)格去買市場調(diào)研公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，包括銷售排名、每個(gè)產(chǎn)品型號的排名、每個(gè)都市的排名、每個(gè)新產(chǎn)品的排名等等；第四確實(shí)是與消費(fèi)者見面和巡視商場，了解競爭對手有哪些新品，了解終端的推廣情況，每去一次都會(huì)有幾十個(gè)收獲。 作為一個(gè)大集團(tuán)的領(lǐng)頭人，他自稱關(guān)注得比較細(xì)，比如消費(fèi)者投訴，比例大了是個(gè)危險(xiǎn)信號。返修率、職員流失率、品牌排名、品牌活動(dòng)的效果、技術(shù)前沿等各個(gè)

24、方面差不多上他關(guān)注的內(nèi)容。這些方面發(fā)覺問題再跟治理層討論，去改善實(shí)施。 盡管彩電行業(yè)的競爭一直以殘酷著稱，曾經(jīng)被黃宏生引用過許多次的數(shù)據(jù)確實(shí)是全球1,000家彩電企業(yè)在10年里剩下不到30家，家電企業(yè)提早經(jīng)歷了市場價(jià)格暴風(fēng)雨的洗禮，因此我們現(xiàn)在顯得特不堅(jiān)強(qiáng)。然而黃宏生依舊信念不改，他相信企業(yè)在以后十幾年里充滿機(jī)會(huì)。他看好的機(jī)遇，那確實(shí)是全球數(shù)字電視的改造。數(shù)字方面的蛋糕越來越大，只要我們不犯大的錯(cuò)誤，那么在這么大的市場里一定能釣到些魚，因?yàn)槟莻€(gè)海巨大無比。品牌：大企業(yè)與弱品牌的反差在從優(yōu)秀到卓越里沒有提到的品牌，關(guān)于創(chuàng)維來講卻專門重要，是走向卓越必須邁過的一個(gè)檻。 弱勢品牌 創(chuàng)維目前是一個(gè)10

25、0億規(guī)模的大企業(yè)，但其品牌形象卻專門模糊。創(chuàng)維人出去吃飯開發(fā)票，常常被問到：創(chuàng)維如何寫？黃宏生自己也承認(rèn)，去商場買彩電的消費(fèi)者專門少有奔著創(chuàng)維那個(gè)牌子去的，而是去了以后才被創(chuàng)維的電視機(jī)吸引過去的。 要改變品牌的弱勢，要從黃宏生本人抓起。他在推廣品牌上的的注意力就不夠集中。今年7月，創(chuàng)維簽約女子十二樂坊做為品牌形象的代言人。有味的是，本來那個(gè)舉動(dòng)意在推廣其V12引擎，這是中國企業(yè)第一次擁有全部知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字引擎，裝有此引擎的創(chuàng)維高清電視能夠接收全球任何格式的數(shù)字信號，這無疑是一大技術(shù)賣點(diǎn)。而演奏民族樂器卻吸引了全球眼球的12個(gè)如花女子，和有著自主產(chǎn)權(quán)而能收看全球信號的V12引擎，本來是個(gè)個(gè)絕佳搭

26、配，是推廣創(chuàng)維品牌的高技術(shù)形象的大好機(jī)會(huì)。 然而在舉辦推廣活動(dòng)時(shí)，有記者問及黃宏生：這一舉動(dòng)是否是為了在國際市場上推廣自有品牌？黃宏生順口講是。因此，各大傳媒的報(bào)道都成了：借助女子十二樂坊風(fēng)靡亞洲的力量，創(chuàng)維從今年起在海外市場推廣自己的品牌。關(guān)于創(chuàng)維來講，這一做法顯然削弱了一個(gè)強(qiáng)化品牌內(nèi)涵的大好機(jī)會(huì)。 另外，創(chuàng)維旗下的新業(yè)務(wù)與創(chuàng)維品牌的對接也是一個(gè)問題。在品牌本身還不夠強(qiáng)大的時(shí)候，將其延伸到手機(jī)和地產(chǎn)領(lǐng)域，并不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。而另一方面，某些廠家又鉆了創(chuàng)維商標(biāo)愛護(hù)的漏洞，推出了創(chuàng)維洗衣機(jī)一類的產(chǎn)品，更加模糊了創(chuàng)維的品牌形象。 品牌提升 關(guān)于創(chuàng)維的品牌現(xiàn)狀，品牌總監(jiān)孫偉中分析講：這與我們長期重戰(zhàn)

27、術(shù)，不重戰(zhàn)略有關(guān)。作為民營企業(yè)，它更加注重捕捉短期的機(jī)會(huì)。 而品牌要提升，在孫偉中看來，還需要更多的積存和機(jī)會(huì)。目前最重要的機(jī)會(huì)確實(shí)是產(chǎn)品升級。假如你在新的領(lǐng)域里做得專門好，你一定能給消費(fèi)者一個(gè)全新的形象。孫偉中講，你必須在新的產(chǎn)品領(lǐng)域里開拓新的銷量第一，塑造自己的品牌第一。讓老百姓明白液晶電視創(chuàng)維做得不錯(cuò)，或者液晶電視創(chuàng)維做得最好。 另外一方面，還需要內(nèi)部的積存。孫偉中認(rèn)為，塑造品牌是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。只有職員做好產(chǎn)品，做好研發(fā)，做好銷售，才有可能帶來品牌質(zhì)的飛躍。孫偉中講：要塑造一個(gè)強(qiáng)大的品牌，還需要從這些基礎(chǔ)工作做起。我相信假如我們企業(yè)真正能在電視方面加強(qiáng)專業(yè)化進(jìn)展，能在產(chǎn)品品質(zhì)、

28、服務(wù)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)做得專門好的話，品牌的飛躍是遲早的事。 黃宏生認(rèn)為，在品牌的文化內(nèi)涵傳播方面，還要付出巨大的努力。他希望，今后創(chuàng)維能夠形成獨(dú)樹一幟的品牌形象。什么緣故人們喜愛索尼，因?yàn)橛兴髂犸L(fēng)格，創(chuàng)維也要有創(chuàng)維風(fēng)格。 經(jīng)歷了失敗的考驗(yàn)，經(jīng)歷著殘酷的競爭，創(chuàng)維站穩(wěn)了自己在彩電業(yè)中的位置，從平凡走到了優(yōu)秀。假如它能進(jìn)展出和索尼風(fēng)格相提并論的創(chuàng)維風(fēng)格，那也確實(shí)是它實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的飛躍之時(shí)。我們不能講，那將是在哪一天。然而黃宏生和創(chuàng)維讓我們有信心講，那不是不可能。從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)的六大特征 吉姆柯林斯在從優(yōu)秀到卓越這本書里提出，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司具備六大特點(diǎn)。 一是具有第五級經(jīng)理人。他

29、們將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)決意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。他們個(gè)個(gè)雄心壯志，然而表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。他們培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊。 二是先人后事。實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。衡量某人是否合適人選，要緊看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。 三是直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，然而絕不失去信念。對現(xiàn)實(shí)有著清醒的認(rèn)識，同時(shí)老實(shí)而努力。 四是刺猬理念。實(shí)現(xiàn)跨越的公司更像刺猬，只明白一件大事，明白自己的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，同時(shí)堅(jiān)持不懈。 五是訓(xùn)練有素的文化。訓(xùn)練有素的文化具有雙重性，一方面，

30、需要人們遵守一貫的制度，另一方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任。 六是技術(shù)加速器。實(shí)現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)做是進(jìn)展勢頭的推動(dòng)力，而非制造者。關(guān)于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)能否直接服務(wù)于刺猬理念。 柯林斯把卓越定義為：在15年時(shí)刻里，公司累積股票回報(bào)至少是市場的3倍。把優(yōu)秀業(yè)績定義為在這之前的15年時(shí)刻，公司累積股票回報(bào)不超過市場的1.25倍。除此之外，轉(zhuǎn)折點(diǎn)后的15年內(nèi)的累積股票回報(bào)率和轉(zhuǎn)折點(diǎn)前的15年的累積股票回報(bào)率相除必須超過3。也確實(shí)是講，實(shí)現(xiàn)卓越的公司至少有30年的歷史，15年的優(yōu)秀業(yè)績之后，有15年的卓越表現(xiàn)。 專家建議：加強(qiáng)市場營銷和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè) 創(chuàng)維的市場營銷功夫，還

31、專門薄弱。我覺得市場營銷是它的短板。另外確實(shí)是需要加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，這也是做好制度化的一個(gè)前提。加強(qiáng)市場營銷沒有人沖著創(chuàng)維去商場，講明它沒有營銷的功夫。營銷是消費(fèi)者在進(jìn)商場之前的功夫，他是沖著你去的。 創(chuàng)維現(xiàn)在的功夫都用在銷售上。消費(fèi)者到了商場，再去改變他們的方法，用產(chǎn)品的特性再去改變不人，這只能講是銷售的功夫。 目前創(chuàng)維的銷售不錯(cuò)，是因?yàn)榇髣莶诲e(cuò)，大市場不錯(cuò)，大伙兒都在換電視，都在升級換代，買平面的或者買等離子的，這其中有機(jī)會(huì)主義的成分。只有你的成長高于你的競爭對手的時(shí)候，才能講做得不錯(cuò)。 而且他們品牌做的只有知名度，沒有偏愛度。關(guān)于創(chuàng)維的品牌，大伙兒都明白。然而那個(gè)品牌等于什么，它

32、的內(nèi)涵是什么，大伙兒不清晰。偏愛確實(shí)是講，你會(huì)吸引一部分人在眾多品牌里就沖著你來。品牌的建設(shè)前提是先有定位。創(chuàng)維等于什么？先回答那個(gè)問題。比如講，沃爾沃等于安全，奔馳等于身份和地位，工商銀行等于你周圍的銀行，一定要有那個(gè)清晰的定位，然后才能談品牌建設(shè)。你想成什么緣故，靠什么取勝，是技術(shù)領(lǐng)先，是服務(wù)依舊環(huán)保？在那個(gè)背后是戰(zhàn)略。 要形成自己的定位，就需要科學(xué)的分析，而不能只靠想點(diǎn)子。要看目前市場在產(chǎn)出什么，還有什么機(jī)會(huì)，消費(fèi)者在關(guān)注什么，從市場、競爭、用戶三維的角度去找那個(gè)定位。找到后，自己就塑造那個(gè)東西，優(yōu)化它。營銷確實(shí)是放大自己的優(yōu)點(diǎn)，縮小自己的缺點(diǎn)。讓用戶拿著放大鏡看你的優(yōu)點(diǎn)，拿縮小鏡看你的

33、缺點(diǎn)。實(shí)際上你的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)都客觀存在，沒有任何改變，然而營銷確實(shí)是改變?nèi)说挠^念，改變?nèi)说目捶?，也確實(shí)是講告訴消費(fèi)者事實(shí)上什么最重要。 比如講，健康電視是創(chuàng)維先提出來的，假如它在環(huán)保健康安全方面下功夫，它就能夠宣傳。強(qiáng)調(diào)安全性，比如其他品牌是什么數(shù)量級輻射，創(chuàng)維是什么，比不的都低，不信你去查。比如一旦觸電其他品牌斷電時(shí)刻是20個(gè)毫秒，創(chuàng)維變成10個(gè)毫秒。不人都還沒用之前，它在這方面下功夫，全線產(chǎn)品都推那個(gè)，以更快的速度愛護(hù)人，這時(shí)候就會(huì)找到一個(gè)主題。創(chuàng)維等于什么呢，等于健康環(huán)保電視，是在環(huán)保健康安全方面最領(lǐng)先的一個(gè)品牌，這時(shí)候就有個(gè)性。 這就需要它認(rèn)識到這一切是不是真正重要，消費(fèi)者是否真正關(guān)注，

34、哪個(gè)消費(fèi)群體關(guān)注。比如家里有小孩的會(huì)關(guān)注，高知識的受過良好教育的中產(chǎn)階級會(huì)關(guān)注。這一切都要依照市場做。建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍創(chuàng)維要完善自己的制度有個(gè)前提，確實(shí)是要建立一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。在高、中、低三個(gè)層次培訓(xùn)出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。一線職員、一線經(jīng)理、中層經(jīng)理、高層經(jīng)理都要分門不類進(jìn)行嚴(yán)格訓(xùn)練。 先從職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)入手，讓職業(yè)經(jīng)理人見識一下，同行業(yè)的、世界的最高水平是什么樣的。等這幫人被訓(xùn)練出來，他們自然就會(huì)想方法制度化規(guī)范化。如何授權(quán)如何監(jiān)控，如何約束，不能老總一人想，一定是專業(yè)人士想專業(yè)人士的情況。招一個(gè)市場總監(jiān)，他自然會(huì)想如何把客戶信息整理出來，如何分析競爭對手，如何樣制定戰(zhàn)略去跟康佳、TCL、長虹競

35、爭。 同時(shí)需要提升人力資源經(jīng)理的地位。我1998年跟萬科的人力資源總監(jiān)解凍打交道，他現(xiàn)在差不多是副總了。要做到一個(gè)好的治理體系不可能靠一人，比如萬科只靠王石不可能，然而有了解凍，解凍能夠把人力資源想出來。再找一個(gè)人管經(jīng)營的，或者管財(cái)務(wù)的，把財(cái)務(wù)想出來。 一批職業(yè)經(jīng)理人，從上到下各司其職，如此把制度流程都給優(yōu)化，工程的、技術(shù)的、研發(fā)的，有了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，就能夠做這些規(guī)范化。 此外，在用人上不能只看營業(yè)額。比如對一個(gè)銷售總監(jiān)，在跨國公司至少有四項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)：第一，你是銷售總監(jiān)，你要帶兵打仗，職員中意度要占四分之一的權(quán)重。第二，客戶中意度，客戶投訴。第三你是否遵守公司的治理規(guī)范、治理制度，你是否有污

36、點(diǎn)。犯了任何錯(cuò)誤都會(huì)記黑點(diǎn)的。第四，業(yè)績，只占四分之一。 大多數(shù)優(yōu)秀的公司，平均每個(gè)人每年都要同意40-80天培訓(xùn)。創(chuàng)維學(xué)院的設(shè)想不錯(cuò)，假如他們能夠堅(jiān)持做兩年，情況就特不行了。-高建華本文依照采訪錄音整理。高建華先生是國內(nèi)聞名的實(shí)戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家，現(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)治理咨詢公司董事長，曾經(jīng)擔(dān)任中國惠普公司的市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、助理總裁、首席知識官、決策委員會(huì)成員。他在跨國公司工作了17年，從1990年起從事治理工作13年，是國內(nèi)最早進(jìn)入跨國公司治理層的職業(yè)經(jīng)理人之一。高先生畢業(yè)于北京廣播學(xué)院，并擁有中歐國際工商學(xué)院MBA碩士學(xué)位。 創(chuàng)維簡史 創(chuàng)立（1989年） 創(chuàng)維實(shí)業(yè)有限公司在香港成立

37、。 十年奮戰(zhàn)（1989-1999年） 1991年，納入香港迅科集團(tuán)的一批彩電專家，開發(fā)出國際領(lǐng)先的第三代彩電，后在德國的電子展上獲得了第一筆2萬臺的大訂單。 1992年，成立創(chuàng)維集團(tuán)，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)彩電、VCD、DVD、家庭影院和衛(wèi)星接收機(jī)等產(chǎn)品。 1998年，產(chǎn)銷量躍居同行業(yè)第四位，從此創(chuàng)維進(jìn)入了行業(yè)第一集團(tuán)軍的行列。 1999年，創(chuàng)維獲得了3,000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。陷入困境與多元嘗試（2000年） 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司在香港主板上市，集資十幾億港幣。 彩電行業(yè)競爭殘酷，創(chuàng)維首次出現(xiàn)虧損，股價(jià)由3.21元跌至0.29元。 爆發(fā)陸強(qiáng)華事件，原中國區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強(qiáng)華帶領(lǐng)150多號人馬投奔

38、競爭對手高路華。 進(jìn)行多元化的嘗試，進(jìn)入到了PC業(yè)，但后來嘗試不成功。再造創(chuàng)維（2001年） 首先是組織再造，創(chuàng)維把龐大的企業(yè)集團(tuán)切割成6個(gè)小公司，獨(dú)立核算，進(jìn)行大公司的小公司化治理，一年降低的成本達(dá)到2.5億。 第二，建立強(qiáng)大的董事會(huì)。同時(shí)采納內(nèi)部擢升和外部引進(jìn)相結(jié)合的方式，煥發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層活力。 第三，改造了營銷隊(duì)伍，重新建立營銷理念。 第四是改造科研績效考核體系，科研績效考核跟當(dāng)月當(dāng)年的銷售掛鉤，釋放科研力量的巨大推動(dòng)力。翻身勝仗（2002年） 2003財(cái)年（2002年4月1日至2003年3月31日）銷售額為80億港元，凈利潤2.14億港元。出口額達(dá)到2億美元，位居同行業(yè)第一。DVD產(chǎn)銷量躍居

39、中國同行業(yè)前三強(qiáng)。乘勝前進(jìn)（2003年至今） 2004財(cái)年銷售額92.11億港元。利潤3.42億港元，增長了60.1%。主業(yè)是彩電，同時(shí)低調(diào)開展手機(jī)、地產(chǎn)項(xiàng)目。 從優(yōu)秀向卓越探究的中國企業(yè) 按照從優(yōu)秀到卓越的六個(gè)特征，我們發(fā)覺，許多中國企業(yè)其中一個(gè)或多個(gè)方面差不多做得相當(dāng)不錯(cuò)，然而同時(shí)，他們也在一個(gè)或多個(gè)方面存在不足。以下為他們成功的做法，希望能夠給其他企業(yè)一些啟發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng) 代表企業(yè)：萬科 王石是一個(gè)榜樣，他成功地讓新一任領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍擔(dān)起重任，為企業(yè)的平穩(wěn)及持續(xù)進(jìn)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。萬科對領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)與星火傳承打算值得其他企業(yè)借鑒。用人制度 代表企業(yè)：萬科 萬科從成立之初就十分重視人才培養(yǎng)，

40、而且早在六年前就提出了職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，一大批內(nèi)部成長起來的人才勇挑重?fù)?dān)。直到近幾年才開始實(shí)施海盜打算，從外部挖優(yōu)秀人才。直面殘酷的現(xiàn)實(shí) 代表企業(yè)：華為 不管是在國際巨頭的圍攻之下，依舊在電信業(yè)轉(zhuǎn)冷的大氣候中，華為始終沒有失去信念，更重要的是從來沒有停止積極的行動(dòng)，在國內(nèi)和國際市場上奮勇直前，業(yè)績逼人。專業(yè)化與多元化之變 代表企業(yè)：聯(lián)想 專業(yè)化與多元化之間轉(zhuǎn)變，聯(lián)想能夠講是一個(gè)典型。它在過去的三年里在多元化的路上大步推進(jìn)，鎩羽而歸。后通過減法將IT服務(wù)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)全面剝離，重新集中在PC業(yè)務(wù)上，同時(shí)兼顧手機(jī)業(yè)務(wù)。今年首季業(yè)績增長21%。現(xiàn)在聯(lián)想稱自己為二元化。訓(xùn)練有素的文化 代

41、表企業(yè)：海爾 海爾從擦玻璃、6S等起點(diǎn)專門低的方面著手，逐步由小到大建立起規(guī)范的制度，把治理制度建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性治理工作基礎(chǔ)之上，使自律的人們采取規(guī)范的行為。技術(shù)加速器 代表企業(yè)：光明乳業(yè) 在合理利用技術(shù)方面，光明的做法專門有魄力，王佳芬在質(zhì)疑聲音中上ERP，大大提高了訂單處理的效率。北京分公司的ERP系統(tǒng)遭遇失敗后，又不惜巨資推倒重來，最終發(fā)揮了先進(jìn)技術(shù)的支持作用。 條條大路通卓越(發(fā)表日期：2004年09月28日)關(guān)于卓越，標(biāo)準(zhǔn)不同。追求卓越，修煉專門多。Jet Magsaysay 著最好的卓越之路是什么？成就卓越的方法林林總總，條條大路，哪一條才是最適合貴公司的呢？ 然而，那個(gè)問題

42、本身確實(shí)是錯(cuò)誤的。首先，你必須明確界定：成為卓越企業(yè)，意味著什么？或者，對貴公司來講，成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？一旦樹立了自己的奮斗目標(biāo)，接下來就能夠選定你的卓越之路了：不外乎是戰(zhàn)略、營銷加創(chuàng)新、企業(yè)文化或者領(lǐng)導(dǎo)力，或者綜合采納這四種治理修煉。卓越，是什么樣的追求？按照新近治理文獻(xiàn)的流行講法，能夠從五個(gè)角度來界定成功，即：股票投資收益、股東價(jià)值、顧客偏好、業(yè)務(wù)增長以及無形資產(chǎn)。 股票投資收益 假如你是公司股東，你因此希望獲得超出股票市場均值的投資收益。這是吉姆柯林斯在其暢銷書從優(yōu)秀到卓越中提出的。他對美國股票市場進(jìn)行了研究，找出了那些在15年時(shí)刻里，制造的累計(jì)股票收益率達(dá)到市場均值3倍以上的企業(yè)。 在

43、這些企業(yè)中，柯林斯只發(fā)覺了11家實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越的公司。包括吉列、菲利普莫里斯和金百利克拉克等，它們的累計(jì)股票收益平均達(dá)到了市場均值的7倍，這比一些最具知名度的公司-如可口可樂、英特爾、通用電氣和默克公司（Merck）等-的業(yè)績高出一倍還多。 柯林斯發(fā)覺，卓越公司之因此卓越，體現(xiàn)在它們的核心競爭力、訓(xùn)練有素和技術(shù)運(yùn)用上。這涵蓋了企業(yè)必須擅長的專門多方面。然而在柯林斯看來，最核心的是刺猬理念。簡單講來，刺猬理念是指企業(yè)必須成為某個(gè)重要方面的最佳，也確實(shí)是講，企業(yè)必須有一個(gè)戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)。 股東價(jià)值 假如你買了一個(gè)公司的股票，你自然希望看到其價(jià)格的上漲速度快過其他的股票。博思艾倫咨詢公司（Bo

44、oz-Allen & Hamilton）最近調(diào)查了1,300家大型上市公司，找出了股東價(jià)值增長最多的那些公司，發(fā)覺這些卓越之間的共同之處是：都把對顧客的價(jià)值主張（value proposition）增加了10倍以上。 這項(xiàng)研究發(fā)覺，要讓公司跨入頂尖企業(yè)之列，最關(guān)鍵的問題不是利潤和收入增長，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。因此，假如你希望增加股東價(jià)值的話，不妨專注于這兩項(xiàng)治理修煉-戰(zhàn)略和創(chuàng)新。 消費(fèi)者偏好 提出流程重組的治理大師邁克爾哈默講，近年來的治理革命，無外乎重整企業(yè)的各個(gè)方面，以適應(yīng)消費(fèi)者占據(jù)主導(dǎo)地位的現(xiàn)實(shí)。 他在企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)（Agenda）一書中指出：企業(yè)需要做到的是，圍繞消費(fèi)者的阻礙力，來安排公司的運(yùn)

45、作和治理，從工作方式到獎(jiǎng)勵(lì)制度，再到組織架構(gòu)。 按照哈默開出的藥方，企業(yè)要：通過成為易于打交道的企業(yè)，做到為顧客而經(jīng)營企業(yè)；通過提供更多的增加值，做到為顧客提供他們需要的所有東西。他還提到了行動(dòng)綱領(lǐng)上的其他幾個(gè)方面，其中的大部分都與如何組織和運(yùn)作企業(yè)，以實(shí)踐上述兩個(gè)以顧客為中心的理念有關(guān)。 假如你認(rèn)為，成功確實(shí)是成為顧客最偏好的企業(yè)，就應(yīng)該專注于營銷加創(chuàng)新的治理修煉。 業(yè)務(wù)增長 業(yè)務(wù)增長的企業(yè)興盛發(fā)達(dá)，業(yè)務(wù)萎縮的企業(yè)則走向衰亡；僅僅增長依舊不夠的，你必須達(dá)到兩位數(shù)的增長速度-這是邁克爾特里西（Michael Treacy）在兩位數(shù)增長中的觀點(diǎn)。你可能會(huì)同意這種看法，特不是當(dāng)貴公司處于快速進(jìn)展的

46、行業(yè)或細(xì)分市場時(shí)，你會(huì)發(fā)覺特里西所言非虛。特里西找到了六家實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長的公司，包括奧施克什卡車（Oshkosh）和戴爾電腦等。 這些公司在哪些方面實(shí)現(xiàn)了增長？特里西提出了一個(gè)單一的測算標(biāo)準(zhǔn)：毛利潤增長，毛利潤即銷售收入減去銷售成本。這些高速增長的公司尤其擅長于市場分析，最大限度地利用從顧客身上獲得的信息。簡而言之，你必須專注于戰(zhàn)略和營銷。 無形資產(chǎn) 也許對你來講，上述所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)都不如無形資產(chǎn)的價(jià)值來得重要，例如領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和吸引和留住人才的能力。要是如此的話，你對成功的定義就和人力資源治理大師戴夫尤瑞奇（Dave Ulrich）和羅姆史默烏（Norm Smallwood）英雄所見略

47、同了。在獲利不是一切（Why the Bottom-Line Isnt）一書中，兩人指出：兩個(gè)公司有可能收益是相同的，然而市場價(jià)值迥異。造成這種差不的，確實(shí)是無形資產(chǎn)。 增加無形資產(chǎn)價(jià)值的途徑包括各種人的因素，如學(xué)習(xí)、責(zé)任和協(xié)作等。因此，你的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。在確定了哪個(gè)方面的成功是你的奮斗目標(biāo)之后，你就能夠?qū)Ｗ⒂谙挛乃龅闹卫砺窂搅恕Ｗ吭?，能夠如何樣去追求？你也許會(huì)講，下面講的前兩個(gè)治理修煉-戰(zhàn)略、營銷加創(chuàng)新，不就相當(dāng)于設(shè)定愿景和實(shí)施戰(zhàn)略嗎？后兩個(gè)治理修煉-企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力，不就相當(dāng)于執(zhí)行嗎？的確如此。 戰(zhàn)略 為使公司走向成功，能夠有不計(jì)其數(shù)的方法來運(yùn)用戰(zhàn)略性思維。然而，大多

48、數(shù)的方法有一個(gè)共同點(diǎn)，講起來只有一句話：在你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你必須成為最佳。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，能夠把它修正為：在你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你必須成為全球最佳。 柯林斯的刺猬理念就反映了這種思想。刺猬理念的追隨者對三個(gè)環(huán)節(jié)有著深刻的理解：你能在什么方面成為世界最佳？是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎，制造了現(xiàn)金流和利潤？你對什么充滿了熱情？美國的醫(yī)藥連鎖店-沃爾格林公司（Walgreens）就成功地做到了便利藥店的世界最佳。雅培公司（Abbott）則成為了提供物美價(jià)廉的醫(yī)療保健產(chǎn)品的世界最佳企業(yè)。 在對高增長企業(yè)的研究中，特里西發(fā)覺了這些企業(yè)運(yùn)用的五種方法：保住現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)；獵取市場份額；在快速增長的細(xì)分市場中競爭；

49、打入自己擁有競爭優(yōu)勢的相似市場；投資新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。前四種方法要求企業(yè)盡最大力量拓展市場，同時(shí)保住現(xiàn)有顧客，同時(shí)不要偏離自己的優(yōu)勢領(lǐng)域太遠(yuǎn)。最后一種方法則是投資于自己一開始并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 治理大師邁克爾波特（Michael Porter）讓戰(zhàn)略治理的理念天下無人不曉，他認(rèn)為三種差不多戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚或曰利基戰(zhàn)略）是平行的關(guān)系，企業(yè)必須三者擇其一。你必須決定，是成為成本結(jié)構(gòu)的最佳，依舊利基市場的最佳-假如都做不到，你就必須和競爭者有顯著的區(qū)不。 假如你的聚焦點(diǎn)是在戰(zhàn)略方面，你就應(yīng)回答下面的問題，或者修正你的答案：你在什么方面做到了世界最佳，或者你希望在什么方面成為世界最佳？

50、 營銷加創(chuàng)新 要成為顧客最為偏愛的供應(yīng)商，你必須在營銷和創(chuàng)新方面有獨(dú)門絕技。中國消費(fèi)品市場快速進(jìn)展，使得這一治理路徑更加具有挑戰(zhàn)性。博思艾倫咨詢公司大中國區(qū)總裁謝祖墀曾為strategy + business雜志撰文，指出中國消費(fèi)品市場的增長潛力巨大。 然而，要抓住那個(gè)增長良機(jī)可謂困難重重。他寫道。要緊緣故在于：消費(fèi)者偏好在不斷變化；分銷渠道差不多開放，但分銷商的技能卻參差不齊；零售渠道的變化也是日新月異。 謝祖墀建議制造商們，要培育適應(yīng)不同銷售渠道的要求的銷售技能。除此以外，他還建議綜合采納各種重要的營銷技巧，如培育對消費(fèi)者需求的一流的洞察力，把這些真知灼見轉(zhuǎn)化成為一流的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，并有效

51、地治理銷售團(tuán)隊(duì)和分銷渠道。 哈默認(rèn)為，為了真正做到為顧客而經(jīng)營企業(yè)，你的公司必須成為所謂的ETDBW-容易打交道的企業(yè)。導(dǎo)致顧客流失的緣故，往往與產(chǎn)品、性能、質(zhì)量或者價(jià)格無關(guān)，而是顧客覺得專門難與企業(yè)打交道。他解釋講：ETDBW意味著從顧客的角度動(dòng)身，盡可能地使顧客與你的交往便捷、經(jīng)濟(jì)。要做到這一點(diǎn)，首先要解決的問題是：如何樣讓顧客能夠更便捷地下訂單、跟蹤訂單，更輕松地看明白賬單？如此做的道理在于，產(chǎn)品的成本只是顧客支付成本的一部分，和你打交道也會(huì)花費(fèi)顧客的時(shí)刻和金鈔票。 哈默講，要為顧客提供更多的增加值，你必須構(gòu)想一個(gè)階梯的概念，階梯的底部是你的產(chǎn)品，頂端是你針對顧客的問題提出的解決方案。然

52、后，通過為顧客提供增加值和服務(wù)，填補(bǔ)其中的空白。 什么緣故那個(gè)治理路徑要綜合營銷和戰(zhàn)略兩個(gè)因素呢？正如杜拉克所言：工商企業(yè)有兩個(gè)、同時(shí)只有兩個(gè)差不多職能：營銷和創(chuàng)新。只有營銷和創(chuàng)新才能產(chǎn)生效益，其余活動(dòng)皆帶來成本。 要成為真正的創(chuàng)新企業(yè)，光進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新還不夠。你必須對創(chuàng)新有更寬泛的理解。戰(zhàn)略和創(chuàng)新的力量（The Power of Strategy and Innovation）一書的作者約翰斯頓（Robert Johnston）指出：市場上最具創(chuàng)意的產(chǎn)品，有可能還競爭只是由一個(gè)獨(dú)特的或一流的商業(yè)模式生產(chǎn)出來的、不那么先進(jìn)的產(chǎn)品。 因此，更實(shí)際的做法是，把創(chuàng)新思維推廣到企業(yè)的整個(gè)商業(yè)模式當(dāng)中，

53、而不僅僅是運(yùn)用于產(chǎn)品之上。成功企業(yè)認(rèn)識到：在商業(yè)模式的方方面面，包括定價(jià)、營銷、采購和分銷等，傳統(tǒng)的運(yùn)作模式并不是最有效率的方式。最具創(chuàng)新精神的企業(yè)，總能找到使它們在市場上獨(dú)樹一幟的全新的商業(yè)模式。 企業(yè)文化 人們專門少把比爾蓋茨和邁克爾戴爾所取得的非凡成就，和企業(yè)文化一詞聯(lián)系起來。但事實(shí)上，微軟和戴爾電腦今日的超強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，完全應(yīng)該歸功于兩位創(chuàng)建者奠定的企業(yè)文化。 四年前，戴爾電腦的股票價(jià)格狂跌66%，公司面臨著如此那樣的危機(jī)。最要命的不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有多么糟糕，而是有一種看法廣為散布：由于公司的經(jīng)營方式對職員個(gè)人的要求太高，造成團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的缺失，職員和顧客都對公司有了成見。當(dāng)時(shí)

54、擔(dān)任戴爾電腦首席運(yùn)營官的羅林斯（Kevin Rollins）曾經(jīng)對strategy + business雜志講：我意識到，在我們的職員當(dāng)中差不多形成了一種只盯著股票價(jià)格、財(cái)務(wù)業(yè)績的企業(yè)文化，一種我能從中得到什么實(shí)際好處的企業(yè)文化。 假如企業(yè)文化顯而易見是問題之所在，解決之道無外乎塑造一種全新的企業(yè)文化。羅林斯和戴爾公司借以除舊迎新的工具，確實(shí)是重新制定了一整套名為戴爾之魂的價(jià)值觀。其中包括：顧客忠誠度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、直接的溝通和關(guān)系營造、世界公民精神，以及奪取勝利的決心。 戴爾公司并不滿足于此，它還使這些價(jià)值觀的執(zhí)行得到評估、測算，并和職員的酬勞掛鉤。顯然，關(guān)于那些關(guān)系到你能拿到多少鈔票的問題，你

55、確信會(huì)倍加關(guān)注。 盡管微軟取得了令人舉世矚目的成功，但同樣廣為人知的是，那個(gè)軟件巨頭在1990年代中期并沒有把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)列入進(jìn)展的重點(diǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)熱潮風(fēng)起云涌之時(shí)，公司必須迅速把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那個(gè)方向上來。然而，那個(gè)戰(zhàn)略的提出者并非蓋茨本人，而是一位微軟職員-他在訪問一個(gè)學(xué)校時(shí)，明白了互聯(lián)網(wǎng)這回事，因此寫了一份備忘錄，最后蓋茨看到了那個(gè)建議。蓋茨下面的職員能夠發(fā)起這場變革，正是微軟企業(yè)文化的一個(gè)寫照。 在最好的首席執(zhí)行官明白什么（What the Best CEOs Know）一書中，克拉姆斯（Jeffery Krames）總結(jié)了微軟在這方面的企業(yè)文化特征：培育一種由創(chuàng)意講了算的文化，為職員授權(quán)

56、，提供行動(dòng)必須的信息。 假如你打算改變貴公司的文化，不妨學(xué)一學(xué)上述幾個(gè)榜樣，看看他們是如何利用價(jià)值觀等措施，建立一種為所有職員所認(rèn)同、同意的理念。此外，還請記住治理大師約翰科特（John Kotter）的告誡：文化的變革是循序漸進(jìn)的，你必須讓職員改變他們做事的方式：行為模式、操作實(shí)踐和組織架構(gòu)等。假如你成功地找到了一種全新的運(yùn)作方式，那就講明你差不多以春風(fēng)化雨的形式，建立了新的企業(yè)文化。 領(lǐng)導(dǎo)力 因此，上述所有的治理路徑，都離不開最后一個(gè)因素：領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力或許是所有治理路徑中涵蓋最寬泛的一個(gè)，但僅就使企業(yè)跨越優(yōu)秀、成就卓越而論，它能夠被界定為帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正變革的那種領(lǐng)導(dǎo)力。 在對時(shí)下治理思

57、想的調(diào)查中，埃德文勞勒（Edwin Lawler III）得出了如此的結(jié)論：真正的企業(yè)變革必須是深思熟慮的、全面完全的。他的一本書的書名倒是一個(gè)不錯(cuò)的注腳-從底層向上（From The Ground Up）。 勞勒認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)必須扁平化，使流程變成橫向的，而不是上下層級式的。應(yīng)該讓職員、而不是經(jīng)理來制造絕大部分的增加值。公司存在的意義在于制造產(chǎn)品、服務(wù)顧客，而不是令自身的存在永垂不朽。也因此，有效運(yùn)作的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力，而不是組織架構(gòu)。 這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)者必須把各不相同的、看似彼此分離的公司運(yùn)作實(shí)踐有效地聯(lián)系起來。例如，領(lǐng)導(dǎo)者要把顧客服務(wù)導(dǎo)向的實(shí)踐和職員治理的實(shí)踐掛鉤，因?yàn)槟軌蛏拼櫩偷墓荆?/p>

58、必定善待其職員-反之亦然。 更具體些，確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備四種強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)變革的能力，威廉邦德在他的試金石（Touchstones）一書中做了分析： 溝通：明確地表述變革的必要性，讓所有人參與到變革流程中來；確定哪些人是應(yīng)該了解組織變革之必要性的關(guān)鍵受眾，并與他們進(jìn)行溝通。 組織：規(guī)劃、設(shè)計(jì)變革流程；依照企業(yè)戰(zhàn)略確定重點(diǎn)任務(wù)。 支持：提供維持變革舉措所必需的資源；為職員提供開展行動(dòng)所必需的授權(quán)；投入必要的時(shí)刻和精力，監(jiān)控變革的整個(gè)過程。 表彰：變革展開之后，對職員進(jìn)行鼓舞；有效獎(jiǎng)勵(lì)那些采納了新方式的職員；認(rèn)可并公開慶祝所取得的成功。 耐心：領(lǐng)導(dǎo)者要有長遠(yuǎn)的眼光、足夠的耐心。真正的企業(yè)變革至少需要

59、五年時(shí)刻，但你最后的收獲，將是一個(gè)卓越的企業(yè)-甚至更多。作者Jet Magsaysay為本刊顧問。你需要一個(gè)新愿景嗎？ 在通往卓越的路途中披荊斬棘之時(shí)，你也許要為企業(yè)確立新的愿景。通過回答下列八個(gè)問題，你就會(huì)明白自己是否需要一個(gè)新的愿景。 人們是不是對變革的目標(biāo)尚存不明白？比如講，關(guān)于哪些顧客應(yīng)獲得重點(diǎn)的關(guān)照，職員是否經(jīng)常提出異議？ 職員是否抱怨工作的挑戰(zhàn)太少、樂趣不夠？他們是否對以后悲觀失望、對現(xiàn)狀憤世嫉俗？ 公司是不是在一步步喪失其主流身份、市場地位和聲譽(yù)？市場上是否出現(xiàn)了能夠更好地服務(wù)于顧客的新競爭者？ 在市場進(jìn)展的大潮中，你的公司是否顯得落伍、脫離時(shí)代了？ 是否有跡象表明，在你的公司里

60、，職員的自豪感正在減弱？有沒有一些職員只是為了工資單而工作，他們?nèi)狈κ聵I(yè)心和歸屬感？ 職員是不是只完成份內(nèi)的工作任務(wù)，而不愿承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；主動(dòng)性不夠，甚至抵制變革？ 職員是否沒有共享進(jìn)步帶來的喜悅？經(jīng)理們是不是開始覺得在公司里沒有什么奔頭？ 企業(yè)里是不是有了一個(gè)異常活躍的流言制造中心？人們還打心底里信任和尊重公司高層嗎？ 記住，依舊忘掉？(發(fā)表日期：2004年10月08日)知識治理包括兩個(gè)方面：該記住的要記住，該忘掉的要忘掉。Pablo Martin de Holan、Nelson Phillips、Thomas Lawrence 著記住，依舊忘掉？這是事關(guān)企業(yè)競爭力的問題。有一家公司