石油企業(yè)加油站人工成本控制問題與實現(xiàn)途徑

1、石油企業(yè)加油站人工成本控制問題與實現(xiàn)途徑近幾年來，隨著國內市場對成品油消費需求的與日俱增，我 國的成品油銷售企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。 以中國石油化工股份有限公 司（下稱中石化）為例，根據(jù) 2009年財富。雜志對世界最大600家 公司的排名，中石化的銷售額高達2078. 14億美元，躍居世界第九位， 成品油的銷售量達到1. 23億噸。中石化這一業(yè)績的實現(xiàn)主要借助于 其遍布全國的2, 900多座加油站所形成的龐大銷售網(wǎng)絡。但是，在這 個銷售網(wǎng)絡中，人工成本控制薄弱、人力資源配置不合理等問題仍然 存在，并制約著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。因此，建立人工成本控制體系、 實現(xiàn)人力資源高效配置，成為我國石油企業(yè)提高

2、盈利能力和員工收入 的有效途徑。一、人工成本的范圍及控制目標.人工成本概念及范圍。人工成本是指企業(yè)在一定時期內（通 常為一個會計年度），在生產經(jīng)營和提供勞務活動中因使用勞動力而 支付的所有直接和間接人工費用的總和。 人工成本范圍包括：從業(yè)人 員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費用、 住房費用和其他人工成本支出，其中職工工資總額是人工成本的主要 組成部分。.人工成本控制的目標。企業(yè)人工成本控制的目標通常可以 分為三類，即企業(yè)利潤最大化、員工激勵實效化和人力資源配置合理化。2. 1企業(yè)利潤最大化。人工成本對企業(yè)來說是一項重要的費 用支出，而對員工來講則是獲取勞動收入的來源。員工

3、為取得收入必須提供自己的體力和腦力勞動來為企業(yè)服務，實現(xiàn)企業(yè)產品增值，進而使企業(yè)獲取利潤。企業(yè)希望通過降低人工成本支出來追求利潤最大 化，但過分的追求低成本也會因為員工抵觸而影響這一目標的實現(xiàn)。2. 2員工激勵實效化?！耙匀藶楸尽钡睦砟钜呀?jīng)滲 透到了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。富有實效性的員工激勵方案， 不但能夠節(jié)約人工成本支出，還能夠有效提高員工的忠誠度，為企業(yè) 帶來發(fā)展與創(chuàng)新的動力。根據(jù)西爾斯公司（Sear研究發(fā)現(xiàn)：“ 員工忠誠度每提高%,客戶滿意度能夠提高1. 3%進而企業(yè)的銷售額 能夠增長0. 6%”.2. 3人力資源配置的合理化。如何使企業(yè)員工發(fā)揮最大的效 用，僅有激勵機制是不夠的，

4、還需要人力資源部門根據(jù)工作的特點和 員工的特性，合理的配置人力資源，做到人盡其才，才盡其用，最大 限度地發(fā)揮每一個員工的作用。這樣才能在有效控制成本的同時為企 業(yè)的經(jīng)營帶來1+12的蝴蝶效應。二、目前石油企業(yè)加油站人工成本控制存在的問題企業(yè)在進行人工成本控制時應該圍繞以上三個目標展開工作。 然而，目前石油企業(yè)對加油站人工成本的控制卻偏離了目標，出現(xiàn)以下問題：.人工成本的投入產出配比存在差異。由于受到計劃經(jīng)濟體 制下粗放經(jīng)營思維模式的影響，國內石油企業(yè)對加油站人力資源的投 入與產出配比觀念不強，對人工成本是否合理、能不能產生最大化的 效益等問題估計不足。加油站在銷售旺季大量的招錄加油員，而在銷

5、售淡季時又不做出相應調整，其結果就是人工成本隨著銷量放大而增 加，但是沒有隨著銷量的萎縮而相應減少，人工成本在總成本中的占比越來越高。據(jù)統(tǒng)計，目前在歐、美地區(qū)，加油站的人工成本只占到 總銷售成本的1%左右，而在我國，這一比例卻達到1.6%甚至更高。.人力資源配置與加油站實際需求存在差異。目前，很多加 油站的人力資源配置存在數(shù)量過剩、 素質不高的問題，不能滿足企業(yè) 的實際需求。由于“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，再加上企業(yè) 對不稱職員工的主動淘汰率低，造成加油站 “吃閑飯”的 人員數(shù)量不斷增加，工作效率越來越低。另外，因為加油員的工作較 為簡單、技術含量不高，加油站錄用的新員工主要是熟人推薦和關系 戶安

6、排，缺乏統(tǒng)一的招聘機制。這樣錄取的員工素質參差不齊，最合 適的人往往沒有被安排到最合適的崗位上。.工時安排模式與市場需求存在差異。在成品油的日常銷售 中存在明顯的高峰期，這個期間內的銷售量可以占到全天銷售量的 60% -70%但是，很多加油站在排班時沒有考慮到銷售高峰期與清淡 期的用工需求差異，還是簡單按照傳統(tǒng)的 “三班倒”排班 這種工時安排模式使加油站面臨銷售高峰期人手緊張，銷售通道擁堵,客戶怨聲載道；而在銷售清淡期加油員卻無事可做的尷尬局面。.激勵機制與員工期望存在差異。加油員是石油企業(yè)零售隊伍中最基層的一線員工，也是員工占比最大的群體。他們的忠誠度對 企業(yè)的發(fā)展相當于大廈和基石的關系。但

7、是，由于企業(yè)缺乏有效的激 勵機制，加油員們對工作缺乏熱情、對企業(yè)缺乏歸屬感，一旦遇到挫 折或外界誘惑，流失的可能性極大。以中石化某二級銷售公司為例， 該公司要維系旗下24座加油站正常運轉，需要加油員 300人左右。經(jīng)統(tǒng)計，2008年離職的加油員為102人，年度員工離職率高達26% , 遠遠高于傳統(tǒng)企業(yè)2-4%的水平。掌握熟練技術的加油員離職將使企 業(yè)在招聘和培訓新員工上支付更高的成本。據(jù)Merck公司的統(tǒng)計“人才流失的基本經(jīng)濟成本為其年薪的 1.2至2倍”.因此 員工流失對企業(yè)來說是經(jīng)濟和人力資源的雙重損失。三、石油企業(yè)實現(xiàn)加油站人工成本控制的途徑針對以上存在的問題，石油企業(yè)可以通過建立加油站

8、人工成 本指標體系、優(yōu)化人力資源配置和健全員工激勵機制等方式來實現(xiàn)對 成本的有效管控。.建立人工成本指標體系。第一，對人工成本采取彈性控制， 保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度， 使人工成本與銷量保持合理比例，這是加油站人工成本控制的核心問 題。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性是因為它能為 企業(yè)帶來產出，從加油站經(jīng)營的角度考察，人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟效益的高低，人工成本支出的極限值必然是收益大于成本。第二，設置人工成本控制指標。根據(jù)加油站的特點，設置人 事費用率指標、人均加油量指標和噸油人工成本指標對人工成本進行 監(jiān)控，其中：人事費用率=人工成本總額“銷售

9、收入”;人 均加油量=成品油銷售量“員工人數(shù)；噸油人工成本=人工成本 支出”成品油銷售量。以上三個指標分別反映了加油站人工成本與收入的配比、員 工的工作效率和人工成本平均值這三個方面的情況。石油企業(yè)可以通過分析本單位近6-10年的人工成本支出數(shù)據(jù)來為各個加油站制定恰 當?shù)目刂颇繕?。第三，建立人工成本預警機制。人力資源部門應該對 人事費用率超過控制目標的加油站進行預警， 及時通過分析人均加油 量指標和噸油人工成本指標，尋找人工成本超支的原因。對人均加油 量指標過低的加油站，應該通過采取精簡員工編制或刺激銷售量增長 等方式來提高員工工作效率；對噸油人工成本指標超標的加油站，則 應該分析成本過高的原

10、因，嚴格控制不合理的費用開支。對于這三項 控制指標長期不達標的加油站，如果一直處于虧損狀態(tài)，則應該及時 關閉；如果存在盈利，則可以采取委托管理的經(jīng)營方式來降低人工成O.優(yōu)化人力資源配置。第一，根據(jù)企業(yè)實際需求，擇優(yōu)錄取 各崗位員工。一方面，在新員工錄用上要一律采用規(guī)范的錄取流程， 即通過對外公告、個人申請、資格審查、知識考試、面試和簽訂勞動 合同等環(huán)節(jié)來完成新員工錄取工作；另一方面，在提拔、任用管理人 員時應該本著“公開、公正、公平”的原則，充分引入競 爭機制，通過業(yè)績“技能考核、競聘演講、民主測評等方式來 發(fā)現(xiàn)人才。同時，石油企業(yè)還應該做好員工的培訓工作，注重培養(yǎng)加 油員一專多能。這一系列措

11、施可以保持加油員隊伍精干、高效。第二，根據(jù)加油站的特點，科學安排工時。通常來說，受到 上下班高峰期和出租車、公交車交接班的影響，城區(qū)加油站在星期一 至星期五早上7點-10點、下午4點-7點是加油的高峰期，這時候加 油員工作負荷最大；而在周末和平時大部分時間，加油員的工作量并 不飽和。針對這一現(xiàn)象，加油站在排班時，應該在確保銷售高峰期加 油員人手的前提下，盡量通過減少平時加油員數(shù)量和鼓勵客戶自助加 油的方式，科學安排工時，提高工作效率。第三，通過抓好非油銷售，攤薄人工成本。非油銷售是指加 油站利用網(wǎng)點優(yōu)勢，進行成品油之外的產品和服務的銷售。非油銷售 的產品及服務大體可分成食品、飲料等便利店產品和

12、汽車養(yǎng)護服務。 來自Spire咨詢公司的市場研究報告顯示，非油銷售在歐洲石油企業(yè) 中至少占到總銷售額的10% （例如德國殼牌公司和波蘭國營石油公 司），而在中國，這一比率還不到 1%,還有巨大的提升空間。因此， 石油企業(yè)在注重主營業(yè)務的同時，應該充分利用加油站的人力資源， 提高非油銷售在總銷售額中的占比，有效的攤薄人工成本。.健全員工激勵機制。針對長期以來，由于勞動力價位水平 整體偏低，加油站無法拉開員工的分配檔次現(xiàn)象， 石油企業(yè)應該建立 ”金字塔型“薪酬體系，即對原來扁平的薪酬等級進行調整，形成多層次、寬幅度的薪酬體系。”金字塔型“薪酬制度應采取基本工資與星級員工補貼相結合的方式制定?；竟べY按 銷售量與噸油含量工資來確